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文/方金水
任何組織的營銷執(zhí)行，都是以一個(gè)組織模式為載體而運(yùn)行的，一個(gè)合理有效的營銷組織模式，是實(shí)現(xiàn)營銷有效執(zhí)行的先決條件之一。營銷實(shí)踐反復(fù)向我們驗(yàn)證，一個(gè)無序低效率、難以適應(yīng)環(huán)境變化的營銷組織模式，是難以實(shí)現(xiàn)營銷執(zhí)行的預(yù)期目標(biāo)的。所以，一個(gè)營銷組織要實(shí)現(xiàn)營銷的有效執(zhí)行，必須要構(gòu)建或完善一個(gè)有效的營銷組織模式。本文以中國股份
制商業(yè)銀行為研究對(duì)象，對(duì)營銷組織模式的有效構(gòu)建進(jìn)行論述。
一、組織模式基本結(jié)構(gòu)類型
組織模式結(jié)構(gòu)具有多樣性的特點(diǎn)。在不同領(lǐng)域、不同行業(yè)，甚至于在同一領(lǐng)域、同一行業(yè)內(nèi)的組織模式結(jié)構(gòu)都不盡相同。通常將組織模式歸納為以下幾種常見類型：
(一)職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式組織是企業(yè)最常見的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，其本質(zhì)是將企業(yè)的總?cè)蝿?wù)目標(biāo)分解成單個(gè)的任務(wù)，并交與相應(yīng)部門完成的一種組織模式。在外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對(duì)規(guī)范化，而不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對(duì)不復(fù)雜時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效的一種組織模式，現(xiàn)在各家股份制商業(yè)銀行的組織模式都屬于職能式組織結(jié)構(gòu)。
(二)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。與職能式結(jié)構(gòu)不同，事業(yè)部組織將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為中心重新組合，每個(gè)事業(yè)部都有獨(dú)立的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等職能，在事業(yè)部?jī)?nèi)部，跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)了，更能適應(yīng)環(huán)境的變化。
(三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)化技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動(dòng)，矩陣式就是將這兩種信息流動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)的一種組織模式。
(四)官僚式組織結(jié)構(gòu)。通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進(jìn)行經(jīng)營決策，來維持日常的組織運(yùn)營。
二、中國股份制商業(yè)銀行營銷執(zhí)行組織模式中的缺陷
新生代的中國股份制商業(yè)銀行大體上采用的是矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)職能的不同，主要分為兩個(gè)營銷部門，公司業(yè)務(wù)部和零售業(yè)務(wù)部。國際業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)營銷工作都是通過這兩大營銷部門來完成。但是，在實(shí)際的營銷執(zhí)行過程中，新生代中國股份制商業(yè)銀行矩陣式營銷組織模式的縱向營銷管理明顯較為弱化，縱向的信息流通和橫向的信息流動(dòng)難以在銀行內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、在總、分、支三級(jí)營部門之間，更多表現(xiàn)的是任務(wù)下達(dá)、信息匯總公布，上下連動(dòng)營銷嚴(yán)重不足。尤其是上級(jí)營銷部門，關(guān)注更多的是營銷戰(zhàn)略和年度任務(wù)，往往忽視營銷執(zhí)行，主動(dòng)縱向營銷管理明顯弱化。
2、營銷培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，講究形式不求深度。新生代的股份制商業(yè)銀行營銷人員的轉(zhuǎn)正考核大多與存款緊密關(guān)聯(lián)，來源較為復(fù)雜，有相當(dāng)一部分客戶經(jīng)理既不是來自專業(yè)化銀行，也沒有經(jīng)過專業(yè)化的銀行知識(shí)學(xué)習(xí)，只要達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的日均存款就可以轉(zhuǎn)為正式職工.實(shí)際上,大部分客戶經(jīng)理缺乏營銷專業(yè)知識(shí)，后續(xù)發(fā)展大多遲緩。這是中國股份制商業(yè)銀行縱向營銷管理弱化的又一表現(xiàn)。
