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本刊記者 南焱
嘉賓 鄧榮霖：中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師
中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會學(xué)術(shù)委員會副主任
管益忻：中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會副理事長
北京鐘嶺企業(yè)管理研究院院長
黃泰巖：中國人民大學(xué)民營企業(yè)研究中心主任、博士生導(dǎo)師
教育部長江學(xué)者
王在全：北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所所長
北京大學(xué)中國中小企業(yè)文化與戰(zhàn)略研究所所長
三年改出“客戶經(jīng)濟(jì)”雛形
記者：像古井集團(tuán)這樣的國有企業(yè)，在產(chǎn)權(quán)制度沒有改變的情況下，提出的“批判與再造”有沒有意義？對國有企業(yè)的改革有沒有借鑒作用？
鄧榮霖：“批判與再造”活動是值得肯定的。第一，他們在現(xiàn)在的這種體制環(huán)境下克服很多困難，抓住了觀念的變革，破除了傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下那種等靠要的觀念，開拓市場。第二，他們有危機(jī)意識。在白酒市場競爭比較激烈之下，在很多企業(yè)紛紛倒閉破產(chǎn)的危機(jī)情況下，他們?nèi)ラ_拓市場，開發(fā)新的產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)。在內(nèi)部管理、提高質(zhì)量、降低成本等方面也取得了成效。第三，他們進(jìn)行了一些制度創(chuàng)新，進(jìn)行各個方面的再造，如流程再造，組織再造，文化再造等等，它改變了各項管理工作，提高了管理水平。第四，以王效金為代表的這些企業(yè)的開拓者，他們的企業(yè)家精神還是起了作用。所以我覺得古井在20年的歷程中，特別是最近幾年來的成效，應(yīng)該值得肯定。
但“批判與再造”在產(chǎn)權(quán)沒有改變的情況，對國有企業(yè)改革不具有普遍意義，它只是古井的個案。因為只有產(chǎn)權(quán)改革了才是根本。
管益忻：古井的“批判與再造”是典型的客戶經(jīng)濟(jì)的理念。就是從市場的創(chuàng)新入手，抓企業(yè)內(nèi)部的管理再造、流程再造，這樣逐漸地延續(xù)過來。在改造過程中肯定會涉及股權(quán)問題，但是一個企業(yè)的成功，主要不是看擁有多少股權(quán)，而是看它利用資源的能力。產(chǎn)權(quán)的歸屬越來越不重要了，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的好壞會越來越重要。對企業(yè)來說，現(xiàn)在首要的是看你的產(chǎn)品有沒有人買，接著就看你內(nèi)部經(jīng)營的好不好，你產(chǎn)品好說明你經(jīng)營的好，產(chǎn)品不好說明經(jīng)營的不好。但是經(jīng)營的好壞，是由客戶決定的，客戶不買你的產(chǎn)品，必然就要提高經(jīng)營水平。所以過去的制度創(chuàng)新從產(chǎn)權(quán)入手是把路子弄錯了。應(yīng)該從市場創(chuàng)新開始，因為現(xiàn)在是客戶經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位。現(xiàn)代企業(yè)制度第一位的不是產(chǎn)權(quán)明析，而是市場控制，是市場化和市場制度創(chuàng)新，用市場制度創(chuàng)新帶動企業(yè)內(nèi)部的制度創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部一切管理機(jī)制、機(jī)構(gòu)，各種制度、規(guī)則的設(shè)置，都要根據(jù)市場發(fā)展的需要來設(shè)計。比如，流程再造問題、價值鏈重組問題等等。流程再造就是產(chǎn)品能不能賣出去？什么產(chǎn)品好賣？什么產(chǎn)品不好賣，都要根據(jù)流程形態(tài)來進(jìn)行。
