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張暉明:其實民營從經營意義上說是針對官營而言，國外也用民營這個概念，但是國外用這個概念跟我們不一樣，他們對民營的概念是任何非國家的行為都稱為民營。
討論民營企業國際化戰略問題，需要澄清第二個概念，企業國際化和國際化企業。比如說浙江民營企業發展很有影響。有統計說，浙江的民營企業，許多產品在全球是產量最大的，這是一種所謂的國際化運作。
又比如聯想，其實是一個比較特殊的民營企業。如果按照產權歸屬的意義上來解釋，聯想最初不是民營的，政府為了企業的長期發展而對企業進行了改制，徹底民營化了。聯想收購了IBM的PC業務部，這種國際化的路徑，又是一類。
與此相關的像TCL的國際化，這可稱為第三種模式，還有更多的模式。
另一種叫做國際化企業，就是跨國公司。聯想只是邁出了一點點步子，主要生產基地還是在本土。要真正從企業的國際化運作，變成一個國際化企業，有非常多的挑戰。
楊鐳:掌上靈通所在的行業有很大的發展空間。企業在美國納斯達克上市，在行業里占據了一定的領先地位，有明顯的競爭優勢和可持續發展的業務。掌上靈通是從事無線數據業務的公司，就是從事手機增值這一塊，簡稱SP行業，作為這個產業的領軍公司之一，我們在1999年成立，總部在上海，2004年3月4日在美國納斯達克上市。
公司以前是從事IT和通信產業的商務部門，在發展過程中，我們突然發現市場有新的需求，比如2000年悉尼奧運會的時候，需要用手機短信的方式給大家報一下金牌數量，于是產生了這么一個部門。開始大家紛紛不看好，當時互聯網一片泡沫，一念之差這個部門幾乎就要關掉了。
上市不是目的，只是一個過程，挑戰非常大。上市要干什么，對市場整合兼并，還是發展新的領域？從內部來說，公司會遇到一系列挑戰，包括投資者關系，財務、審計，不僅是好消息要披露，壞消息也要披露，甚至公司高層人士離開，所有事情都要披露，這是對公司的更高要求，使公司接近國際化。
陳明鍵:中國新一代的民營企業與傳統民營企業玩法完全不同，是一個國際化的玩法。民營企業和國有企業都有不足，都有發展的瓶頸。民營企業自身發展的不足看起來是資源的瓶頸。民營企業的國際化，民營企業在資源的尋找上怎么能夠進一步國際化呢？
民營企業應該學習西方家族企業的歷史經驗。大概100年前，美國絕大多數企業是家族企業，家族控股。大概1900年到1930年大危機里的二三十年里，有一批企業產生大的分化，我們現在還能看到的杜邦，福特，通用，他們都在那個時代完成股權開放，從一個單純的家族企業變成越來越公眾的企業，他們走過的道路到底是什么樣的哲學？是一個不斷把自己的股權比例做小，公司不斷做大，家族價值不斷增長的過程。
這一切證明了一個國際化思路：小股東、大公司。真正的公司可能從一般規律上面說，幾乎所有的股東都是小股東，全世界最大的GE公司最大的股東只擁有7%的股份。
高峻:適者生存，而不是強者。恐龍雖然很大，螞蟻很小，細菌很小，但是螞蟻留下來了，細菌也留下來了，恐龍不見了。上世紀60年代中國真正著名的品牌是鳳凰自行車，那個時候的生態和環境造就了鳳凰。而連續20年中國人對家電的需求，造就了一批海爾、TCL、聯想這樣的企業。
企業要看到自己處在什么樣的生態環境中，是否找到了最適合你生存和發展的空間，如果這個問題不解決，再大的決心，再多的努力也是白費。比如說，狼非常強大，但是在北美洲，今天剩下的狼只有5000匹，而它的后裔同宗——狗有5000萬條，為什么？因為狼很強，所以不愿意合作，也不認同今天的現實，所以他被逼到北極圈，到荒蕪人煙的地方。而狗卻采取了與人類合作，這給了大家一個反思，適者生存，而不是強者。
