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“一是因為埃森哲有過在中國召開全球性會議的先例；二是中國成為全球咨詢業務增長最快的市場�！�
埃森哲(Accenture)全球CEO比爾·格林認為，這兩個原因足以解釋埃森哲選擇中國上海召開全球客戶大會的緣由。不過，他中國之行的第一站是北京。為這家國際著名咨詢公司工作長達27年的比爾·格林說，他愿意到不同地區考察，以了解埃森哲是否真的幫助客戶提
高了執行力。10月17日，他在北京嘉里中心的埃森哲中國辦公室接受了本刊記者的專訪。
執行真的很重要
《商務周刊》：我注意到，您在國外演講時常把執行掛在嘴邊，那么您上任以來，是否給埃森哲帶來了執行力的提升？
比爾·格林：咨詢行業存在的目的就是幫助客戶實現價值，如果不強調執行，這家咨詢公司就難以生存�，F在咨詢公司出現兩個趨勢，一個是咨詢公司通過兼并、重組可能會產生一些行業內的巨頭；另一個趨勢是通過剝離產生的中小型咨詢公司開始針對專業市場。這兩種趨勢反映了咨詢行業本身固有的動態關系，也是發展成熟后的自然變化。但是這個行業無論如何變化，不同咨詢公司之間的競爭說到底是執行力的競爭。
埃森哲作為一家全球性咨詢公司，很幸運地持續保持了比競爭對手高一倍的業務增長率，這也是我們強調執行力的結果。因為很有力的證明就是，兩年前，埃森哲特別重視與麥肯錫、畢博等公司在戰略咨詢領域的競爭。但是發展到今天，技術集成和流程外包已經成為增長最快的業務，這種變化就是當初我們制定的戰略發展路徑。現在，外包業務在埃森哲的總體業務中占有38%的比重，如果一切順利，2007年時，我們的外包業務在整體營業收入的比重可以占到50%。
《商務周刊》：不過，這種業務結構的變化只反映了埃森哲戰略執行的結果，埃森哲的執行過程有什么特別之處？
比爾·格林：埃森哲是強調全球運作的高效率和在地域市場快速響應能力的公司。這樣，我們就可以把全球的經驗、知識和做法滲透到不同地區性市場，支持當地的企業。所以全公司的知識共享以及協同一致的目標是執行過程的關鍵。
其次，埃森哲的發展道路一直非常謹慎和務實。因為埃森哲的業務范圍橫跨三個領域：管理咨詢、系統集成、流程外包。為了從三個方面更好服務于客戶，進入市場時，我們必須保障每項舉措是切實可行的，并給用戶帶來實際效益。例如在發展外包業務時，我們一開始是做相關IT系統的技術建議，然后介入客戶流程，接下來小規模地做一些技能培訓�，F在已經證明，這種漸進式的業務發展方式非常適合中國市場，我們已經有效地在中國拓展外包業務。
再者，你可能聽說過波士頓矩陣或者其他的管理方法，但是這些虛無縹緲的理論分析方法在實踐中證明是無效的。為了使服務產生價值，我們投資建立了埃森哲技術實驗室，并選擇試點客戶進行各種解決方案的適用性實驗。當埃森哲研究的解決方案被客戶證明是有效時，就會真正推向市場。這樣就保障了每個業務目標是可執行的。
《商務周刊》：在內部管理方法，埃森哲公司與其他咨詢公司相比有哪些不同之處？
比爾·格林：從進入中國市場開始，我們經歷了學習、體驗、培養的過程。這種過程是在業務增長和組織架構擴張中螺旋式提升的。
剛進入中國市場時，埃森哲在大中華區不足300人，現在已經擴張到2000人的規模，他們對于中國客戶的業務目標非常清晰，這就證明埃森哲的服務質量得到保障。并且，我們內部有嚴格的人才激勵機制，鼓勵任何創意的產生。如果在咨詢過程中，通過向客戶學習并發現了新的需求，我們可以通過技術研究，在不同業務的研究人員協作中將創意變成現實。我們可以由此體驗客戶成功的喜悅。
