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本報記者康健王慧琴發自上海
1990年某天，深圳南油A區16棟801室，一家小公司的辦公室，一位27歲的青年敲門而入，前來求職。天氣酷熱，公司老板說待我沖涼后再敘。頃刻，老板著褲頭，光膀而出，和應試者幾乎沒有保留地“坦誠相對”。粗略看過簡歷后，老板當場表態：“你來上班吧。”
這個老板就是任正非，現在是華為集團的董事長；27歲青年叫張建國，目前在中華英才網出任總裁，當時正為“稻粱”謀。
盡管現在已躋身于時尚的“.COM”行業，但張建國身上還依稀有華為的痕跡：他在公司推行“狼文化”，手下幾員華為舊部也是“封疆大吏”，都可為證。
15年商海生涯的幾次轉身，他簡單地概括：在華為，“參與了”企業的經營過程；在咨詢公司，“研究了”企業的經營過程；到中華英才網以后，具體“運作了”一個企業的經營過程。
替華為搭建人力資源架構
“張總在華為的經歷應該是不錯的，但他過去也扛過包、扛過機器。”張建國舊部，中華英才網上海分公司總經理湯圣平這樣談到自己的老板。
1990年，在蘭州一所大學任教的張建國不滿足“講師——副教授——教授”這樣的既定職業軌跡，決意下海。
談過幾家大企業被拒后，朋友讓他到華為試試。研究生學歷，而且是學電子的，任正非不用考慮就將其招至麾下。而張建國的想法異常簡單：有碗飯吃。
斯時的華為員工僅二三十人。曾手執教鞭的張建國也常常要捋起袖子，幫助公司將交換機從沒有電梯的1樓搬到5樓。
張建國后來曾在福建做了兩年多銷售工作，住在當地農民家里。一樓辦公，二樓住人。有一年發洪水，一樓被淹沒，他們在二樓呆了整整一天。
“有些知識是可以在學校里學到的，但做銷售最好還是親身去經歷�！睆埥▏皣@。
后來，張建國被調到市場部任考評辦主任，開始了十年不解的人力資源“緣”。
他的感悟是，對于一個公司來說，銷售最重要，其中關鍵在于銷售人員的激勵。在前線打仗，“沖”下一個山頭以后，總得給人家一些“煙土”，但是“煙土”怎么給法非常重要。
張建國感慨于華為崛起后基本未遭遇過人才缺乏問題。挑選國內骨干到幾十個國家去后，國內的班子還可以頂上——類似割韭菜，割掉一茬，下一茬馬上又出來了。“一個公司里面有沒有這樣的人才結構，有沒有這樣的機制，非常重要。”
而如何形成這種機制正是那時任正非苦思其道的問題，公司多次開會討論而不決。
后來，張建國到香港特區找了兩家咨詢公司，一家是HAY，另一家是CRG。跟任正非匯報之后，任正非覺得HAY很有理念，可在總部實施；CRG的方法簡單，可在華為電器實施。華為建立了整套的薪酬架構體系、能力評估體系和生存模式體系，這套架構一直沿用至今而未大變。
從咨詢師到客戶公司老總
十年華為生涯，張建國見證了華為從20多人發展到2萬多人的過程。他積累了管理經驗，出任副總裁，享受“上賓”待遇。
來到華為是為了有飯吃，離開華為則是為了獲得更多的思維。
“當時，體系已經完善，對個人來說，要了解更多的東西，就需要換一個環境�！�
離開華為的時候他已經想好要做咨詢。這主要是受到了中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒等人的影響，感覺咨詢師特別受人尊重，還可以接觸不同的行業。
但他并未急于從業，而是遠赴美國進修人力資源管理一年。
2001年起，近四年的咨詢生涯，張建國參與了包括芙蓉王、大唐電信、三菱重工、南航、邁普和夏新電子等眾多企業的項目。“因為不同的企業成功背后的道理不一樣，做咨詢的時候要對企業的歷史非常清楚。而且企業是完全把問題暴露給你的，這對于真正了解企業非常有好處。”
而他從中收獲最大的企業是邁普——一家高速成長的高科技企業。
在探討績效考察的等級比例時，他和客戶發生了觀點碰撞。
“邁普老總說這個好辦，每個月給員工打分、排隊，排前面20%的是A，后面40%的是B，這不就非常精確了嗎？”張建國則質疑，你能保證這個主管給下面員工打分的時候就是精確的嗎？指標如果不精細，打分就不準確了。A這個比例是要看你有沒有達到這個目標，如何去發現問題、去改變問題，這才是根本的�？己吮旧頉]有任何意義，如何通過考核來提升業績這才是有意義的。
這位老總想了一個禮拜，后來見到他，說：“建國，你說的是對的�！�
改變他職業軌跡的卻是另外一個項目。
華為的老同事跟中華英才網的董事長徐新有一些業務的接觸，曾提到過張建國。后來徐新主動找到張建國，讓他給中華英才網做咨詢，并給了張建國30萬元。項目兩個月就完成了。