袁岳:國際化有很多形式，比如納斯達克上市，是很好的模式；如果直接在外面營銷產品也不錯；如果被國外的終端零售商采購，也是一種參與的方式；如果能夠成為國際外包環節當中的一個代工商，也是國際化的形式；甚至沒有出門，你的公司按照國際的規范范式來管理，也是國際化。
我們除了探索降低成本的方式，探索價格戰的方式，還有一個重要的是塑造品牌價值的方式。
張暉明:最近大家都在討論中國制造和中國創造的關系。創造一個品牌需要時間、需要金錢、需要經營的智慧。當然我們也有好的品牌，比如說聯想在收購IBM之前，把Legend改成了Lenovo，和IBM合作以后，保留5年商標繼續使用的權利。
我們在技術開發能力方面有欠缺，在改革開放20多年里，我們更多的是引進、消化。以汽車產業為例子，汽車產業的發展上，自主開發的能力不夠，這與我們企業的產業集中度有關，盡管我們做了很多錦上添花的工作，但不足以構成獨立的自主知識體系，我認為最欠缺的一個是品牌，一個是技術。這方面中國的企業家正在成長。
楊鐳:我相信一個企業在發展初期第一步要重視的是專注，只有專注才可以做出最好的，第二步是增長。比如掌上靈通，在未來的一段時間當中，或者是幾年當中，我們要持續發展業務，這個數據非常大，另一方面，我們把我們的觸角伸到了休閑游戲，盛大做的是大的游戲，我們是比較休閑的游戲。我作為公司的CEO，想的事情和幾年前很像，商業機會在哪里？下一個增長點在哪里？比如說現在有攜程，有e龍，攜程的模式代表了互聯網的旅游模式，有一天我可以打造無線手機上面的攜程，這也是一個商機。我們要看企業不斷發展的大方向。
高峻:企業想做強做大，但最大的也只有一個，最重要的是找到自己合適的空間，用自己合適的方法獲得合適的資源，采用合適的方式去經營，這樣才會有未來。關鍵要做不一樣，做不同，才會找到自己發展的路徑，這個世界是差異化的。每一個企業都會受自己基因的限制，資源的限制，時間的限制。
舍棄是大智慧。尤其是今天，如果不善于舍棄，很難把企業做好，資源是有限的，時間是有限的，精力也是有限的。如果什么都不愿意舍棄，就什么都不會獲得。
陳明鍵:近年來，德隆之后很多優秀民營企業一個一個出問題，歸根到底的原因是什么？經營資源的不足，民營企業的優勢在于他的靈活性，在于他的市場行動能力，在于經營效率，在以小搏大、以短套長。經營杠桿和財務杠桿都是有極限的，當他已經做到極限的時候，基數就必須做大，把資本做強，中國現有環境下，民營企業和民營企業的合作可能是弱點疊加，民營企業和那些龐大資產合作可能是他們在中國現有的發展和轉軌中、現代的社會政治經濟條件下必然的選擇。
中國大型國有企業就像唐僧一樣，有非常好的背景，因為他是大唐派遣，跟各路神仙有非常好的關系，有了難處有人救他。孫悟空是什么，他是一個會七十二變，一個跟頭十萬八千里，火眼金睛這么一個行動能力非常強的精英，他像民營企業一樣。我們希望更多的民營企業踏上國際化道路，走進世界500強國際化之路。
袁岳:走出去意味著規則的改變，意味著很大程度上要接受自己不太熟悉的規則。比如說納斯達克上市的規則，知識產權的規則，我們好像覺得不適應，不是我們過去習以為常的東西，但那是現在比賽的規則。
30年以前，日本人簡單地拷貝人家的技術，但是過去的10年當中，日本人在技術創新方面，在市場的適應過程當中，有了自己非常強的競爭力。在接受規則的前提下，不斷提升自己的過程里面，也包括了要形成自己的核心競爭力的過程。具備了核心競爭力，意味著我們有很多機會，很多的可能性，但是如果我們連一個核心競爭力都沒有，將意味著很難持久。
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