現在，埃森哲在五大業務領域和三個業務專長占據優勢。五大業務領域即金融、電信、能源、政府和高科技行業，而三個業務專長則是戰略咨詢、技術集成和外包服務。我們根據地區市場和行業性客戶劃分，并綜合業務領域和專長等因素形成多元的矩陣管理架構的組織架構。例如，我們不需要僅懂得戰略咨詢而沒有行業特長的專家，真正需要的是那些在金融或者其他行業有運作經驗、并能深知業務方向的綜合性人才。這樣就形成了一個非常深度的、差異化的、獨特的組織。組織架構的嚴密性和整合性，也是埃森哲執行力的保障。
最重要的是客戶能力的提升
《商務周刊》：在您看來，中國企業在執行力方面主要面臨哪些問題？
比爾·格林：我認為中國企業要保障企業有明確的戰略目標，然后才強調執行，這是比較合乎邏輯的。這就要求一個企業的領導對這個企業的掌控力。決策層須明確，企業的業務增長不是在一瞬間完成的，而是一步步地進行增長，只有做到這一點，我們才可以有強調執行力的前提。
其次是人才問題。我認為中國企業有很多好的創意，關鍵是如何把這些想法和主意變成實際的商業價值，這就需要創新的激勵措施。有時中國大型國有企業商業人才和管理人才的稀缺，使之忘卻了有效的激勵與執行力的關系。
最后一個因素是控制。不少中國企業是缺乏流程管理和和業務控制機制的�？刂屏Σ粌H能幫助企業提高效率，更重要的是使企業組織的執行進程更加優化。所以，一個真正有執行力的實體在業務、管理和控制力三方面肯定是優秀的。
《商務周刊》：埃森哲在如何幫助中國企業提高執行力？
比爾·格林：當服務于中國客戶時，埃森哲一直非常審慎。在為中國企業提供解決方案時，我們曾做過很多文章。我們強調提前為用戶考慮一步，在為客戶做戰略咨詢時，就會考慮他們下一步的需求。例如我們制定戰略咨詢方案時，就會考慮組織設計、業務規劃等因素，并盡量將這些因素對戰略規劃的影響細化，幫助客戶在組織設計、業務規劃方面與同行業競爭對手產生差異性的競爭優勢。
其次，在流程設計方面，我們會反復與客戶溝通。我們不建議用戶完全拋開現有的流程管理系統或者信息系統，通過“極具破壞力”的系統采購來解決流程中的問題，因為這不是穩妥的做法。我們建議，客戶在優化流程和提高執行力時，投入有限的資金和有效的管理工具，在逐步改進中提高業務層面的執行力。
再者，中國是變化的市場，一個靜態的咨詢方案不解決任何問題。所以我們在幫助客戶提高業務執行能力時，做了大量溝通工作。這種溝通已經不限于咨詢或者業務層面。埃森哲隨時都愿意與客戶溝通，有時那些經驗豐富的咨詢人員會在客戶那里共同工作。即使為客戶制定的解決方案已經處于正常運作狀態，我們也會做大量的回訪，再次幫助他們解決問題。我們在長期溝通中，已經超越了客戶關系，最后會成為密切的業務伙伴。
與此同時，由于埃森哲在戰略咨詢、系統集成、流程外包方面可以為用戶提供全方面的服務，這樣在幫助用戶提高執行力時更能發揮綜合業務的優勢。
《商務周刊》：既然埃森哲為客戶提供綜合性服務，這是否認為埃森哲可以從單個客戶那里獲得更豐富的咨詢收入？
比爾·格林：這是個誤解。咨詢公司永遠不能將獲得咨詢項目收入作為為客戶服務的首要原因�？蛻籼岣邎绦辛�，并產生價值，遠比項目收入本身能夠帶來更豐厚的回報。埃森哲公司的風格之所以非常審慎，就是在于我們希望同客戶共同成長。在服務客戶時，埃森哲自身的執行能力不斷提升，我們的業務才可以長期存在并發展。
其次，我們在服務客戶時，并不一味鼓勵有高額的項目投入獲得執行力和價值提升。有些項目是固定收費的，有些項目收費是與客戶執行狀況相掛鉤的。有時，客戶對于業務目標執行狀況是經過第三方機構進行公證的，所以有時客戶沒有達到業務目標，我們項目收費也會自然遞減。
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