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峰峰集團公司緊緊圍繞企業改革發展、結構調整、扭虧脫困三大目標，大力推進觀念創新、管理創新、科技創新、體制創新和結構創新，在企業中推行全面預算管理，將企業全部生產經營活動納入預算管理，取得了良好的經濟效益。此成果獲得2004年度河北省企業管理現代化創新成果一等獎。
——建立全面預算指標體系。由分專業、分部門的行政審批管理改革為集中統一的
全面預算管理，建立健全了預算指標體系，以總預算統領和協調專業預算，專業預算與總預算之間通過現金流量互相鏈接，確保全面預算管理的科學、合理。
——流程再造。在煤炭銷售實行收購制、物資供銷實行配送制的基礎上，以全面預算為主線，調整部門職能，明確預算主體，實現業務流、物資流、資金流的整合。
——建立預算平臺。對原煤成本按數學模型測算，對非煤產業按凈資產收益率測算，對生活后勤按定額補貼。
——完善制度。從集團公司到分、子公司、礦廠、區隊，按照管理權限，結合實際情況，建立和健全全面預算管理制度，保證全面預算管理體制、機制的正常運轉和作用的有效發揮。
——加強貨幣資金預算管理。以現金流為核心，進一步強化貨幣資金預算編制和審批程序，完善貨幣資金收支網上適時監控，先預算、后結算，確保貨幣資金按預算管理和使用。
——建立數據鏈接系統。建立了一系列數據鏈接系統，確保預算編制數據的準確、及時。
——手段更新。加快應用企業資源規劃（ERP）系統，利用網絡技術、適應流程再造、整合企業資源，通過組織、流程、管理與信息技術的整合，將信息流、物供流、資金流四流合一，業務與專業、預算與結算集成，從業務源頭到流程的全面預算控制。
全面預算管理的實施，使企業管理體現出了戰略規劃與年度目標的一致性、業務流程與控制過程的完整性、預算編制與生產技術條件的系統性、網絡技術與過程控制的適時性、管理體制與運行機制的創新性的特點，取得了顯著成效。企業效績評價結果，由2002年的中級上升到2003年良好水平。2004年全面預算指標又向更高水平邁進，利潤實現7048萬元，同比增利3758萬元，比預算值增利2403萬元；主營業務收入實際完成40億元，同比增加12億元；凈資產收益率同比增加1.22個百分點，比預算值提高0.88個百分點；流動資產周轉率比同期加速0.3次，比預算值提高0.29次。
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