郭樹清：建行志

　　作為中國建設(shè)銀行的董事長，郭樹清顯示了一個(gè)金融家特有的清醒和冷靜，或許正是由于這種素質(zhì)，讓他一次次被推上了中國金融改革的風(fēng)口浪尖

　　文/本刊特約記者 王塵

　　2005年10月27日，忙碌了7個(gè)多月的郭樹清終于可以稍微松一口氣了。在他成為中國建

設(shè)銀行股份有限公司的董事長216天后，他終于帶領(lǐng)這家銀行成為了中國四大商業(yè)銀行中第一家在海外上市的銀行。

　　整個(gè)上市的過程非常成功。這次建設(shè)銀行的公開上市招股，面向全球發(fā)售264.86億股H股，發(fā)行比例為12%，并且全上市、全流通。其中香港發(fā)售19.86億股，占總發(fā)售量的7.5%；國際配售244.99股，占92.5%，發(fā)行總金額約為622億港元，折合約80億美元。創(chuàng)下香港歷來上市集資金額的最高紀(jì)錄。如果考慮到當(dāng)日恒生指數(shù)下跌了77點(diǎn)，那么建行的逆市而上就顯得更為不易了。

　　但作為建行履新不久的掌門人，郭樹清此時(shí)此刻并沒有被喜悅沖昏頭腦：“上市不是我們改革的目的，甚至也不是股改的目標(biāo)，頂多是一個(gè)階段性目標(biāo)。但是上市可以加快改革，有力地促進(jìn)我們經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，這正是我們?yōu)槭裁匆�上市的原因。我們還有許多事情要做，還需要在許多方面進(jìn)行根本性的改造，真可謂萬里長征邁出了第一步。”

　　42歲的郭樹清顯示了一個(gè)金融家特有的清醒和冷靜，或許正是由于這種素質(zhì)，讓他一次次被推上了中國金融改革的風(fēng)口浪尖。

　　臨危受命

　　2004年1月6日凌晨3時(shí)15分，新華社發(fā)出了一條重大消息：國務(wù)院決定對(duì)中國銀行和中國建設(shè)銀行實(shí)施股份制改造試點(diǎn)，動(dòng)用450億美元國家外匯儲(chǔ)備為其補(bǔ)充資本金，在新資金的支持下，中行、建行的上市計(jì)劃也將相應(yīng)加速。

　　作為改革的關(guān)鍵配套措施，中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司作為中、建兩行出資人，于2003年12月16日注冊(cè)，注冊(cè)資本金3724.65億元人民幣。其董事、監(jiān)事分別來自中國人民銀行、

　　中國銀行改革的號(hào)角已經(jīng)吹響，而郭樹清被推上了最前線，作為匯金公司董事長的他注定將和建行結(jié)下不解之緣。

　　2005年3月14日，時(shí)任建行董事長的張恩照傳出“出事”的消息；兩天后，建行董事會(huì)接受張恩照辭呈；3月17日，郭樹清臨危受命擔(dān)任建行黨委書記；一周后的3月25日，郭樹清正式成為建行董事長。

　　這并不是一個(gè)容易的差事。當(dāng)時(shí)的建行已經(jīng)處于股改上市的關(guān)鍵時(shí)期，可以說，全中國乃至全世界的目光都集中在這家中國國有大銀行身上，因?yàn)槊總�(gè)人都想知道，中國政府全力推動(dòng)的金融改革到底效果如何。張恩照事件無疑給這一切蒙上了一層陰影，外界懷疑的言論一時(shí)鋪天蓋地。誰能讓建行從這樣的打擊中走出來？臨危受命的郭樹清給出了自己的回答。

　　熟悉郭樹清的人都知道，郭早年曾任職原國家計(jì)委，后來出任央行和外管局要職。在國家外匯管理局任局長期間，面對(duì)

　　“外管局局長是個(gè)壓力極大的職位，因?yàn)槊刻煲�面�?duì)幾千億美元的外匯儲(chǔ)備，稍有失誤損失就難以估量，但郭局長似乎有鋼鐵一般的神經(jīng)。”國家外匯管理局的一位工作人員對(duì)記者說。

　　這位有鋼鐵一般神經(jīng)的外管局長，同時(shí)也具有一流的職業(yè)素質(zhì)。據(jù)社科院一位學(xué)者介紹，郭有比較強(qiáng)的學(xué)術(shù)背景和深厚的學(xué)術(shù)素養(yǎng)，平時(shí)喜歡寫、喜歡思考，不輕易附和盲從別人。當(dāng)郭樹清當(dāng)選為建行董事長后，有境外媒體評(píng)價(jià)，郭在同境外媒體交流時(shí)操一口流利的英語，這有助建行上市時(shí)樹立國際市場(chǎng)形象及更好地同國際投資者交流。“郭彬彬有禮的舉止能令國際投資者對(duì)建行留下較好的印象。”

