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本報記者 石玉
SAP全球CEO孔翰寧(Henning Kagermann)又來中國了，與以往每次一樣他要發表一次重要演講，不過這次他還帶來一份頗有份量的研究報告——由《經濟學家(Economist)》進行的一項全球調研報告《2010商業展望》。
2005年7月11日，孔翰寧博士在北京嘉里中心飯店對《時代人物周報》特別指出，報告中一項重要發現是：全世界50%以上的接受調研者認為未來五年內中國將是企業發展的最佳環境，美國在這一測試中位居第二，而支持中國的接受調研者人數幾乎是美國的五倍。
《2010商業展望》的另一重要發現是：將近80%的中國管理人員已經意識到信息科技不單只是降低成本的工具，更是獲取長期競爭優勢的重要因素。
當然，孔翰寧不僅僅是來宣布全球企業家對中國的信心的。他對《時代人物周報》說：“中國的管理人員已經明確意識到IT的長遠的戰略性價值。他們需要把握發展的良機，從其他市場實施IT的失敗經驗中吸取教訓，趕超競爭對手。1992年至今，SAP已經成功的幫助了1000多家中國企業實現了夢想，我們有信心支持更多的中國企業盡早實現信息化�！�
作為全球最大的企業管理軟件解決方案提供商SAP的董事局主席CEO，孔翰寧此時來中國還有一個任務，那就是與最大的競爭對手Oracle(甲骨文)展開一場近身“肉搏”。
目前，在全球的商務軟件市場領域，SAP占了18%的份額，Oracle是10%，而中國一直是雙方競爭最激烈的戰場。今年以來，中海油、北京首都機場、TCL、海信等眾多的企業都改用了SAP的軟件，其中很多客戶就是SAP從Oracle手中成功策反的。而Oracle不甘示弱，在上月實施了一項極為罕見的赤裸裸的競爭行為，“OFF SAP(脫離SAP)”計劃，直接引誘SAP的客戶，宣布R3系統客戶可以用原有軟件兌換100%的Oracle應用軟件許可認證，從而實現由SAP到Oracle應用的過渡。
Oracle這項計劃實施以來，SAP方面一直沒有正面回應。在嘉里中心飯店接受《時代人物周報》專訪時，孔翰寧很自信地說：“SAP將大規模拓展在上海的SAP中國研究院，計劃在該研究院竣工時擁有1500名工程師。屆時，該研究院將成為SAP在全球的重要研發中心之一。SAP必將在中國市場打敗Oracle公司�！�
最安靜的軟件巨頭
樸實和內斂是這個公司的傳統之一
來自德國的SAP是歐洲最成功的軟件公司、世界第三大獨立軟件公司�！敦敻弧�500強中80%以上的企業都是SAP的客戶。“SAP是惟一一個趕上這個迅速發展的時代的歐洲新興技術公司”，美國《財富》雜志這樣評價。
1972年，迪特馬·霍普(Dietmar Hopp)和哈索·普拉特納(Hasso Plattner)領頭的5名IBM的年輕人相信他們的雇主正在錯失一個巨大的市場。越來越多的大企業需要標準化的商業流程軟件來取代昂貴的定制使用，但當時的IBM一心只想賣出更多的大型機。迪特馬·霍普和哈索·普拉特納在1972年決定成立自己的公司并探索能夠讓商業更有效的途徑，三十多年后，SAP的軟件已經為120多個國家的18800多家企業使用。
SAP公司是惟一一家來自美國以外的最成功的IT巨頭，被稱為“萊茵河畔的硅谷公司”。公司內部擁有像硅谷一樣開放、自由的氣氛。在SAP沃爾多夫總部訪問時，微軟的總裁比爾·蓋茨這樣評價道：“(它)與微軟的風格相似——年輕、熱情、勤奮�！�
雖然SAP與硅谷公司有諸多相似之處，但兩者最大的不同是，SAP總是低調，不張揚。在高科技業界，傳聞最少的大概就是SAP公司了。