市場經(jīng)濟(jì)分為三個階段。第一個階段是資本經(jīng)濟(jì)，即資本社會，就是一切圍繞資本轉(zhuǎn)；第二階段是公司經(jīng)濟(jì)，也就是公司說了算；第三階段是客戶經(jīng)濟(jì)，也就是一切以客戶為主體。古井現(xiàn)在正是從公司經(jīng)濟(jì)向客戶經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段，當(dāng)前已經(jīng)具有客戶經(jīng)濟(jì)的雛形。
黃泰巖：從國有企業(yè)目前情況來看，整個產(chǎn)權(quán)制度不動，其他的制度去動，那應(yīng)該是一種改良，而不是改革。從改良上解決國有企業(yè)的弊端很難。這一點王總也認(rèn)識到了，所以他選擇了產(chǎn)權(quán)改革，但是政府不讓做，不讓做以后他就提出了進(jìn)行內(nèi)部整改，包括觀念再造，流程再造等。觀念再造實際上為產(chǎn)權(quán)改革打下了一個基礎(chǔ)，為它的制度實施奠定了一個基礎(chǔ)。所以從這個意義上來說是次優(yōu)選擇，是沒辦法的選擇。既然方向肯定必須改革，那么我建議
對政府做一些工作。因為改良是有限的，而改革才是根本。
多元化需要品牌支撐
記者：多元化已是學(xué)者和企業(yè)家探討的老話題了，古井集團(tuán)自1991年就開始多元化，14年過去了，在成功的背后有過失誤，企業(yè)的發(fā)展壯大離不開多元化，那么你們是怎么看待古井多元化發(fā)展的？
鄧榮霖：針對古井多元化，我認(rèn)為，像古井這樣的公司首先主業(yè)一定要強，在主業(yè)強的情況下，可以從事一點多元化，但是多元化必須是以盈利為原則，必須是資產(chǎn)、責(zé)任、權(quán)利清楚的這么一個公司形態(tài)。但是多元化經(jīng)營本身要有能力，要能夠盈利，所以首先要處理好主營和兼營的關(guān)系，專業(yè)化和多元化的關(guān)系。其次，要處理好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作的關(guān)系，應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)。
黃泰巖：多元化是一個大家談的比較多的話題。那么目前古井多元化是成功了。我看了王效金董事長的講話，古井多元化開始是盲目的，并不是有意識的，由于特殊的情況下成功了，因此不具有普遍意義。我認(rèn)為說的很對，王總對這點把握的還是很清楚的。第一，從整個國家來說，中國所有的企業(yè)都是從多元化走來的，因為過去中國經(jīng)濟(jì)短缺，你只要生產(chǎn)什么東西都能賣出去，只要賣出去就掙錢。所以多元化以盈利為目標(biāo)的形式不完全正確。第二，當(dāng)時的市場競爭不激烈，因為短缺，你只要生產(chǎn)出來就行。所以品牌、質(zhì)量、營銷這一類的東西都不重要，在這種情況下就適合企業(yè)多元化。那么走到今天這些全改變了，現(xiàn)在是產(chǎn)品過剩，過剩以后就有競爭，而且越來越激烈，所以你不可能在多個行業(yè)里同多個企業(yè)競爭。
其次，現(xiàn)在講的是品牌效應(yīng)，但你不可能同時在幾個行業(yè)當(dāng)中都做品牌，那是很難的。作為一個行業(yè)品牌也就3到5個，那么也就意味著，你在這個行業(yè)當(dāng)中如果不能夠做到前三名到前五名就很難混下去。因此，現(xiàn)在全球和中國的企業(yè)都越來越向主業(yè)集中，集中資源去做。應(yīng)該說古井的多元化是歷史的問題，不是現(xiàn)實的選擇，也不是最理想的選擇。正是如此，王總做了一件很重要的事情，把原來的40多個企業(yè)整合成了現(xiàn)在的20多個，這叫歸核化。也就是說，他把這些不好的東西全部并掉，然后集中向幾個產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，這是非常重要的舉措。現(xiàn)在提出以白酒作為主業(yè)，突出發(fā)展，我認(rèn)為應(yīng)該是有道理的。但是白酒這塊也有問題，空間越來越小。所以古井整合后開始向房地產(chǎn)、酒店業(yè)發(fā)展，某種程度上在尋求新的增長點。這樣就能構(gòu)建了古井一個穩(wěn)定的發(fā)展空間。這是一個比較好的現(xiàn)實選擇。一個企業(yè)不可能一輩子只做一件事情，它會隨著市場的變化而變化。
