中國財富雜志：兩岸食力對比 消化能力是關鍵

　　張本盛 周宇 孫揚 /北京上海聯合報道

　　中國福建省廈門與中國臺灣省周邊小島最近的距離，不超過2,000米，普通人游過2,000米的距離約需要120分鐘。

　　乘飛機從中國臺灣省臺北市到中國福建省福州市直飛飛行時間約需要47分鐘。

　　2005年春天，連戰和宋楚瑜用了“56年”時間才從中國臺灣省臺北市飛到了中國大陸。

　　2005年5月13日，連戰、宋楚瑜在中國大陸的“和平之旅”圓滿結束，圍繞整個事件的報道背后，不應該忽略連戰所說“兩岸共同賺世界的錢”。

　　不過，現實是連戰從中國臺灣省臺北市到中國南京市，直飛約需要60分鐘的路程，連戰卻走了340分鐘，這是一個美好的愿景還是可以實現的方案？

　　“食力”就是競爭力，兩岸在競爭力上的差異，就是對科技、資金和人才的消化吸收能力的差別。

　　2001年，中國大陸國際專利數為187件，而中國臺灣國際專利數為2,486件。10年前，中國科技競爭力排名世界第23位，中國臺灣排名19位，10年后，中國大陸排名24位，而中國臺灣排名第2位。10年使得中國臺灣抹去了“世界工廠”的“榮譽”，而中國大陸卻依舊是“加工場”。

　　2003年，中國大陸吸引外資高達535億美元，超越美國成為最大吸引外資國，而中國臺灣吸引外資僅4.53億美元，而且出入比例擴大為12倍，“資金的空洞化”的中國臺灣正如媒體驚呼那樣快速“執行”。

　　2004年大約700名應用技術的人才登陸中國臺灣，2001年-2004年來，在滬就業的臺灣同胞卻達到1.5萬人，年均增幅為12%左右，臺灣人才“西進”中國大陸不可避免。

　　中國大陸的高級經理人大都是30歲到40歲左右，而中國臺灣地區的高級經理人大都50歲到60歲左右，年齡的差異背后是創業型和管理型企業的要求不同，中國臺灣《遠見》雜志的抽樣調查中，有25%接受調查的上海員工認為自己的能力比臺灣同事強，還有33%的人自信1年內可以取代臺灣同事。

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　　這是兩岸在科技、資金和人才消化和吸收積累起來的巨大差異，也就是“食力”的差異。

　　“食力”不僅是對技術、資金和人才“消化”的能力，更是對其“吸收”的能力。兩岸“食力”對比便是對制約兩岸經濟發展的關鍵因素人才、技術、資金的消化吸收能力對比；對科技“食路”選擇的差異，對資金“食力”挖掘的深淺，對“食客”把握的不同，可透析兩岸經濟發展過程中不同的消化吸收能力。

　　《中國財富》采訪過程中發現，諸多專家學者、企業家都認為，對技術、資金和人才的消化吸收能力，決定一個企業甚至是一個國家和地區的競爭力。中國大陸擁有廣大的市場，決定中國大陸具有強有力的吸引能力，而消化吸收卻趨向于粗放型，抓重點的方式。而臺灣市場的狹小決定只能通過重視細節，提高消化能力獲得競爭力。

　　我們無意于對比出兩岸誰強誰弱，但在“食力”就是競爭力的今天，只有兩者結合，才能產生更強的競爭力，這與2005年4月連戰在“和平之旅”中發出 “兩岸共同賺世界的錢” 的呼吁，似乎也是一種暗合。