項目完成后，徐新拱手聘請張建國出掌英才網。
網絡業的誘人前景也召喚著他。最后，做咨詢做成了客戶公司的老總，張建國的經歷頗讓咨詢業內人士垂涎。
為新公司植入“狼文化”
做咨詢的時候，張建國發現中華英才網的組織體系比較薄弱，員工管理松散，網絡公司的通病在這里同樣存在。
但中華英才網原來基礎很好。公司1997年成立，2000年獲得風險資本投資，是中國最早推出的招聘網站，曾一度領先。2000年以后網絡泡沫破滅的風險讓公司特別慎重，導致發展減速。競爭對手乘勢超越。2002年以后51job開始做報紙，規模迅速膨脹并上市。
張建國深知，企業上網站登招聘廣告要付錢，這點誰也不會懷疑。很多網絡公司還苦苦尋覓盈利模式，但中華英才網這樣的招聘網站出生時候就帶著“金鑰匙”。
因此他堅信，重新打造英才網，高速增長可期——這個行業的整體年增長在50%以上，關鍵在于隊伍建好、能力提高。
因此，他要在組織中迅速植入“狼文化”。狼具有進攻力、講協作，狼捕獵的時候不會一匹狼行動，而是有策劃和協作。
他對員工說，你現在如果不是狼，最起碼你要先成為一個“披著狼皮的羊”，然后成為“披著羊皮的狼”，最后成為“披著狼皮的狼”。
他首先建了一套培訓手冊，訓練員工技能。此外對員工賞罰分明，績優者獎，績劣者給黃牌、紅牌。第一個月業績沒完成就給黃牌，再一個月業績沒完成就給紅牌，紅牌后表現仍不佳就要離職。
他還在北京、上海、廣州三個分公司的基礎上新建立了七個分公司，形成覆蓋全國的人才網絡。
美國最大的網絡招聘公司MONSTER(巨獸)以5000萬美元入股中華英才網40%股份，無疑是他上任來公司最大的新聞。
考察MONSTER，張建國有悟：中國網絡公司的產品設計理念像自由市場，美國的像超市。超市分區，根據客戶的習慣，把什么樣的貨放在哪層，標什么樣的標志，一目了然。
MONSTER設計產品時也有獨到之處。為觀察求職者感受，MONSTER在一間小屋設鏡子和攝像頭。通過觀察求職者每一步驟時皺眉或微笑的表情來考察自己設計的求職表格合理與否。
現在，中華英才網和MONSTER展開了合作上的互補，中華英才網為MONSTER的全球客戶在中國國內市場的發展提供幫助，而MONSTER則利用自己在全球的26個分公司幫助中華英才網謀求國際化的中國企業客戶招人，TCL就是一例。
有了MONSTER的資金，中華英才網也得以在今年5月和新浪合作，在新浪招聘頻道上獨家登載中華英才網的內容，為此，中華英才網一年的開支是人民幣幾千萬元。
在美國，網絡招聘公司主要是兩家，一個是MONSTER，網絡為主；另一家以報紙為主。中國格局與此接近：51job以報紙為主，而中華英才網和智聯招聘以網絡為主。
張建國希望通過一系列的拓展和合作，形成“扎堆效應”，以期打破原來51job暫時領先的格局。
現在，對他來說最大的挑戰是怎么讓公司的發展速度變得更快，而一年前第一天上班的時候，他考慮最多是“如何盡快融入這個組織”。
人物檔案
張建國，1963年出生于浙江寧波，通信與自動化專業碩士。1990年進入深圳華為技術有限公司，1992年起先后擔任華為福建辦事處主任、北京辦事處主任、上海辦事處主任，1995年出任華為公司市場部副總裁，1996年出任華為公司副總裁、人力資源部總監。2000年離開華為公司赴美國麻省大學進修人力資源管理。2001年起先后擔任深圳益華時代人力資源管理咨詢公司董事長和北京華夏基石人力資源顧問公司總經理。2004年7月加盟中華英才網，出任總裁職務。
記者手記
在下屬眼中，張建國是一個執著的人。為了請從未聽過華為這個公司的彭劍鋒來做咨詢，他最多的時候一天打了十幾個電話，終于感動對方。
他至今說受任正非影響很大，并相信任正非那種樸素和勤奮的特質對創業企業來說價值非同小可。他認為，中國企業在現在的環境中，“睡覺的時候還要睜只眼睛”。“每天呼呼大睡，怎么可能發展起來？別人每天工作16個小時，你每天工作8個小時就下班了，怎么可能成功？”
兒子出生的時候難產，當時他在華為苦戰，不在妻子身邊，兒子滿月時他才見到第一眼。即使是現在，已經非常熟悉人力資源運作的他，也仍然沒有為自己的孩子設計一個“激勵體系”，因為兩地分居，事業繁忙，他無暇分心。
據說他的辦公室非常簡單，這點把前來考察的MONSTER高層深深打動。
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