王在全：21世紀(jì)更多地體現(xiàn)金融化和資本運作，作為企業(yè)必須要學(xué)會這個。當(dāng)然也不能完全憑資本運作，資本運作必須要有一個穩(wěn)健的基礎(chǔ)，即實業(yè)基礎(chǔ)。完全虛的東西就會坍塌，像德隆。古井的多元化的的確確是以實業(yè)為主線的，如果加上一點資本運作會更好。因為這是市場經(jīng)濟(jì)逼著你要這么做，另外，你還要有一個專家團(tuán)隊，通過他們的建議，企業(yè)可能會從中得到一些啟示，這樣比自己摸索要快。
20年大寫的企業(yè)家精神
記者：王效金在古井已經(jīng)20年了，與他同時成長起來的許多企業(yè)及企業(yè)家是倒的倒，坐牢的坐牢，他十分穩(wěn)健的將古井這個老牌國企帶到了一個發(fā)展的高度，他自己依然十分穩(wěn)健，對于這樣的企業(yè)家，你們是怎么評價的？
鄧榮霖：作為王效金個人來說，他是做出了貢獻(xiàn)，也取得了成效，在當(dāng)前這種體制環(huán)境下，我認(rèn)為是難得可貴的，這應(yīng)該肯定，但是他還是受到了很大的局限性，因為“批判與再造”后，下一步怎么發(fā)展，應(yīng)該要繼續(xù)解決這些經(jīng)營者及員工的利益報酬，甚至股權(quán)問題，這個問題他是回避不了的。所以最終還要真正的按照市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來改革，也就說產(chǎn)權(quán)制度改革是改革的根本。
黃泰巖：王效金是典型的中國式企業(yè)家。我們的企業(yè)現(xiàn)在老是把國外的東西拿進(jìn)來，拿過來以后導(dǎo)致我們很多企業(yè)家只會搞業(yè)績，結(jié)果跟政治玩不轉(zhuǎn)。在國內(nèi)與政治玩不轉(zhuǎn)，你這個企業(yè)就不行，最終矛盾搞的很深，和政府之間的關(guān)系，和團(tuán)隊之間的關(guān)系搞的非常緊張，最后就沒法做了。從古井的成長來看。第一，王總這種中國式企業(yè)家的素質(zhì)發(fā)揮著重要的作用。方方面面關(guān)系搞的非常好，所以他能夠使領(lǐng)導(dǎo)班子相對比較穩(wěn)定。這樣王總所設(shè)想的一些戰(zhàn)略就能夠在他任期的20年中加以實施。如果是3年5年一換就不行了，換到最后連這個企業(yè)干什么都不知道了。所以王總在這里面積累了一個長期的東西，這和他自身的素質(zhì)能力有很大關(guān)系。反過來他給我們中國的企業(yè)一個重要的提示，就是企業(yè)家的職業(yè)化問題，從政府的角度來講如何推進(jìn)職業(yè)化，而不是建立在任命之上。其次，對一個企業(yè)來說如何保持企業(yè)家的一種相對穩(wěn)定。只有穩(wěn)定以后才有長期的戰(zhàn)略和安排，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。這就需要其他的企業(yè)和我們政府來重點考慮。
王在全：我覺得像王總這樣的一個企業(yè)家，在中國改革開放26年里，將古井從原來的1000多萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的40多億元，應(yīng)該說是相當(dāng)成功的企業(yè)家。相比而言，和他同時發(fā)展的企業(yè)及企業(yè)家，由于各種原因，可能被人家并購，或者本身就出了問題。王總之所以能穩(wěn)健發(fā)展，我覺得這和王總本身的企業(yè)家精神有很大關(guān)系。這種精神主要體現(xiàn)在他從來不為自己。比如說MBO，MBO有很多人是在集體利益和個人利益發(fā)生沖突的時候，在選擇上發(fā)生了問題。如果說他的運氣好做成了，國家沒有動他，他可能一路就做大了，這很難說。但是作為王總來講，在產(chǎn)權(quán)改革上，他考慮到國家利益、社會利益、集體利益，他沒有采取那種過激的辦法，起碼他照顧了各個層面的利益，所以他非常穩(wěn)健。他是個很有廣闊視野的人。另外，我覺得王總還是一個具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。也就是說在產(chǎn)權(quán)改制無望的情況下進(jìn)行了改革。比如搞文化改革，觀念創(chuàng)新，流程再造，銷售體系再造、薪酬體制的改革等等，這也是制度創(chuàng)新。這就是所謂的企業(yè)家理論所言，企業(yè)家的功能就是創(chuàng)新。企業(yè)是一種工具，是一種企業(yè)家用來創(chuàng)新的工具。就是企業(yè)家把自己的觀念、思想、理念、創(chuàng)新，通過企業(yè)體現(xiàn)出來。比如王總喜歡詩詞、喜歡曹操、毛主席，他的這些理念，他的這種探索與創(chuàng)新，或者他的詩情畫意，或者他的人生價值已經(jīng)通過古井集團(tuán)這個載體體現(xiàn)出來了。20年，一個無私、寬闊的企業(yè)家精神淋漓盡致地表現(xiàn)了出來。當(dāng)集體利益和個人利益發(fā)生沖突的時候，他還是照顧集體利益，看淡自己的私利，這是非常高尚的企業(yè)家。在王總身上，我們還看到了一種企業(yè)家的藝術(shù)。這種藝術(shù)就是在企業(yè)、政府、市場之間采取一種非常靈活的措施。在過去80年中，十大管理思想里邊有一種東西，就是靈活性，王總已經(jīng)將它活靈活現(xiàn)地表達(dá)出來了。