　　科技：“食”路決定產業出路

　　同樣從代工起步，中國臺灣企業如何完成“科技沉淀”，成為充滿創意的“工廠”，而中國大陸，長久以來依然只是“加工場”？

　　20個員工，開發出18個種類的產品，在10個國家擁有代理商，獲得過4屆創新研究獎，最重要的是，它擁有30項自己研發的核心專利，這是中國臺灣友杰自動化機械有限公司通過不懈努力交出的滿意答卷。而對于中國大陸IT行業龍頭老大聯想來說，在合并IBM個人電腦業務之前，其技術專利有123項，而其中自己發明的核心專利才12項，其余的為外觀設計專利項目。

　　一個是中國臺灣普通的中小企業，一個是中國大陸較為成功的IT企業，在技術的征途中竟然呈現出極大的反差。

　　然而在中國臺灣企業中類似企業并非唯一，友杰只是眾多的中國臺灣中小企業中普通一員，但聯想卻是中國大陸唯一的聯想。

　　中國臺灣中小企業在專利上的擁有數目就讓中國大陸大企業黯然失色，更何況擁有眾多專利數目的中國臺灣大企業。

　　2003年，鴻海在中國臺灣擁有專利1,433件，而在美國擁有專利也達481件，在中國大陸更是高達1,307件。如此多的專利擁有，營業額從2,450億臺幣整整翻了一倍，達到5,000億臺幣，鴻海僅僅花了兩年的時間。

　　以“代工”起家的中國臺灣企業，曾被人認為沒有技術發展前途，但目前中國臺灣企業用優異的科技實力讓這些人啞口無言。回顧兩岸企業在技術道路上的發展歷程，不難發現“代工”一直是中國臺灣企業的代名詞，中國臺灣經濟依靠代工起家，創造品牌的同時，也獲得了相對優勢的技術。

　　目前，這個現象卻熱火朝天的移向中國大陸，許多中國大陸企業同樣憧憬著通過復制中國臺灣企業發展道路，可以獲得技術的長足進步，但沒有跡象表明，中國大陸企業能夠通過“代工”創造出另外一個“鴻海”。

　　“食”譜不同

　　近20年兩岸最引人矚目的發展行業毫無疑問是IC和IT產業， 根據其產業鏈特點可將技術分為三個層次：一是最底層(最核心)的技術，比如Intel的CPU、微軟的操作系統等，這些技術被幾家歐美高科技公司掌握并“ 獨享 ”專利權，中國大陸和中國臺灣企業如果獨立發展這幾個產業，根本無法繞過這些公司。第三個層面是產品行銷和服務，這個層面雖具有較高的附加價值，但極其容易被模仿而喪失競爭優勢。

　　兩岸企業都把突破點選在了第二個層次上，即芯片制造的突破上。這雖然是IC產業鏈中附加價值較低的部分，但卻是將技術轉化為產品最為關鍵的部分，是實現其他一切的基礎，否則研發無法轉變成產品。

　　從表面上看兩岸企業似乎選擇了相同的技術層次作為突破，但在具體執行的過程中，兩岸企業對食物的選擇卻截然不同。

　　芯片制造從大的流程上來看，包括四個環節：設計、制造、測試和封裝。設計是其中最難也是最有技術含量環節，測試和封裝次之，而制造屬于其中技術含量最低的環節。中國臺灣企業在選擇芯片制造的過程中，將這個環節分為了兩部分：制造、測試和封裝通過完全代工；而設計晶片則通過在代工的同時進行自主研發兩條腿走路，在這個過程中逐漸獲得了技術上的話語權。這樣中國臺灣企業一邊給歐美企業代工生產的同時，一邊可以學習研發，進而提高中國臺灣企業在設計層面上的競爭力，擺脫歐美企業設計上的控制。

　　而中國大陸企業在第二個層面的突破上，卻緊緊抓住了產業鏈中制造這個環節，測試和封裝都只是停留在相對比較簡單的層面上，對于設計，似乎忘記那是芯片制造中最有技術價值的環節。這導致了目前眾多中國大陸企業逐步成為中國臺灣企業的加工廠。