3、客戶資源競(jìng)爭(zhēng)無序。在中國股份制商業(yè)銀行中，由于生存發(fā)展的需要，各經(jīng)營機(jī)構(gòu)的任務(wù)分配大多十分繁重，且任務(wù)的完成與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，面對(duì)同一市場(chǎng)，系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)獨(dú)立考核的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，對(duì)于客戶的爭(zhēng)奪比起系統(tǒng)外的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。系統(tǒng)內(nèi)這種無序化的競(jìng)爭(zhēng)較為普遍，而作為上級(jí)營銷管理部門，由于縱向管理較弱，大多難以獨(dú)立解決。
三、中國股份制商業(yè)銀行營銷執(zhí)行組織模式的有效構(gòu)建
中國股份制商業(yè)銀行的營銷組織模式，是否合理有效，關(guān)鍵是能否適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)，有利于營銷執(zhí)行。一個(gè)僵化、不能適應(yīng)市場(chǎng)需要，歸根結(jié)底不能有效地實(shí)現(xiàn)營銷執(zhí)行的營銷組織模式，必定會(huì)阻礙著中國股份制商業(yè)銀行預(yù)期營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
客觀的說，矩陣式的營銷組織模式是一個(gè)正確的選擇。但是，無論是縱向營銷管理，還是橫向營銷管理，都存在著諸多的缺陷。如何有效構(gòu)建中國股份制商業(yè)銀行的營銷組織模式，我認(rèn)為必須解決好以下兩個(gè)方面的問題。
(一)營銷執(zhí)行組織模式的縱向有效構(gòu)建
矩陣式營銷組織模式的最大優(yōu)勢(shì)就是縱、橫兩種信息流動(dòng)的交匯實(shí)現(xiàn)。相對(duì)弱化的縱向營銷組織管理，明顯地制約著這種營銷組織模式效用的發(fā)揮。怎樣有效地實(shí)現(xiàn)中國股份制商業(yè)銀行營銷組織模式的縱向構(gòu)建，必須解決好以下幾個(gè)問題：
1、全行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，重視營銷執(zhí)行。如果一個(gè)組織只關(guān)心營銷戰(zhàn)略，只重視年度營銷任務(wù)，而不著重關(guān)注營銷執(zhí)行，那我們完全有理由懷疑這種營銷組織的縱向營銷的效力。所以，全行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，重視營銷執(zhí)行，讓營銷執(zhí)行理念貫穿于總、分、支三級(jí)營銷部門，是強(qiáng)化縱向營銷組織管理，實(shí)現(xiàn)營銷組織模式有效縱向構(gòu)建的先決條件。
2、消滅官僚作風(fēng)，建立三級(jí)快速連動(dòng)的營銷機(jī)制。消滅官僚作風(fēng)，是營銷組織模式有效縱向構(gòu)建的一個(gè)相當(dāng)重要的任務(wù)。白熱化競(jìng)爭(zhēng)致使個(gè)體的、單個(gè)機(jī)構(gòu)營銷已經(jīng)不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，更多的需要總、分、支行的連動(dòng)營銷。但是三級(jí)連動(dòng)營銷，由于官僚風(fēng)氣，沒有直接考核任務(wù)，缺乏利益驅(qū)動(dòng)，造成上一級(jí)營銷部門連動(dòng)缺乏主動(dòng)性，普遍效率低下，他們更多的停留在任務(wù)下達(dá)，方向指引和業(yè)績(jī)公布上。我認(rèn)為，要建立一個(gè)三級(jí)快速連動(dòng)的營銷機(jī)制，最重要的是建立總、分、支行營銷部門的執(zhí)行考核制度。既要有任務(wù)完成率的業(yè)績(jī)考核，也要有完成任務(wù)過程考核。
3、建立系統(tǒng)化的營銷培訓(xùn)制度，全面提高三級(jí)營銷人員素質(zhì)。銀行及其分支機(jī)構(gòu)的一切經(jīng)營活動(dòng)都是為了提高業(yè)績(jī)價(jià)值，對(duì)于中國中小股份制商業(yè)銀行而言，各級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)由于內(nèi)在的需要，每年經(jīng)營任務(wù)都相當(dāng)繁重，基層營銷部門年年壓力空前。長(zhǎng)此以往，重業(yè)務(wù)輕管理，重業(yè)績(jī)輕培訓(xùn)的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重、相當(dāng)普遍。作為營銷人員，尤其是一線客戶經(jīng)理，更多具備的是營銷經(jīng)驗(yàn)，普遍缺乏系統(tǒng)化的專業(yè)營銷培訓(xùn)，以至營銷后勁普遍不足；作為分行一級(jí)的營銷管理人員不僅自身培訓(xùn)學(xué)習(xí)不足，更是普遍缺乏營銷經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該盡快建立或完善商業(yè)銀行的系統(tǒng)化營銷培訓(xùn)制度，并將執(zhí)行落實(shí)程度與各級(jí)營銷部門負(fù)責(zé)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤，全力提升各級(jí)營銷人員的綜合素質(zhì)。
