聯(lián)合利華業(yè)績(jī)管理出問(wèn)題 人事震蕩傳聞將成現(xiàn)實(shí)

　　早報(bào)記者 董娟

　　“中國(guó)區(qū)總裁肯定要換人了！”最近幾個(gè)月來(lái)，聯(lián)合利華要換總裁的傳聞一直在業(yè)內(nèi)流傳，而接下來(lái)的幾個(gè)月，這個(gè)傳聞將變成現(xiàn)實(shí)。

　　據(jù)聯(lián)合利華內(nèi)部人士透露，聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)的人事將會(huì)在接下來(lái)的23個(gè)月出現(xiàn)較大

的調(diào)整，調(diào)整將會(huì)涉及除公關(guān)部以外的所有部門(mén)，包括市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等幾大部門(mén)。

　　現(xiàn)任的中國(guó)區(qū)總裁亞伯倫AlanBrown于2001年9月上任，已經(jīng)工作了四年。業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)，這次更換總裁與聯(lián)合利華逐年下滑的業(yè)績(jī)密不可分。聯(lián)合利華進(jìn)行人事調(diào)整應(yīng)該是出于未來(lái)提升贏利能力的考慮。

　　作為行業(yè)內(nèi)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，寶潔卻在最近幾年逐步有了很好的業(yè)績(jī)，同為行業(yè)內(nèi)兩大巨頭，它們之間為什么會(huì)出現(xiàn)這種格局？未來(lái)的市場(chǎng)，聯(lián)合利華的舞臺(tái)在哪里？

　　業(yè)績(jī)：差距越來(lái)越大

　　聯(lián)合利華年報(bào)顯示，聯(lián)合利華在2000年的主營(yíng)業(yè)務(wù)凈收益為近十年最高約5.5億歐元，但此后公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)凈收益便逐年下降，2004年度，凈利潤(rùn)降幅更達(dá)32%，僅為1876萬(wàn)歐元。

　　自2001年到2004年以來(lái)，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降13%，從2001年的5762萬(wàn)歐元下降到2004年末的5008萬(wàn)歐元。其中，下降幅度最大的為2004年度，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降10.25%，凈利潤(rùn)降幅更達(dá)32%，僅為1876萬(wàn)歐元。

　　在2004年9月，聯(lián)合利華史無(wú)前例地首次發(fā)布了利潤(rùn)預(yù)警，宣布它將達(dá)不到曾經(jīng)承諾的利潤(rùn)增長(zhǎng)。今年初，它又不得不下調(diào)了未來(lái)五年的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

　　該集團(tuán)從2000年開(kāi)始推行的“步向成長(zhǎng)”五年計(jì)劃，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。“步向成長(zhǎng)”計(jì)劃旨在減少重復(fù)，管理中央集權(quán)化，并聚焦于主力產(chǎn)品，目標(biāo)是把年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率提高到6%。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析顯示，2004年聯(lián)合利華銷(xiāo)售收入的實(shí)際增長(zhǎng)率僅為0.4%。

　　說(shuō)到聯(lián)合利華，就不得不提到寶潔，作為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的兩大公司，寶潔最近幾年的業(yè)績(jī)卻逐年看漲：僅以中國(guó)為例，去年11月，它成為中央電視臺(tái)的頭號(hào)廣告商，投入3.85億元。通過(guò)競(jìng)購(gòu)得來(lái)的廣告時(shí)段，寶潔公司可以加快擴(kuò)展其在華中、西部以及二級(jí)城市的業(yè)務(wù)。

　　對(duì)本土市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)的理解，使寶潔公司在中國(guó)收獲頗豐。在連續(xù)三年時(shí)間里，寶潔在中國(guó)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率都超過(guò)了25%，到2003年底時(shí)達(dá)到了18億美元。利潤(rùn)更是以平均每年140%的速度在增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)速度，已經(jīng)使中國(guó)在2003年成為寶潔在全球的第六大市場(chǎng)，在不久的將來(lái)，這里可能成為僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。