作為SAP的創始人之一，霍普退休前一直開著箱型車上班，中午到員工餐廳用餐，常穿運動衫。在歐洲富豪榜排名第三的他至今仍然住在位于沃爾多夫的鄉村別墅里，那所房子與比爾·蓋茨和拉里·埃里森的豪宅無法相提并論。2001年11月，時任聯合主席兼CEO的孔翰寧來中國訪問，去首都機場乘坐的是一輛租來的中巴，在中央電視臺錄制節目，也是他第一次上電視。
一點沒有IT人張揚風格的孔翰寧，看上去更像一名學者，他確實是一名優秀的物理學家和數學家，而他的名片印著“教授”。
總是笑容可掬的他被國外媒體用“安靜”這樣的詞來形容，在《時代人物周報》面前，這位掌管著一家年收入近百億美元的大型軟件公司的CEO，不像國內的所謂IT巨子們那樣滔滔不絕、手勢不斷，相反，他是真的“安靜”地傾聽然后解答。
孔翰寧也是財務管理方面的專家，他于1982年加入SAP公司，最初他負責項目管理和財務管理軟件的設計，1991年成為SAP總部執行董事會成員，1998年5月成為SAP公司兩位聯合主席之一、兩位CEO之一，負責SAP全球業務，包括銷售、咨詢和客戶關系。此外他還負責地區協調和SAP行業發展規劃。
在擔任聯合主席期間，英國《金融時報》曾經評價“哈索——孔翰寧”是一對個性鮮明的奇妙組合。這兩個CEO個性完全不同，哈索像一個永遠不服輸的運動員，熱衷于高爾夫和帆船，他是云游四海的技術夢想家和強硬果敢的超級推銷員，哈索被認為是SAP的精神領袖，是SAP的符號人物；而孔翰寧則扮演著一個務實可靠、講求效率的成本控制專家和管理高手角色�？缀矊幈容^內斂，他的風格是平和而講究效率，是不折不扣的執行者。
在SAP內部，孔翰寧被視為公司創始人、首任“精神領袖”荷普的理想接班人。兩個人都同樣冷靜、睿智、極端地關注細節，據稱這位前會計產品部的經理至今還能記住該軟件的每一條源代碼。
2003年5月，孔翰寧開始獨掌SAP公司，哈索在擔任監事會主席前說：“我非常幸運能夠與孔翰寧博士聯手合作，使SAP不斷取得成功�？缀矊幉┦繉AP做出了極其杰出的貢獻，而且，他對SAP的未來有著非常明確和杰出的構想。”
孔翰寧確實知道SAP最需要什么。在他獨掌大權后的第一周，他嚴明了公司紀律，取消了一部分雇員的電話特權并要求另外一些人用視頻會議代替過于頻繁的商務旅行，并且要求軟件發展人員把精力放在關注客戶到底想要什么上。
完善的管理離不開奇思妙想和果斷的執行，加上少許運氣。近3年來， 57歲的孔翰寧管理下的SAP公司就擁有了這3項要素。在他領導下，SAP公司不僅完全躲過了技術泡沫破滅所帶來的沖擊，而且作為向會計、銷售管理和制造行業提供軟件的主要供應商，SAP還鞏固了自己在全球市場的領導地位。SAP公司2004年的利潤額比上年增長22%，達到34億美元，營業額將上漲7%，達到97億美元。如今，全世界規模最大的公司中，超過2.45萬家公司把SAP的成套軟件當作自己的中樞神經控制系統，SAP公司也因此成為全世界第三大軟件公司。
在孔翰寧的領導下，SAP贏得了業界的普遍信賴。SAP并沒有強迫顧客只使用自己的產品，相反，公司為顧客提供了可以把各種成套軟件融合為一體的工具。分析人士預計，SAP公司2005年的營業額還會提高10%，從而超過Oracle公司公布的8%的增長預期。而這一目標的實現絕不是僅僅依靠運氣就能做到的。
不相信任何管理哲學
或許實現價值比發財更吸引人
盡管領導著全球領先的企業管理軟件供應商，可是孔翰寧不止一次語出驚人地說過：“我不相信任何管理哲學�！�
孔翰寧的想法來自于自己的經歷。當年他被招進SAP時是一個物理學家，自己想去做后勤模塊研發，卻被安排去做財務模塊研發。盡管做的是自己不擅長的，可是孔翰寧還是努力去做。此后的經歷讓他相信，只要敬業和用心，沒有什么事情是做不好的。1991年年初，孔翰寧加入了公司執行董事會。又過了7年，這張管理層的“新面孔”就成了公司的聯席主席。
“管理成功沒有什么秘密，應該是把最適合自己發揮的原則用在最恰當的機構里，我對公司的管理遵循三個原則，首先就是凡事要盡力、敬業、專注；其次是不要害怕或懼怕任何挑戰和困難；第三很重要，要明白管理不僅僅是管理那么簡單，而是你自己要先去理解、去鉆研�！笨缀矊幭颉稌r代人物周報》道出了自己的心得。
德國模式一般被認為是僵化的，可是SAP確實是一個異類。它不僅保持了 “德國制造”的高品質，而且在內部也以新方式進行管理。
SAP一直保持了兩層結構，即公司董事會與下屬公司；在SAP只有三種階層：董事會、部門主管與員工。每個員工都可以直接發電子郵件給董事會主席孔翰寧。
在SAP，員工可以留長發，可以穿T恤衫和藍色牛仔褲，可以在一天的任何時間上班，可以在公司的咖啡屋里享受到免費食物，只需付食物稅就可以喝到不間斷供應的濃咖啡。騎自行車上班的人甚至可以在辦公室里淋浴。工作3年后，員工可以獲得公司配發的汽車。
孔翰寧微笑著對《時代人物周報》說：“人們究竟幾點去上班、衣著怎樣，并不重要，只要他們有創造力就行了，假如1個人一天只工作3小時，但比另一個從早晨6點干到晚上6點的人做出更多成果，前一個人的工作不是更有價值嗎？我們要注意文化中的精髓。有人說美國公司做得好，因為他們的市場營銷做得很好。我覺得，從這個角度來講，我們需要向美國公司學習。但我同時覺得，我們重視工程技術的文化應該保留下來。”
他認為，硅谷文化和SAP文化的差別是：硅谷文化使人們對于某個產品充滿激情的原因是因為人們的發財夢，但在SAP公司，對于市場和人才資源及客戶關系都是做長遠投資，SAP要實現的目標是為人們提供價值。
從去年開始，全球許多大公司紛紛裁員，但SAP則計劃兩年內，把全球員工數增加一倍，達到45000人�？缀矊幭嘈臩AP完全有能力吸引大量的人才加入。無論在世界各地的哪一個分公司，每一個曾經在SAP工作過的員工似乎都會對SAP擁有某種難以割舍的感情，SAP大中國區執行副總裁黃驍儉就是離開又返回的典型例子。
SAP每年的人員流動率都在2%以下，而一般同業的流動率則在10%～20%之間。在一次不記名的調查中，94%的員工(平均年齡35歲)表示“對公司整體狀況十分滿意”，而在其他高科技公司的類似調查中，這個數字是74%。
SAP公司在人力資源上的花費占總營業額的36%。公司所提供的豐厚條件吸引了優秀人才前來工作:大學畢業起薪為7.3萬馬克，博士為8萬馬克。員工餐廳用餐與各辦公樓飲料免費供應，還有免費的桑拿與運動設施。若是每年出差達1萬公里以上，可以申請一輛中檔車代步。員工若想建造屋舍或購買公寓，還可以向公司申請長期無息貸款。
據美國《財富》雜志報道，世界10家規模最大公司中的7家、10家最賺錢企業里的9家，都使用SAP軟件�？缀矊幐嬖V《時代人物周報》,作為一家德國企業，之所以會在ERP領域領先于美國公司，一開始是依靠了德國的制造業，但是，企業要發展就必須成為一家世界性的公司，要了解各地的客戶。SAP的成功就在于盡可能地去適應本土文化。
龍虎斗江湖
孔翰寧選擇了與微軟合作打擊最主要的競爭對手Oracle
財富雜志曾評價“SAP可能是惟一一家強大到可以為世界其它地方制訂規則的歐洲軟件公司，它并不模仿美國的公司模式，而是利用一種獨特的歐洲方式開展業務，并已獲得了驚人的成就。”
與微軟合作
