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張 杰
企業文化不只是領導者的文化。這是因為，文化有四層次，即民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。這四種層次文化是相對獨立和相互依存的。企業文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領導者為企業所設計或所倡導的企業內的文化，更不是那些貼在墻上或掛在嘴邊的標語或口號。
著名學者施沃茨(H.Schwartz)和戴維斯(S.M.Davis)認為，企業文化是一個公司全體成員所共有的信念和期望的模式。“期望的模式”應該包括心智模式和行為模式。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，那只是一種個人文化或群體文化，而不是組織文化或企業文化。企業領導者所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素要真正成為企業文化，需要得到企業絕大多數甚至全體員工的認同和履行。因為，文化是一套隱含的或內隱的假設體系、標準化的操作程序、潛移默化的行為方式。企業領導者所倡導的文化要真正轉變為企業文化還有一段漫長的路要走，因此，決不能僅通過幾次演講、會議或貼幾張標語、喊幾句口號就能完成的。因為，人的意識具有主觀能動性，員工對文化具有自主選擇性。
企業文化是企業全員的文化，必須有一致性的文化。領導者的企業文化有時是片面的、偏激的，代表不了全體員工的文化，自然不會被大家所接受。在一個單位內，企業文化建設不能各自為政、上下混淆、理論不清，在不同部門形成不同的“文化”。
蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果硬件完全一樣的A店和B店績效卻有34%的差異。這說明，老板或者上司要求員工按其意志和目的來工作，容易引起誤區；如果按領導者的出發點考慮企業文化建設，企業文化就會成為領導者的武器，成為廣大員工的武器，企業就會產生出良好的結果。
國內相當一些企業管理者認為企業文化建設的目的是“造人”，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等。與此相應，這些企業所倡導的“企業文化”內容基本上局限于人的道德品質，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。我們認為，培育和塑造員工確實是管理的一項重要任務，但我們也不能忘記，在我國家長制和官本位非常嚴重，強調服從和控制還是我國企業管理的突出特點的情況下，企業領導者如果把企業文化建設等同于“造人”，可能會出現一種不良的傾向：領導者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進的社會文化發展的要求去塑造員工。從西方的企業文化內涵來看，培育和塑造員工確實是企業文化建設中的一項重要工作，但企業文化的根本任務不是塑造員工，而是塑造企業自身。例如：確立企業精神，包括企業如何對待不同的利益相關者(包含員工)等。企業文化建設首先考慮的是企業的目標與宗旨，營造企業的未來。在現代企業中，促進員工發展已經成為企業目標的重要組成部分。現代優秀的企業家把企業看成是一種社會化的個性系統，努力通過企業文化建設，培育企業形成健康的個性與靈魂，使企業成為為公眾和社會創造價值的機構，能夠與社會共生共榮、共同發展。例如，惠普的核心價值觀是：追求卓越的貢獻和成就；相信和尊重個人；在商業活動中堅持誠實和正直；靠團隊精神達到共同目標；鼓勵靈活性和創造性。世界聞名的惠普之道就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，珍重個人的尊嚴和價值。海爾的市場觀念是：賣信譽不是賣產品；否定自我，創造市場。海爾的售后服務理念是：用戶永遠是對的，海爾真誠到永遠。
我個人認為，在企業文化建設中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用、相互促進的。“造人”也主要不是局限于員工的道德品質培養，企業可以通過對員工的篩選，選擇那些認同本組織文化的人，選掉那些可能對組織的核心價值觀構成威脅的人。如果在企業文化建設中，只是一味地強調“造人”，強調員工的接受與服從，而看不到企業文化對企業組織行為的引導和員工對企業文化的創造作用，最終必然會阻礙企業的健康發展。
特別需要強調的是，企業文化的建設是企業的建設，不是某個人或者某個部門的建設，一定要讓全體員工參與進來，發揮員工的主動性。目前，一些公司的企業文化建設，采取的是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達到預想的效果。其實，員工應成為企業文化建設的主動參與者和積極的創造者，創造員工共享的信念和期望模式，那么，企業文化的功能就會無往而不勝。
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