　　　　管理架構(gòu)出問(wèn)題

　　“聯(lián)合利華長(zhǎng)期以來(lái)的雙董事長(zhǎng)制從某種程度上加劇了內(nèi)部架構(gòu)的復(fù)雜性，從而造成對(duì)決策的影響。”聯(lián)縱智達(dá)咨詢(xún)師高劍鋒說(shuō)。

　　“聯(lián)合利華應(yīng)該把它復(fù)雜的聯(lián)合董事長(zhǎng)制度放到洗衣機(jī)里清洗。”英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的評(píng)論稱(chēng)。而在殼牌爆出虛報(bào)儲(chǔ)量的丑聞并采取統(tǒng)一公司管理的決策之后，面對(duì)自2000年以來(lái)停滯不前的市場(chǎng)份額，聯(lián)合利華的聯(lián)席董事長(zhǎng)制度也不得不改。在寶潔收購(gòu)吉列成為行業(yè)巨無(wú)霸后，它更是只有快馬加鞭地變革，才能對(duì)變化做出迅速反應(yīng)。

　　相比之下，寶潔在組織結(jié)構(gòu)上就比較單一。“它歷來(lái)只有一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，能夠保證戰(zhàn)略在企業(yè)的推行。”

　　顯然，聯(lián)合利華早已認(rèn)識(shí)到雙董事長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，早在今年2月，全球CEO帕特里克·塞斯考(PatrickCescau)上任，聯(lián)合利華結(jié)束了長(zhǎng)期以來(lái)在英國(guó)和荷蘭有兩個(gè)總部和兩個(gè)全球主席的局面。

　　同時(shí)，聯(lián)合利華宣布，今年將進(jìn)行全面整合,將全球原來(lái)14個(gè)大的運(yùn)營(yíng)區(qū)域整合成三大區(qū)域———美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞非區(qū)域。原有的食品部、家庭和個(gè)人護(hù)理部等11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)取消。管理大權(quán)將由集團(tuán)CEO及其新組成的運(yùn)營(yíng)小組掌握。

　　該小組成員包括歐洲區(qū)、非洲區(qū)和亞非區(qū)總裁，負(fù)責(zé)食品業(yè)務(wù)的總裁和負(fù)責(zé)家庭及個(gè)人護(hù)理的總裁，首席財(cái)務(wù)官以及首席人力資源官。根據(jù)新的架構(gòu)，廣告和創(chuàng)新方面的工作將由品牌經(jīng)理專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)，首席財(cái)務(wù)官魯?shù)稀ゑR克漢姆成為僅次于塞斯考的二號(hào)實(shí)權(quán)人物。他們將來(lái)都直接向CEO塞斯考負(fù)責(zé)。

　　據(jù)了解，合并后的中國(guó)所在的亞太區(qū)已和非洲區(qū)合并，而新上任的亞非總裁是從美國(guó)市場(chǎng)空降的。

　　聯(lián)合利華中國(guó)公司溝通經(jīng)理吳亮曾對(duì)媒體透露，聯(lián)合利華合并的舉措是將全球三大業(yè)務(wù)整合，這個(gè)整合強(qiáng)調(diào)聯(lián)合利華統(tǒng)一的概念，結(jié)束長(zhǎng)期以來(lái)三大業(yè)務(wù)部門(mén)各自為政的局面，進(jìn)行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

　　“這將首先導(dǎo)致在全球區(qū)域內(nèi)的14位區(qū)域總裁減少至3位，并且伴隨接下來(lái)各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的總裁以及管理層的人事更替。”吳亮稱(chēng)。

　　“聯(lián)合利華重組的目標(biāo)是像寶潔一樣，形成集中、簡(jiǎn)單的世界型組織架構(gòu)，才能夠在與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)中緊緊咬住對(duì)手。”高劍鋒說(shuō)。

　　品牌策略大相徑庭

　　“不得不承認(rèn)，作為一家英國(guó)企業(yè)，聯(lián)合利華保留了英國(guó)人特有的保守作風(fēng)，這也導(dǎo)致它在品牌推廣上力度不夠。”高劍鋒這樣描述聯(lián)合利華在品牌推廣方面的工作。

