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文/本刊記者 顧冰
“你能休息嗎？幾千萬負(fù)債怎么辦？”大亞科技集團(tuán)有限公司董事長陳興康說道，如今身負(fù)“巨額債務(wù)”的陳興康奔波于鎮(zhèn)江、上海、美國、歐洲之間，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
去年年底，在完成了集團(tuán)整體改制后，陳興康便欠下了巨債。據(jù)公開信息披露，其個
人向丹陽市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)基建工程有限公司、江蘇天工工具股份有限公司、江蘇沃得機(jī)電集團(tuán)有限公司借款共計5500萬元。
“徒弟很富，師父還是窮光蛋，還好他們愿意借錢給我。”陳興康笑著表示，幸虧自己的人緣不錯。
摘掉“紅帽子”
戴在陳興康頭上的那頂“紅帽子”，曾讓他享受到了體制內(nèi)的諸多好處，但到頭來，他還是決定“花錢買回自己的資產(chǎn)”。
和大多數(shù)人一樣，在“文革”后，陳興康也曾不得不借了個集體的牌子，白手起家從事鋁箔加工。當(dāng)時他連做夢都夢到“站到卡車上面，載著一車鋁，威風(fēng)凜凜回丹陽”；更有遇到挫折，需賣掉祖宅還債，被父親呵斥“你有啥資本叫我搬到豬圈”的經(jīng)歷。
上世紀(jì)80年代中期，陳興康已不甘于小打小鬧。但一條鋁箔軋機(jī)線就要1億元，而當(dāng)時整個丹陽市國有資產(chǎn)總值才不過8000多萬。為此他瞄上了政府貸款，但最后卻因宏觀調(diào)控而折戟沉沙。而原本板上釘釘?shù)挠J款，最后也因“八九風(fēng)波”而橫生枝節(jié)，最后直到1990年，英國政府貸款總算拿下。但陳興康也付出了一點(diǎn)“代價”——企業(yè)性質(zhì)轉(zhuǎn)為全民所有制。
那頂“全民所有制企業(yè)”的帽子為陳興康添光不少。在全國有色系統(tǒng)動員支援江蘇建設(shè)的大旗下，大亞的鋁箔項目是一路綠燈。原丹陽宣傳部副部長、現(xiàn)大亞科技執(zhí)行總裁陳建華就笑著說道，當(dāng)時他們被政府委派到大亞，肩負(fù)的使命就是“一定要確保項目成功”。
有了“全民所有制企業(yè)”的經(jīng)驗，1996年，當(dāng)政府又給予大亞“國有獨(dú)資企業(yè)”的授權(quán)時，陳興康自然欣然笑納�！皣歇�(dú)資”的光環(huán)，也為1999年大亞科技(000910)成功登陸資本市場增光不少。但在8年后，“國有獨(dú)資”的帽子，畢竟對集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展造成了許多的障礙。
2004年底，陳興康終于還是借錢買下了大亞集團(tuán)的控股權(quán)，大亞集團(tuán)也順理成章成為民營企業(yè)。在本次“2005民營上市公司100強(qiáng)中”，集團(tuán)旗下的上市公司大亞科技排名第55位。
三次創(chuàng)業(yè)
據(jù)說幾年前，陳興康曾在大亞集團(tuán)高管會議上，深刻地做了自我檢討。起因是當(dāng)初江蘇省政府曾給陳興康兩個選擇，一是鋁箔項目，二是空調(diào)項目，陳選了鋁箔，而空調(diào)則被春蘭挑走。事隔多年，陳興康還在為此感到自責(zé)，因為從事工業(yè)中間材料制造，“真的蠻累的”。
多年制造業(yè)的經(jīng)歷，讓陳認(rèn)識到，“大亞離破產(chǎn)的時間非常短，因為沒有無形資產(chǎn)，完全靠傳統(tǒng)的制造業(yè)方法在操作”。高資產(chǎn)負(fù)債率、高額應(yīng)收賬款的現(xiàn)實，使得若“領(lǐng)導(dǎo)人駕馭能力稍差，企業(yè)就會虧損”。
上世紀(jì)末，大亞集團(tuán)籌劃第二輪創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時陳興康曾定下發(fā)展方向：沿產(chǎn)業(yè)鏈延伸，朝民用化發(fā)展，并定下幾大可能發(fā)展方向：醫(yī)藥、IT、汽車、乙烯，最終陳將發(fā)展的重點(diǎn)定在IT。在隨后的幾年中，大亞集團(tuán)曾分別與實達(dá)電腦、“巨大中華”中的巨龍談過合作，并招攬原實達(dá)董事長葉龍為公司副總裁，拿下東海電腦從事筆記本電腦制造，一時間大亞儼然成為IT新貴。