　　“食”機不同

　　中國臺灣企業選擇在第二個層面上突破，比如IT行業，因為歐美PC(個人電腦)產業開始由導入期進入成長期，由于市場的需求的擴大，這個時期IBM，戴爾等歐美大型電腦廠商開始在全球尋找“代工”廠商，外部機遇給了中國臺灣企業代工的無限可能。

　　而中國臺灣在50年代-70年代積累的深厚的電子制造技術，有能力承接歐美企業較為苛刻的代工條件。因此在80年代選擇第二層面作為技術突破是實事求“食”的選擇。當時有一定產業基礎的中國臺灣企業比如廣達、精英等廠商陸續給歐美廠商生產主板等PC產品，開始“代工”的漫漫征程。

　　中國大陸的電子制造業基礎與IT行業幾乎是同步起家，做出這樣的選擇無異于異想天開，然而目標卻還是定為第二個技術層面上的突破，這種思路導致了既無法積累技術基礎，又無法保持原來企業在渠道、市場方面的競爭力。

　　在技術突破過程中，中國臺灣企業伴隨較為精細的政府支持，比如在PC產業萌芽階段，為減少企業技術研發的風險，給予企業高額的貸款和其他方面的融資渠道，對于大企業和中小企業給于同樣的研發貸款條件，在很大程度上分散了某項技術研發失敗帶來一無所得的風險。這時期的考核標準是專利數目和關鍵核心技術數目的獲取。而在PC產業較為成熟的后期，則是針對自主品牌給予更大的輔助力度，考核標準改變為評估市場的占有率和技術的創新能力。

　　而中國大陸在技術突破過程中卻偏向粗放型的支持，政府在制定政策之后，下放給各地政府和企業去執行，并不能對過程之中存在的問題給于及時地解決。同時在考核過程中更多的是單一的考核標準即利潤的獲取程度。這樣無論對地方政府和企業追求業績的考核使得科技在發展過程中偏離了追求技術的目標。因為政府領導和企業領導的經常更替，使得原有的技術方針無法持續進行，而最快的提高業績的方式就是對市場的占領和利潤的獲取。在中國大陸龐大的市場支持下，開始階段的獲利在情理之中，但目前表現出來的普遍增長乏力，關鍵原因也就緣于此。

　　“食”量各異

　　技術引進之后，誰來消化，用什么方式消化便是所有企業面臨的問題。兩岸企業在消化引進技術上存在的差別，在一定程度上是ODM(研發型代工)和OEM(制造型代工)的區別，同時也是中國大陸企業和中國臺灣企業在技術“胃口”上態度的差別。

　　目前大多數中國臺灣代工企業已經過渡到ODM企業，部門結構設置上，這些企業設置了擁有強大研發能力的研發部門，而且研發部門在整個企業中擁有較大的權力，并且建立了一整套完整的銷售渠道。一直被稱為“幕后英雄”的中國臺灣神達企業，1.6萬員工中研發人員超過1,000多名。在整個代工過程中，建立了產品開發和銷售渠道。神達做代工與自主品牌的主要分別只是貼牌與不貼牌而已。

　　而中國大陸的企業大部分都是OEM企業，這些企業在部門設計上非常簡單，大多數企業只擁有制造部門，研發部門和銷售部門要么沒有，要么猶如裝潢公司的門頭，沒有實際的研發和銷售能力。這樣在一個產業鏈里面，很多中國大陸企業淪為外資企業的加工廠。這樣的“胃口”怎么能消化更多的技術？

　　2004年2月，曙光擁有了天闊S4280和天闊S4800的自主知識產權，跨過了ODM的技術門檻，被譽為是中國大陸技術發展的一個里程碑，令業界欣喜若狂。而在此之前，中國大陸企業一直都戴著著OEM的帽子，曙光這樣的企業在中國大陸也是鳳毛麟角。

