對話周玉成：我主張雜交理論

　　《中國企業(yè)家》：華源的擴張方式、經(jīng)營風(fēng)格、包括內(nèi)部用人體制的市場化招聘等，跟其他中央企業(yè)都區(qū)別很大，為什么呢？

　　周玉成：這跟華源的股權(quán)性質(zhì)有關(guān)，出身不同，所以我這個央企和其他央企不同，屬于“根不紅、苗不正”那一類，華源本來就是“雜交”的產(chǎn)物。我的出資人結(jié)構(gòu)十分清晰，紡織部牽頭，當(dāng)時的外經(jīng)貿(mào)部、貿(mào)易部和交通部四家發(fā)起，但是出資不是以各部的名義，而

是以各部下面的公司的名義。所以從一開始我的股權(quán)結(jié)構(gòu)就是多元的，我的法人治理結(jié)構(gòu)就很完善。我的人員除了早期創(chuàng)業(yè)的，基本上都由市場招聘，在華源，除了我的任命之外，其他的人我都能決定他們的命運。

　　《中國企業(yè)家》：你對境外投資人的要求和期望是什么？成為一個中外合資企業(yè)會否改變你堅持的“企業(yè)戰(zhàn)略、國家戰(zhàn)略和地方戰(zhàn)略相結(jié)合”的初衷？

　　周玉成：第一，境外投資人能帶來國際化理念，它必須高度認(rèn)同我的戰(zhàn)略。第二，要帶來管理能力，它可以來幫我做整合，提高我的整合能力。第三，當(dāng)然它要能帶來資金。

　　我希望通過股權(quán)調(diào)整，把原來各部所持的股權(quán)比例逐步攤薄，當(dāng)然最終肯定還是以國有控股為主體，其他股東的持股是分散性的。這樣仍能夠凝聚各方面的力量，可以利用國企的資源、地方政府的資源，也就是仍然要“國家戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略和地方戰(zhàn)略相結(jié)合”。我主張企業(yè)之間相互嫁接，對華源來說，我希望外資可以嫁接過來，民營企業(yè)也可以嫁接過來。我們過去的嫁接都是國有對國有，相互的影響和改變非常有限。

　　《中國企業(yè)家》：在國內(nèi)有你認(rèn)可的、能做華源股東的民營企業(yè)嗎？

　　周玉成：有，目前民營企業(yè)還是有很多做得非常好的，它不一定非得是做藥的。

　　《中國企業(yè)家》：別人評價華源收購不注重算財務(wù)賬，你怎么看？

　　周玉成：華源在重組過程中很慎重，但我們的慎重跟別人不一樣，別人是算財務(wù)賬，我們也算，但我們更看重文化、戰(zhàn)略。你算賬算得再好，但是對方跟你同床異夢，馬上就叫你虧。如果這個團隊很好，即使財務(wù)一般，它可以貫徹你的意圖，能跟你融合到一起就好。如果這個企業(yè)只想著自己的一畝三分地，把它選進來以后怎么辦？肯定有沖突，它再好我也不會要它。

　　《中國企業(yè)家》：華源目前的資產(chǎn)負債率偏高，宏觀調(diào)控之下，這也使業(yè)界懷疑華源集團的資金鏈?zhǔn)欠駮�出一些問題？

　　周玉成：是偏高，但不是今年偏高，我一直是這樣。華源早期創(chuàng)建時注冊資本只有1.4億，這么多年是在這個基礎(chǔ)上滾動起來的。去年我們已經(jīng)著手開始調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負債結(jié)構(gòu)，私募完成后，我們的負債率會大幅降低。做企業(yè)過程中會有很多別人不理解，要有這種承受力，不要為外面的聲音牽著鼻子走。

　　至于資金鏈的問題完全不用擔(dān)心。我一向避免短融長投，我的融資基本上都是長期的融資，是長期的資本對長期的投資，一定不能用短期的資金對長期的投資，這樣肯定不行。

　　我覺得現(xiàn)在很多問題被大家夸大了。全世界多數(shù)大公司都是通過并購起家的，全球500強企業(yè)里沒有一家放棄過并購方式，但我們現(xiàn)在一講大就意味著風(fēng)險，一講并購就意味著有問題。出了德隆，整合的人就都是德隆，出了三九，擴張的人就都是三九，如果對企業(yè)發(fā)展都持這種態(tài)度，中國的未來怎么辦？中國的汽車產(chǎn)業(yè)不整合就永遠出不了奔馳，永遠出不了通用。的確并購以后，管理的風(fēng)險很大，但中國的產(chǎn)業(yè)不經(jīng)過并購就不可能長大，肯定得有人來做這個事，冒這個險。

　　《中國企業(yè)家》：業(yè)界先后出現(xiàn)了一批產(chǎn)業(yè)整合者，但最近兩年都陸續(xù)出現(xiàn)了挫折，你認(rèn)為原因在哪里？

　　周玉成：我不能分析他們的原因，我只能說我是怎么做的。我覺得作為一個企業(yè)家第一要有戰(zhàn)略，第二要善于應(yīng)對資金風(fēng)險。很多人認(rèn)為他們的整合是敗在資金鏈上，但這只是表面現(xiàn)象，其實關(guān)鍵是戰(zhàn)略不一樣，文化不協(xié)同，最后內(nèi)部消耗和整合的成本太高，企業(yè)不能承受。

　　從華源和上藥的角度，我們也試圖做一些海外并購，我們在海外選了一些企業(yè)，但覺得時機不成熟都放棄了。我們有海外并購的想法，這種努力不會放棄，關(guān)鍵要看時機是否合適。在國內(nèi)的并購在判斷上稍微有一點偏差，通過后面的工作可能會彌補回來，但在國外一旦走錯，后果不堪設(shè)想，所以華源十分十分慎重。