培養(yǎng)接班人要順其自然
記者：王效金帶領(lǐng)古井已經(jīng)20年，今年已經(jīng)56歲，現(xiàn)在面臨的就是接班人問題，作為像古井這樣的國有企業(yè)應(yīng)該如何去培養(yǎng)接班人？
鄧榮霖：作為一個公司，從長期來說應(yīng)該經(jīng)常要有培養(yǎng)人的計劃，然后放到一定的崗位上，用實際工作來檢驗，檢驗完了你還可以通過競聘選拔產(chǎn)生。王總畢竟干了20多年了，對他來說最重要的是對這個行業(yè)，對這個企業(yè)的熟悉。但是，國有企業(yè)60歲退休，這是無法抗拒的規(guī)律，誰都沒有辦法。看了資料，深切感到王總是一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，因為他47歲的時候，就意識到了培養(yǎng)接班人的問題，這是值得欣慰的。過去許多人認(rèn)為，國有企業(yè)的接班人應(yīng)該是政府欽定。其實國有企業(yè)改革，產(chǎn)權(quán)改革是根本，但在產(chǎn)權(quán)未改的情況下，接班人的問題應(yīng)該尊重企業(yè)的選擇，因為只有企業(yè)才知道誰是最適合的，政府在這一點上要轉(zhuǎn)變觀念。
黃泰巖：培養(yǎng)企業(yè)接班人至少要五年的時間。方太的老總說，他的接班人要培養(yǎng)3年，帶3年，送3年共9年，也許這個時間太長，但至少要5年。這樣的話，你就有一個比較長的時間能夠把這些人放到不同的崗位上，他們之間才能有競爭，通過競爭，把他們所有的潛能都發(fā)揮出來。也就是說接班人不是欽定的，而是在崗位上練出來的。另外培養(yǎng)接班人不能只培養(yǎng)一個人。我們國家在觀念上老講培養(yǎng)接班人，其實就在培養(yǎng)一個人，好比說定你了，然后明天告訴你。嚴(yán)格來講培養(yǎng)接班人需要選三到五個人。比如說古井現(xiàn)在幾個板塊，白酒一個板塊，房地產(chǎn)一個板塊，酒店一個板塊，金融一個板塊，你在不同的板塊可以分別放不同的人。讓他們在實踐中干，不在實踐中是無法建立威信的，你沒有威信以后你上來大家不會服你。所以你給他們一個時間，你在后面做后盾，讓這三五個人充分地展示。你不要說這個行，那個不行，你讓他充分地展示，然后讓員工對他認(rèn)可，讓社會對他認(rèn)可，最后把大權(quán)順其自然地交給他。
對古井未來的建議
記者：古井當(dāng)前的發(fā)展正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，你們對古井的未來有什么建議？
鄧榮霖：我認(rèn)為，古井當(dāng)前首先是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。要將股權(quán)朝多元化方向改變。二是組織制度創(chuàng)新。這里面首先要解決的，是建立合理的公司組織結(jié)構(gòu)，比如說上市公司內(nèi)部一定要理順。三是組織制度要建立規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)。要處理好股東、董事、經(jīng)理的關(guān)系。要處理好集團(tuán)公司與子公司的關(guān)系，以及子公司與子公司之間的關(guān)系。古井現(xiàn)在有個問題，五大事業(yè)部底下還有好多子公司，從長遠(yuǎn)來看可能會出現(xiàn)不順的地方，將來集團(tuán)公司應(yīng)該處于母公司的地位，但現(xiàn)在看來這里面重合的太多，像事業(yè)部總監(jiān)兼集團(tuán)的副總，又兼子公司的老總，將來會有許多組織上的關(guān)系很難處理。像寶鋼集團(tuán)的改革就是減少重合，比如上市公司總經(jīng)理就是總經(jīng)理，他不兼集團(tuán)公司的任何職務(wù)，這樣就便于監(jiān)管。四是管理制度創(chuàng)新。最主要的就是要處理好主營和兼營的關(guān)系，專業(yè)化和多元化的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作的關(guān)系。主營一定要強，專業(yè)化要突出，要有特色，要占領(lǐng)市場，在這個前提下可以從事一些必要的多元化經(jīng)營，但是一定要盈利。