　　據王建民研究員統計，中國大陸出口中國臺灣的高科技芯片半成品中，估計有80%是在中國大陸制造而到中國臺灣進行測試和封裝。“一方面中國臺灣企業把相對核心的技術留在臺灣，保持臺灣企業的競爭優勢，另外一個方面中國大陸代工企業大都還沒有獨立做測試和封裝的實力，僅僅只能‘代工’整個業務流程的制造部分。”王建民說。

　　如何消化？

　　中國臺灣企業走的是自主研發為主，代工為輔兩條腿同時行走的道路。這一方面是由于中國臺灣市場的狹小，決定中國臺灣企業競爭力就只能通過技術上獲得優勢。而另外一方面，中國臺灣企業僅僅把代工作為市場擴大的手段，而并非是獲取技術的手段，這和中國大陸企業通過“代工”換技術，或者通過市場換技術的策略有著重要差別。

　　“華碩建立之初就是以研發起家的，在華碩發展過程中，‘代工’只是作為華碩擴大市場的手段，真正的技術是通過華碩自主研發獲得的”，華碩中國大陸區總經理許佑嘉說，“當然，代工是一個比較好的學習過程，但我們絕不依賴。”

　　華碩成立之初，中國臺灣的代工企業并沒有拿到Intel486處理器的模具作為主板開發的依據。華碩工程師通過市場上的386處理器，花了8個月的時間，摸索著開發出配用486處理器的主板，不到一年時間，華碩一炮走紅。這像是一場賭博，因為這8個月已經花去創始資金1,000萬臺幣的3/4。

　　華碩對自主研發技術的追求到了偏執的地步，在華碩創始階段，因為華碩的4位創始人都從宏基出來，為了保證自己所有產品是通過獨立研發出來的，不帶有任何宏基現有的技術，4個人分別去搜對方的家，確定各自已經身無宏基技術之后，才開始自主的研發創業。

　　這個時候對研發部門的獎勵也是巨大的，華碩創業一周年之際，就創造了1,000萬臺幣的營業額，這時的華碩并非擁有雄厚的財務實力，但4位創始人一致決定抽出250萬作為對華碩研發員工的獎勵，集體到夏威夷度假。

　　許佑嘉承認“代工是華碩最好的學習老師，華碩給Intel代工后，對于每塊新處理器，都反復的觀摩學習”。就在這種反復觀摩和反復學習中，華碩的內力不斷增長，進而成為中國臺灣IT科技實力的代表。

　　而貿易起家的中國大陸企業追求技術，則面臨的是企業以業績作為考核標準對技術的認同問題。技術研發是按年算的，貿易行銷是按月算的，中國大陸企業做技術首先要受“時間的傷”。因為技術追逐需要有耐心，技術實力不可能在短時間內形成。中國臺灣企業在技術上目前獲得相對的優勢，是經過從上世紀60年代到90年代將近30年的努力；日本從戰后到上世紀70年代技術崛起同樣也經過了30多年。而且技術引進和研發存在極大的不確定性，許多研發都存在失敗的可能，但在短期內如果走貿易的道路，一進一出，馬上就可以獲得巨大的利潤。

　　幾年前沸沸揚揚的“貿工技”和“技工貿”的爭論雖以遠去，今天我們回憶起來卻也歷歷在目。在聯想發展中期，由于柳傳志和倪光南對于以貿易主導聯想發展還是以技術主導聯想發展不同策略的沖突，導致了整個中國企業卷入這場討論之中。討論的結果以柳傳志“貿工技”的策略獲得勝利，倪光南退出聯想而告終。而當時聯想獲得高速發展似乎也驗證了“貿工技”發展策略的正確，但步入21世紀年之后聯想發展的緩慢足以讓我們重新思考這個選擇是否正確，聯想并購IBM個人電腦業務足以說明對技術的渴望程度。

　　而在聯想成立后5年起家的華碩，以及和聯想同步起家的宏基，都憑借對技術的執著超過聯想，在并購IBM之前，華碩營業額是聯想的3倍。