4、理順系統(tǒng)內(nèi)無序的客戶資源競(jìng)爭(zhēng)，使客戶資源效益最大化。系統(tǒng)內(nèi)無序的客戶資源競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致在同一市場(chǎng)對(duì)于同一客戶資源系統(tǒng)內(nèi)爭(zhēng)奪相當(dāng)激烈。要么抬高資金成本，要么變相壓低融資利率，給客戶增添了無端的煩惱，給商業(yè)銀行本身的利益造成了傷害。只有理順系統(tǒng)內(nèi)無序的客戶資源競(jìng)爭(zhēng)，才能使客戶資源效益最大化。這就要求上一級(jí)營銷管理部門，必須建立一個(gè)公平、公正，有利于大局的強(qiáng)制性的客戶資源擁有制度。
(二)營銷組織模式的橫向有效構(gòu)建
在中國股份制商業(yè)銀行現(xiàn)有的營銷組織模式中，同樣存在著諸多阻礙橫向信息流動(dòng)的普遍缺陷，只有消除這些普遍缺陷，才能實(shí)現(xiàn)營銷組織模式的橫向有效構(gòu)建。
1、在總行級(jí)的營銷部門采用準(zhǔn)事業(yè)部制，加快適應(yīng)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新。由于總行一級(jí)的營銷部門大多沒有深入市場(chǎng)一線，對(duì)于市場(chǎng)的變化和需求往往應(yīng)對(duì)嚴(yán)重滯后，對(duì)分、支行營銷部門的信息反饋常常也難以及時(shí)。所以，為了能快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，滿足市場(chǎng)需求，且能及時(shí)地給予分、支行信息反饋，因此，總行一級(jí)的營銷部門可采用準(zhǔn)事業(yè)部制，加快適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品的研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)貼近市場(chǎng)的橫向營銷管理。
2、真正向基層一線傾斜,切實(shí)落實(shí)客戶經(jīng)理制。目前，各家股份制商業(yè)銀行，為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)之爭(zhēng)和人才之爭(zhēng)，大多實(shí)行客戶經(jīng)理制度。在一定程度上，大大提高了客戶經(jīng)理的主觀能動(dòng)作用。但是，由于客戶經(jīng)理制的推行，是需要工資體系的配套改革的，而大多銀行的工資體系改革滯后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于客戶經(jīng)理制所要求的工資獎(jiǎng)金配套增長(zhǎng)速度。當(dāng)分行用一定的經(jīng)營費(fèi)用也難以填補(bǔ)客戶經(jīng)理制所要求的工資、獎(jiǎng)金總額時(shí)，真正的客戶經(jīng)理制就難以落實(shí)。這一問題，將不斷傷害客戶經(jīng)理的工作熱情，阻礙有效的營銷執(zhí)行。所以，切實(shí)落實(shí)客戶經(jīng)理制，充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的積極性，就必須加快工資改革的步伐，切實(shí)落實(shí)客戶經(jīng)理制。
3、實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理制與團(tuán)隊(duì)營銷的有機(jī)結(jié)合。客戶經(jīng)理制，的確充分調(diào)動(dòng)了客戶經(jīng)理的工作熱情，年薪超百萬的客戶經(jīng)理的存在已不是虛無縹緲的現(xiàn)象。但是在另一方面，它又鼓勵(lì)了個(gè)體營銷。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，以個(gè)體化為主的營銷，顯然不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。在不少的股份制商業(yè)銀行中，客戶經(jīng)理制與團(tuán)隊(duì)營銷的矛盾沒有得到根本的解決。我認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)整體的營銷目標(biāo)，應(yīng)對(duì)廣泛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須以客戶經(jīng)理制度為基礎(chǔ)，結(jié)合個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合考核。
4、建立一支實(shí)戰(zhàn)型、專業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍。產(chǎn)品經(jīng)理不同于普通的客戶經(jīng)理，他是高度專業(yè)化的市場(chǎng)營銷策劃人員，既深入市場(chǎng)一線營銷，又主要著重于市場(chǎng)營銷策劃。目前，已有不少股份制商業(yè)銀行設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理崗位，但大多設(shè)置不全，基本素質(zhì)也沒有達(dá)到產(chǎn)品經(jīng)理的崗位要求，往往只局限于文字策劃而脫離市場(chǎng)的需求。在當(dāng)今銀行產(chǎn)品和服務(wù)日趨同質(zhì)化的今天，不同客戶，不同項(xiàng)目的營銷策劃將越顯重要，一支實(shí)戰(zhàn)型、專業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)刻不容緩。
作者單位：廣州暨南大學(xué)管理學(xué)院
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