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文/本刊記者 馬蕾
每天早晨7點40分，龍元建設(600491)董事長賴振元都會和公司高管們聚在一起吃早餐，但也許對公司高管而言，這頓早飯他們往往需提前準備，吃得戰戰兢兢。“我對高管逼得很緊，不賣力做怎么行。”這位65歲的老人還是如此精神抖擻，而在2年前，他甚至吃住都在公司。
也許就是源于這份“盡心盡力”，龍元建設這個由賴氏家族控股78.87%的地地道道的家族企業，因其納稅額和工資支出的份量而位列本次“2005民企上市公司社會貢獻”第三位。在龍元建設的底樓，放著成百上千個獎杯，但賴振元卻獨獨表示對社會貢獻這一獎項很是看重，盛贊“社會貢獻”獎項很有意義。
民企的社會責任
下午3點，如果到了這個時間點上，還沒有人告訴賴振元龍元建設的收盤價及有關股票的當日情況，“這種行為就是失職”。
自從去年企業股票上市，每天了解龍元建設的股票行情成了賴振元雷打不動的習慣。他對記者說：“我最不愿意看到的事情是股民賠錢，他們的錢都是血汗錢啊，他們既然買了我們的股票，就是信任我們，信任我們企業的發展，我們怎么能讓他們賠錢呢？”
龍元沒有上市前，寧波人賴振元就遇到過很多朋友的勸阻，他們擔心龍元建設上市后，要繳納更多的稅金，這其中甚至有稅務官員。但賴振元說：“我做企業不是為了自己。因為無論是否上市，我都不會偷稅漏稅，絕對不會弄虛作假。我希望龍元建設能成為上市企業當中做得最好的。”
看來，龍元建設能在民企上市公司中位居社會貢獻第三位，并不僅僅是納稅金額與工資支出的簡單相加。
2004年5月前，龍元建設有2.83億元未分配利潤，這些錢原本可以在上市之前分掉，但賴振元一點也沒有動，全部將其轉成了新老股東的共享利潤。在這2.83億元人民幣中，有1.7億元是賴振元自己的應得利潤。但賴振元認為:“這錢不能分，錢分掉了就等于分了心，人家會說我有私心。留下這筆錢不僅對企業的發展有利，還可以凝聚人心，人心齊了，還有什么辦不成的事情？”
擁有7萬名員工隊伍的龍元建設，雖然還是20年前的那個家族企業，但它所承擔的社會責任，已不僅是企業的發展前景問題，也不單是7萬名員工的飯碗問題。
持續成長
6月22日，龍元建設公告稱，6月13日公司與杭州大地網架制造有限公司等簽訂了大地網架和大地鋼構的股權轉讓正式協議，公司按照評估的凈資產受讓了大地網架和大地鋼構各51%的股權。
看來，龍元建設是要借助收購，提高項目總承包的市場競爭實力，改變鋼結構業務全部分包出去的局面，進而提升公司的毛利率水平。
2005年一季度龍元建設每股收益為0.134元，每股凈資產4.21元，民用建筑工程依然占據業務的絕大部分。賴振元認為：“如果一個企業連主業都做不好，用輔業來支撐是絕對撐不住的。”
曾想試水房地產業的賴振元談起了一個小故事：他曾在華山路買下一塊地皮，花了6年時間也沒解決拆遷問題，最后陰差陽錯，這塊3000萬元買下的地皮變成了綠地。而多年前，當朋友建議他投資虹橋、浦東時，賴振元卻因地理位置偏僻而不屑一顧，錯失良機。
賴振元自我解嘲般地說：“我與房地產無緣，” 并苦笑著說，建筑工程賺的錢都是“血汗錢”，“珍惜得不得了”實在是不敢搏。也許正是這份無緣，才使他更專注于主業的經營。如今，連續5年外地進滬施工企業綜合考評第一名的品牌優勢、房屋建筑工程總承包特級資質的施工實力、年合同金額超100億元的規模效應，包括奪取“世界第一高樓第一標”塔樓區地基工程等，使龍元建設確立了競爭優勢，也增強了應對建筑市場波動的抗風險能力。
在當前房地產業遭遇打擊的情況下，龍元建設提出了控制規模、提高毛利率的策略，來保證盈利增長，主要壓縮范圍放在了墊資項目方面。
“管理沒有模式，管理有模式是要死定的，”賴振元表示，管理要天天創新，不斷動腦筋。龍元建設對項目部的管理采取市場化的方式。企業賦予了200多名項目經理實際的經營管理權，薪酬支付方面也摒棄了工資加獎金的構成方式。項目經理在承接項目時與公司簽訂合同，確保工程的利潤水平并繳納工程保證金，超出利潤率的超額利潤完全歸項目部所有，激勵了項目部在保證質量的前提下節約施工成本，還激勵了項目部催收工程款的積極性。
做了50年建筑行業，賴振元深知，這行業“利潤率很薄，成本又很大”，他認為民營企業在這方面理應占有優勢。“我們項目經理為降低成本，會請材料商吃飯，而國有企業往往倒過來。”
人的質量比工程質量更重要
龍元建設每年都能獲得300多個獎項，林林總總的獎杯擺滿了大廳的三面墻壁。但賴振元對記者說：“企業信譽如同蓋樓，蓋樓的時候必須一層一層地往上蓋，但是拆樓的時候呢？是呼地一下子就下來了。”
20年前，龍元進軍上海，當時賴振元主抓質量，才在上海立足。而發展壯大后，賴振元卻認為：“抓人的質量比抓工程質量更重要。”過去由于龍元發展速度太快，沒開除過任何一個人，賴振元認為，這樣好處是凝聚力強，但缺點是沒有緊逼感。
如今賴振元正迫使每個高管都簽訂責任狀，向上負責，群眾監督，“只有落后的干部，沒有落后的群眾。”賴振元強調。
與中建等國有企業相比，龍元建設最大的競爭力來自松散型經營模式，與國有企業項目經理委派制不同，龍元建設的項目經理擁有實際經營管理權。但目前賴振元也開始考慮增加直營項目的比例，他相信這塊可以為公司帶來更多的利潤。
目前龍元建設90%的項目在上海、浙江，而賴振元之子——龍元建設副董事長、總經理賴朝暉在企業上市一周年回答投資者提問時正式表態：“公司正在積極拓展海外業務，目前正在馬來西亞籌備成立公司，另外位于迪拜的項目也正在洽談。”對于走出國門的嘗試，賴振元表示：“目前還是我們熟悉市場的過程。”
“龍元建設要健康成長，持續發展，爭當百年老店。”賴振元最后說道，顯然，賴振元對龍元建設排名“民企上市公司100強”第11位還不太滿意。
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