但正在投資IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)行得如火如荼之時，納斯達(dá)克市場突然崩潰，其時大亞正準(zhǔn)備在硅谷進(jìn)行光通訊產(chǎn)業(yè)并購，不得不全面收縮IT業(yè)。至今，大亞的IT項目幾乎只剩下網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備，目前在Adsl modem產(chǎn)品市場占有率已連續(xù)兩年位居全國第一。
在全面進(jìn)軍IT產(chǎn)業(yè)收獲不大的情況下，大亞決定“放慢速度，調(diào)整團(tuán)隊”。2001年將拓展方向定在了“10億左右的購并項目，現(xiàn)金流可控制在2年凈利潤以內(nèi)”的項目。于是大亞以戰(zhàn)略投資者的形象進(jìn)入“圣象地板”，并成為新組建的圣象集團(tuán)的大股東。
在揮師進(jìn)軍木業(yè)后，大亞迅速闖出一片天空，建成人造板、地板、家具三大業(yè)務(wù)板塊，2005年大亞森工的目標(biāo)是做到50億元銷售額，近4億元的利潤。
目前大亞旗下共分為包裝、森工、信息、汽配四大產(chǎn)業(yè)，陳興康感慨道，“圣象可以很瀟灑賺1個億，而其他制造業(yè)卻做得很累”。外界對圣象地板品牌27.97億元的估值，更讓他堅定了進(jìn)軍民用產(chǎn)品、以品牌立業(yè)的決心。
對于未來大亞的發(fā)展，陳興康有這樣的打算：再苦干兩三年，積累利潤可“購并10至20億元的項目，這樣萬一遇上大的挫折，集團(tuán)還能支撐下來”，但有了煙草包裝和圣象地板的經(jīng)驗后，陳興康覺得，要做就得做前三。
老革命遇到新問題
陳興康曾將大亞員工分為“三種人”：第一代是艱苦創(chuàng)業(yè)的一代，實施非常低的工資，比較高的獎金。他坦承，他30年的工資還沒職業(yè)經(jīng)理人一年的高；第二代是引進(jìn)的國有干部，稍微多點(diǎn)工資，獎金也不低；第三代是職業(yè)經(jīng)理人，但對企業(yè)長遠(yuǎn)關(guān)心的不是太多，看重個人利益，薪酬中固定工資占大部分。
對于第一、第二代員工，陳興康曾極力推行“風(fēng)險責(zé)任承包”，“這是我的拿手好戲”，談及此，陳興康興奮了許多。他為管理層設(shè)定責(zé)任狀，要求管理層付出一定押金，目標(biāo)若沒達(dá)到，這筆錢就全部沒收，完成則退回，再給100%獎金�！暗冒呀�(jīng)營者推到?jīng)]有退路的地方，”他語氣激昂地表示。
身為大亞第二代員工的大亞集團(tuán)執(zhí)行總裁陳建華也表示，當(dāng)初他們在簽訂“風(fēng)險責(zé)任承包”時頗有些郁悶，“我是政府派過來幫助你的，你怎么還要我交押金，做房產(chǎn)抵押，想不通。”陳也坦承，在大亞的13年中，她有9年拿到獎金，4年沒拿到。
但對于第三代員工，顯然已不適合“風(fēng)險責(zé)任承包”。陳興康表示，過去他可以給員工一年就發(fā)一次工資，交出百萬的“風(fēng)險擔(dān)保金”，但對第三代員工，這樣的方案已無實施的可能。“老機(jī)制被沖破，新機(jī)制還沒確立，內(nèi)部機(jī)制退化�！标惻d康頗有些“老革命遇到新問題”的感觸。
如何進(jìn)行新老更替，未來企業(yè)產(chǎn)權(quán)交給誰，如何吸引優(yōu)秀員工，新來員工又如何激勵？這是擺在陳興康面前的四大難題。在苦思冥想后，陳興康還是覺得惟有進(jìn)行根本改制，徹底轉(zhuǎn)化內(nèi)部機(jī)制，才是扭轉(zhuǎn)之道。對大亞而言，“沒有其他路可走”。
目前，大亞正準(zhǔn)備將旗下部分成熟產(chǎn)業(yè)分拆到海外上市，引入股權(quán)激勵制度，或能改變第三代員工“沒有拼命的精神，打不贏就跑”的態(tài)度。
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