　　“聯(lián)合利華在品牌架構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整上存在著一些問(wèn)題，這樣容易導(dǎo)致戰(zhàn)略方向陷入不集中的困境。”索瑞斯(國(guó)際)管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)李海龍說(shuō)。他所說(shuō)的“戰(zhàn)略方向不集中”指的是最高峰時(shí)，聯(lián)合利華旗下曾經(jīng)有2000個(gè)品牌，“這無(wú)疑會(huì)削弱品牌的推廣力度。”

　　聯(lián)合利華高層顯然意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，2004年該公司宣布，截止到2004年底，聯(lián)合利華全球品牌將由2000個(gè)縮減到400個(gè)。

　　中國(guó)市場(chǎng)上的聯(lián)合利華品牌雖然不多(目前在中國(guó)內(nèi)地共有15個(gè)品牌)，但也受到輕微影響，比如牙膏。此前聯(lián)合利華在牙膏產(chǎn)品上的投入主要集中在中華牙膏，相比之下，潔諾牙膏的市場(chǎng)推廣和通路建設(shè)費(fèi)用很少，如今盡管潔諾品牌還不至于被取消，但是上述費(fèi)用就會(huì)被拿掉。

　　而寶潔，早已在幾年前就進(jìn)行了這樣的工作。2000年上任后，雷夫利就在各個(gè)分部推廣他的品牌戰(zhàn)略，要求所有部門(mén)經(jīng)理集中精力銷(xiāo)售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產(chǎn)品，而研發(fā)新品牌的工作被勒令暫緩或停止。

　　雷夫利毫不手軟地砍掉了一大堆過(guò)時(shí)品牌，比如說(shuō)Punica、SunnyDelight、BIZ等。

　　這樣一來(lái)，雷夫利把寶潔公司的資源較多地集中于護(hù)發(fā)和化妝品的品牌，他認(rèn)為這兩個(gè)領(lǐng)域有很大的增長(zhǎng)潛力。同時(shí)，雷夫利把越來(lái)越多的公司資源，放到了為數(shù)不多的“超級(jí)品牌”中。據(jù)《財(cái)富》報(bào)道，雷夫利挑選了10個(gè)銷(xiāo)售額能達(dá)到10億美元以上的旺銷(xiāo)品牌進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展，新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃卻由過(guò)去的50多個(gè)被削減為12個(gè)，研發(fā)開(kāi)支也受到嚴(yán)格控制，薄弱品牌及產(chǎn)品紛紛淡出市場(chǎng)。

　　到2004年，有16個(gè)品牌的銷(xiāo)售額超過(guò)了10億美元。如果加起來(lái)，這些超級(jí)品牌的銷(xiāo)售總額達(dá)到了300億美元，超過(guò)了去年公司總銷(xiāo)售額514億美元的一半。

　　“寶潔這種推重點(diǎn)品牌的做法顯然帶來(lái)了很大的經(jīng)濟(jì)效益。”李海龍對(duì)雷夫利的這種做法贊賞有加，他稱(chēng)雷夫利是“鷹派人物”，“真正的實(shí)干家”。

　　雷夫利的品牌回歸戰(zhàn)略很快就得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價(jià)上漲了58%。

　　在對(duì)品牌的組織管理上，聯(lián)合利華采用了傳統(tǒng)的事業(yè)部管理，而寶潔卻采用了品牌經(jīng)理制。“并不能說(shuō)品牌經(jīng)理制就一定比事業(yè)部管理先進(jìn)。只是寶潔品牌經(jīng)理制的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得很好。”李海龍說(shuō)。

　　　　本土化程度的不同

　　“歸根結(jié)底，聯(lián)合利華和寶潔在中國(guó)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的不同來(lái)源于本地化程度的不同。”李海龍說(shuō)。

　　“有家就有聯(lián)合利華”的品牌主張雖然很不錯(cuò)，但在李海龍看來(lái)，“聯(lián)合利華在對(duì)消費(fèi)者的溝通上根本沒(méi)有使這一主張得到很好的體現(xiàn)。而新近更換的‘讓您的生活更具活力’同樣也缺乏和消費(fèi)者的完全溝通。”