　　亂世重典

　　彬彬有禮絕不是郭樹清的全部性格特征。在成為建行董事長后，郭開始大刀闊斧地對(duì)建行進(jìn)行了一系列的改革，其果斷和不留情面的行為方式也給人留下了深刻印象。

　　在履新伊始郭樹清就表態(tài)：正處于股改關(guān)鍵時(shí)期的建行迫切需要以鐵的紀(jì)律和鐵的規(guī)章制度強(qiáng)化問責(zé)。5月23，執(zhí)掌建行董事長一職不到兩個(gè)月，郭樹清就頒布了一項(xiàng)內(nèi)部文件《關(guān)于追究案件發(fā)生機(jī)構(gòu)及其上級(jí)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任的規(guī)定》。

　　按照這一規(guī)定，建行領(lǐng)導(dǎo)人員具有以下四種情形之一的應(yīng)當(dāng)引咎辭職：一是轄內(nèi)發(fā)生多起案件或重大違規(guī)問題；二是涉案金額巨大或損失嚴(yán)重的；三是案件性質(zhì)嚴(yán)重，社會(huì)影響惡劣的；四是嚴(yán)重挫傷員工積極性的。

　　這一規(guī)定首開了國有銀行領(lǐng)導(dǎo)人問責(zé)的先河，也在整個(gè)建行系統(tǒng)掀起了一場(chǎng)前所未有的“問責(zé)風(fēng)暴”。由此引發(fā)了建行湖南分行行長孫建成、山西分行行長梁富成等3個(gè)省級(jí)分行行長“引咎辭職”的風(fēng)波。

　　此前，在郭樹清履新董事長僅一月有余的4月下旬，建行就開展了一項(xiàng)拉網(wǎng)式的檢查，重點(diǎn)是對(duì)基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督制約，其中對(duì)不善管(領(lǐng)導(dǎo)班子軟弱，戰(zhàn)斗力不強(qiáng))、不敢管(領(lǐng)導(dǎo)班子私心重，自身不正)、不能管(領(lǐng)導(dǎo)班子管理水平、控制能力有限)的領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員，將進(jìn)行調(diào)整、充實(shí)。

　　外界評(píng)論郭樹清這些舉動(dòng)是有意重塑國有商業(yè)銀行的形象，彌補(bǔ)張恩照事件給建行帶來的受損的國際聲譽(yù)，同時(shí)這也是建行股改的必經(jīng)之路。

　　對(duì)于銀行改革過程中出現(xiàn)的問題，郭樹清有他自己的理解：“改革和加強(qiáng)管理是有一定關(guān)系的——如果沒有改革，這些犯罪分子可能還會(huì)隱藏在我們的金融機(jī)構(gòu)之中，繼續(xù)侵蝕我們的國有資產(chǎn)。應(yīng)該說，現(xiàn)在問題暴露了，有利于我們進(jìn)一步加快改革進(jìn)程。”

　　建行的下一步

　　“坦率地說，我認(rèn)為內(nèi)部改革和管理比公開上市更為重要。半年多來，我只把20%的時(shí)間放在上市問題上，其余80%的時(shí)間都用來抓內(nèi)部的各項(xiàng)工作。”郭樹清說，他認(rèn)為，上市后的建行下一階段面臨三個(gè)方面挑戰(zhàn)：

　　一是要應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的外部競(jìng)爭(zhēng)，特別是應(yīng)對(duì)銀行業(yè)全面開放后的嚴(yán)峻形勢(shì)；二是要完善內(nèi)部組織架構(gòu)，包括推行業(yè)務(wù)單元制，減少橫向?qū)蛹?jí)，建立成熟的激勵(lì)約束機(jī)制等等，這些就比較難了；三是全體員工的觀念更新，從過去的“官商”作風(fēng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹⒁允袌?chǎng)為導(dǎo)向”的服務(wù)理念。

　　“第三個(gè)問題是最為要害、最為困難的一個(gè)問題。”郭樹清特別指出。郭舉例說，他來建行不久就發(fā)現(xiàn)，許多網(wǎng)點(diǎn)的排隊(duì)問題非常嚴(yán)重；有些匯款和轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)非常繁瑣；住房貸款和還款及

　　“國有獨(dú)資商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革最根本的也是最困難的，是全體員工要真正轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變觀念。轉(zhuǎn)變思想有很多方面的內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是培育建設(shè)銀行新的企業(yè)文化，重點(diǎn)是樹立‘以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向’的經(jīng)營理念。不是上面制定制度辦法、下面執(zhí)行，而是每個(gè)員工確確實(shí)實(shí)要‘換位思考’，從客戶、市場(chǎng)的角度來考慮改進(jìn)服務(wù)，提高效率。若建設(shè)銀行33萬人的觀念都能轉(zhuǎn)變到適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念上來，我們的改革就成功了。”郭樹清說。