SAP的R3軟件曾被Info Week雜志稱為，“自邁克爾·杰克遜的暢銷曲‘顫栗’推出以來最受歡迎的光盤”。
然而孔翰寧卻不滿足：“我希望能夠領導SAP進入像微軟、IBM這樣的巨擘行列”。他已要求SAP在2005年拿下全球企業管理軟件市場60-70%的市場份額，并進一步提升目前23%的邊際利潤。
和幾乎同時成立的微軟相比，SAP無論市值、營業額還是利潤，都遠遠落后于對方。從2001年開始，微軟就從技術手段和軟件所涉足的業務領域展開了一系列的研發與市場動作，這就是業內熟知的“.net”戰略和“MBS”(Microsoft Business Solution)策略。MBS戰略推出一年后，2002年，微軟在全球ERP市場中所占的份額就為4.9%。2003年MBS的收入已達10億美元。
面對微軟咄咄逼人的態勢，孔翰寧雖然在私下里一直告誡員工要警惕這個最強的競爭對手，卻在明里與微軟談起了合并。雖然幾個月的談判被業界和媒體稱為做秀，但是雙方還是達成了一個松散聯盟協議，一個共同的技術支持中心和一個共同的市場營銷基地將在德國設立。
2005年6月，SAP和微軟同時宣布將聯手開發和銷售集雙方兩款新產品“Mendocino”，微軟的Office軟件和SAP商務管理軟件將嫁接到SAP即將推出的商務管理平臺。
據《時代人物周報》了解，除了吸引更多的小型獨立軟件開發商，SAP還采用了與巨頭聯盟的方式，目前已有包括IBM、微軟、英特爾、思科、EMC、CA、Macromedia 、Mercury、Adobe、賽門鐵克在內的數家公司已經許可了它的技術，開發針對SAP產品優化的產品。
坐收漁利
然而，孔翰寧并不認為軟件業的未來是“寡頭”時代，相反，在比爾蓋茨和埃利森大肆并購企業級軟件供應商時，他認為，具有創新能力和靈活性的小型軟件企業同樣面臨著很多機遇。未來軟件業的格局會形成大型企業周圍圍繞著諸多小型軟件企業的局面。其中大型企業將為小型企業提供開放并且統一的商業流程平臺，幫助其在平臺上創新及研發。而未來中型軟件開發商會退出市場。
仁科公司(Peoplesoft)的CEO康可為(Craig Conway)攻擊過“SAP的產品像混凝土一樣僵化”，可是他沒能逃掉被Oracle收購的命運，孔翰寧和SAP卻還異常健康地活著。
當Oracle收購仁科時，孔翰寧沒有絲毫地緊張，因為這兩家公司在企業管理軟件領域的份額即使加起來也還是超不過SAP。帶著這份自信，他組織公司利用這個時機挖走了很多Oracle和仁科的客戶。
事實上，在Oracle的收購完成后，SAP的股價和市場份額一直處于上升階段，“今天，企業客戶越來越不希望冒險，在一個安全就是性感的新世界里，SAP將俘獲最多的眼球，”AMR調查公司的分析員謝潑德解釋說。
此次來華，孔翰寧還宣布SAP公司在中國正式推出企業服務架構(ESA)。據了解這是其全球“平臺化”戰略的一部分。SAP正在全球積極吸收第3方開發商為SAP軟件編寫附加程序。
美國國家技術和標準發展局曾發表報告稱，每年由于錯誤使用和軟件故障對美國經濟造成的損失可能高達590億美元。而專家們估計大企業每投資1美元在管理軟件上，就必須花費5美元用來安裝和修補它們。
為了使企業管理軟件更人性化，孔翰寧決定著手修改軟件規則，而SAP這個占據世界35%市場份額，市值500億美元的巨無霸一旦帶頭更改，將必然地更加占據領先位置。
在他上任后，SAP啟動了一個全新的面向服務的架構(SOA)�？缀矊幭嘈鸥玫馁|量和服務是強化客戶關系的最好手段。他的長期目標是使SAP成為企業“值得信賴的IT顧問，我們的客戶不僅僅要求我們的產品有很高的質量，有很高的可靠性，還有完整的解決方案�！�
誰主江湖
關于SAP和Oracle ，有很多連業內人士也不知道的故事。
1994年，SAP迎來了第211家大型用戶——Oracle。當時的Oracle成立不過8年，但卻是以數據庫管理軟件而聞名的業界新秀。SAP與Oracle建立了第一重關系：供應商與客戶。
那時，Oracle 有很多成長中的企業病，花去了整整一年時間，SAP為Oracle量身定做了一套耗資540萬美元的解決方案。運作以后，對于企業的成本控制和業務管理有很大的好處。Oracle的創始人拉里·埃利森對SAP的技術贊不絕口，并從此對信息化業務留下了極其深刻的印象。
在之后的6年時間內，Oracle保持年均20%以上的增長速率。1990年代后期，隨著Oracle數據庫產品市場份額的提高，Oraclei系列的數據庫軟件成為市場的主流，常常被應用于信息化市場。Oracle從產業鏈的另一頭接觸到了信息化市場。
2000年，拉里·埃利森領導Oracle開始業務多元化的探索。多元化的方向有兩個，一是進入與數據庫軟件密切相關的存儲設備市場；二是加強咨詢服務，伺機進入信息化市場。這時，SAP與Oracle之間又有了第二層關系：“老師與學生”。
2001年Oracle在全球大力推廣其信息化市場開發計劃，中國市場被單列成一個計劃，稱為“金色中國(GoldChina)”，開始直接與中國的大型企業合作。多個大型重點客戶，包括新華社、青島啤酒集團、中國造幣公司、長安汽車集團等均采用了Oracle的信息化服務。
SAP雖然很早就進入中國，但一直是與在華的500強大企業合作。在逐漸熟悉了中國文化和法律制度之后，SAP開始實施種子計劃與燈塔計劃，在中國大力推行ERP概念，并且深入研究了中國的21個行業，拿出了不同的解決方案，并選擇領頭企業實施，很快在中國大受歡迎。
而Oracle在中國雖然拓展力度很大，但是一直是單打獨斗，SAP則是充分與其他IT企業合作。同時，SAP還逐漸關注中國的中小企業，Oracle則始終緊盯著大型企業。
這樣，由中國開始，SAP和Oracle慢慢形成了很激烈的第三重關系：競爭者。
為了拉近與SAP的距離，Oracle試圖先在企業級管理軟件市場殲滅相對較弱的仁科，然后再向強者SAP發起直接的進攻。然而“由于仁科被甲骨文購并，SAP減少了一個重要的競爭對手。”SAP大中華區總裁西曼說，“這將直接推動SAP走進快速增長的軌道�！�
2005年2月初公布的SAP業績報告顯示，SAP在亞太區銷售額為1.75億歐元，整體增長30%。遠在萬里之外的SAP全球運營部門總裁萊奧·阿普賽克直接對Oracle公司CEO埃里森表示感謝。
Oracle以數據庫起家，過去很多SAP的客戶通常會選擇Oracle的數據庫，而微軟的數據庫是Oracle的強勁對手。SAP與微軟合作之后，用戶可以在SAP提供的平臺下對IBM的數據庫進行自動配置，據說由此大量仁科和Oracle的客戶開始轉投SAP。
面對Oracle的“挖墻角”戰術，孔翰寧告訴《時代人物周報》，之所以沒有正面回應，是因為SAP相信Oracle搶不走任何客戶，而且“如果我們把精力用于對付競爭對手的話，就不能專心服務于客戶�！�
孔翰寧直言，SAP以流程為中心的模式比Oracle以數據為核心的模式要有很多優勢。對于SAP和Oracle未來的競爭中哪家更有優勢，孔翰寧表示可以看兩家公司的股價：SAP穩步上升，而Oracle卻已經有很長時間停滯不前。
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