管益忻：古井發(fā)展的遠(yuǎn)景及其整體戰(zhàn)略規(guī)劃、制度創(chuàng)新等等都亟待從客戶經(jīng)濟(jì)維度上打開視野，從而使第三次創(chuàng)業(yè)走上一條嶄新的道路。在新一輪大發(fā)展中，要真正弄懂客戶經(jīng)濟(jì)、弄懂客戶經(jīng)濟(jì)平臺上的許多新要領(lǐng)，進(jìn)而找到企業(yè)發(fā)育的內(nèi)在機(jī)理和路徑。
(1)建構(gòu)現(xiàn)代產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。以產(chǎn)品運作、資本運作為基礎(chǔ)；以品牌戰(zhàn)略為主導(dǎo)；以專業(yè)化為基礎(chǔ)，發(fā)展(集團(tuán))多元化產(chǎn)業(yè)集體。參考麥當(dāng)勞模式。
(2)打造理念、體制、可持續(xù)機(jī)制升級換代的新體制。從解決機(jī)制與體制改革、與人的能動性發(fā)揮，與人的思想觀念內(nèi)在蘊含關(guān)系上，探討機(jī)制生成、完善，以至作為核心能力持續(xù)優(yōu)化的總體設(shè)計。古井第三次創(chuàng)業(yè)重在機(jī)制的創(chuàng)新再造。
(3)培育、打造新型古井管理模式。首要的是管理重大界限的劃清：一是嚴(yán)治、情治，同法治化、市場化的界限；二是主觀隨意性管理與制度剛性的界限；三是籠統(tǒng)地只講結(jié)果同量化目標(biāo)管理的界限；四是“半導(dǎo)體”或單純上對下管理同上下溝通、互動雙贏管理的界限；五是個人管理與整體利益的界限；六是管理中個人意識與崗位(市場)意識的界限；七是工作與生活、同事與朋友、工作規(guī)則與(私人)感情的界限；八是該干啥干啥和想干啥干啥的界限；九是崗位法人化與非崗位法人化的界限。
王在全：我認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)多元化多數(shù)是拍腦袋的。2004年我到山東一個企業(yè)，它是做皮鞋的，后來一拍腦袋投資3000萬元搞鋼鐵，誰知趕上宏觀調(diào)控，當(dāng)?shù)卣o封了，一下栽了進(jìn)去，這就是太盲目造成的。但臺商不一樣，也是2004年我?guī)Я藥讉�臺商，到山東臨沂的開發(fā)區(qū)考察，他們想去投資。看了之后，回來我問他們，你們要不要投一點，他們直搖頭。為什么？他們說，我們要做投資并不是說我來了之后，領(lǐng)導(dǎo)一說好話，土地一免費，一拍腦袋，我就投。我們要經(jīng)過一個團(tuán)隊來嚴(yán)格地論證。稅務(wù)官要研究他們的稅收，律師要研究他們的法律環(huán)境，銷售人員要看他的市場如何，即使投資額度，也要經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)格論證，這樣做就能避免失誤。古井集團(tuán)是不是也應(yīng)該要建立一個這樣的投資顧問團(tuán)隊，對投資進(jìn)行科學(xué)決策，從而減少失誤。
黃泰巖：產(chǎn)權(quán)制度改革是根本。我們不能說產(chǎn)權(quán)制度解決了，所有的問題就解決了，但是產(chǎn)權(quán)制度不改革的時候任何一種改革都是不穩(wěn)定的，沒有產(chǎn)權(quán)制度保障就沒有制度化，在法律上就沒有地位，這樣任何制度的改革都不穩(wěn)定。但并不是說產(chǎn)權(quán)制度改革，就是職工持股，其實職工持股真的不重要。那種改革是往后看，因為它是對員工過去的評價。理想的企業(yè)改革應(yīng)該是向前看的，也就是說，產(chǎn)權(quán)改革一定要引導(dǎo)企業(yè)往前走。往前走，就是下一步發(fā)展需要什么人才，需要什么資源，需要的東西誰有，如果你有你就進(jìn)來。這就是“木桶理論”，缺哪塊補哪塊這應(yīng)該是企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵。
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