　　“在品牌主張上沒(méi)有和消費(fèi)者進(jìn)行優(yōu)質(zhì)溝通，這是聯(lián)合利華的敗筆之一。”他拿力士和寶潔旗下的舒膚佳做比較：“力士的廣告營(yíng)造的是一種與生活有距離的氛圍，雖然看起來(lái)不錯(cuò)。但舒服佳的廣告更多反映的是日常普通的生活。后者使人感到更親近。”他分析，“經(jīng)常會(huì)用到的日化產(chǎn)品，最重要的就是讓消費(fèi)者感到它的親和，而非和生活保持距離。”

　　“外界所稱(chēng)聯(lián)合利華的‘僵硬’實(shí)際上是它的內(nèi)部溝通有問(wèn)題，而寶潔的‘開(kāi)放’也是因?yàn)樗�的�?nèi)部溝通和外部溝通做得不錯(cuò)。”

　　兩家公司本土化的不同，還表現(xiàn)在用人方面。“雖然兩家公司中國(guó)員工的比例都很高，但寶潔在用人方面更開(kāi)放些。”高劍鋒認(rèn)為聯(lián)合利華在用人機(jī)制上，還是帶有強(qiáng)烈的英國(guó)作風(fēng)，“在聯(lián)合利華大城市的分公司，更容易看到很多當(dāng)?shù)貑T工的面孔。看看上海總部里有多少上海人就知道了。同時(shí)在招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的員工時(shí)，聯(lián)合利華通常會(huì)對(duì)來(lái)自同行業(yè)的員工提高門(mén)檻。”在高劍鋒看來(lái)，這些都是真正影響聯(lián)合利華人才“本土化”的重要因素。

　　聯(lián)合利華的本土化策略卻在印度得到了很好的體現(xiàn)：印度占世界人口總數(shù)16%，印度人頭發(fā)的總量卻占到全世界的28%。在印度，婦女普遍愛(ài)留長(zhǎng)發(fā)；印度2000萬(wàn)男性錫克教徒，都嚴(yán)格遵循著蓄發(fā)留須的教規(guī)，把頭發(fā)裹在五顏六色的包頭里，終身不剪。這種文化傳統(tǒng)使10億印度人的頭發(fā)總量比13億中國(guó)人還多，高居世界首位。

　　聯(lián)合利華公司從這一數(shù)字里發(fā)現(xiàn)了巨大的商機(jī)：頭發(fā)多意味著消耗洗發(fā)劑多。他們果斷地進(jìn)入了印度，并且把市場(chǎng)開(kāi)拓重點(diǎn)放在了鄉(xiāng)村，因?yàn)槟抢镉?2.2%的印度人口。從“池塘邊教婦女洗頭”到“利用共同沐浴的機(jī)會(huì)，宣傳洗滌產(chǎn)品”，聯(lián)合利華利用印度人的生活習(xí)慣，迅速打開(kāi)了以農(nóng)村為主的印度市場(chǎng)。

　　“但是，最近幾年它在中國(guó)的確有點(diǎn)水土不服。它完全可以學(xué)習(xí)在印度市場(chǎng)中的經(jīng)驗(yàn)。”李海龍說(shuō)，“冰凍三尺非一日之寒，即使聯(lián)合利華從組織和戰(zhàn)略上進(jìn)行了調(diào)整，要恢復(fù)到當(dāng)年的鼎盛時(shí)期還有相當(dāng)長(zhǎng)的一段距離。”

　　從目前的狀況來(lái)看，聯(lián)合利華在氣勢(shì)上顯然弱于寶潔公司。“但是別忘了五年前的狀況，當(dāng)時(shí)聯(lián)合利華也是形勢(shì)一片大好。30年河?xùn)|，30年河西。”《財(cái)富》雜志這樣評(píng)論，“就像聯(lián)合利華歷史上第一任CEO塞斯考說(shuō)：我們的第一任務(wù)，就是繼續(xù)做我們已經(jīng)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。”