|
□本刊記者 陳淑真
項兵簡歷
加拿大阿爾伯塔大學博士、長江商學院教授、創(chuàng)辦院長。研究領域主要集中在法人治理、國營企業(yè)轉制和管理等。曾任教于香港科技大學等知名學府，被業(yè)界譽為“逆向思維的
洗腦教授”，現(xiàn)任多家香港及內(nèi)地上市公司的獨立董事和多家知名企業(yè)管理顧問。
中國的企業(yè)如何成為世界級企業(yè)。在討論這個問題之前，我希望和大家探討一些對世界級企業(yè)的看法。去年在我們國家500強發(fā)布會的時候，提出世界級企業(yè)除了大家認為銷售收入比較高的全球500強外，要成為500強至少還需兩個附加條件。第一，必須給自己的員工帶來世界級的個人收入，因為世界級的個人收入是吸引和留住世界級人才的必要條件。其二，一定要在世界主流市場有重大品牌影響力。在全球化的今天，我們參加的比賽不是全運會而是奧運會。真正要成為世界級的企業(yè)，必須做主流產(chǎn)品。換句話說，我們必須在重大的田徑比賽中有一系列的突破，中國才有可能成為強國。按這個思路來考慮，中國企業(yè)離世界企業(yè)還相差甚遠，甚至沒有一個企業(yè)可以稱得上是世界企業(yè)。
優(yōu)秀的企業(yè)今年賺了多少利潤，絕對不僅僅是今年的貢獻，更多的是過去的積累。優(yōu)秀企業(yè)的老總關心的不是今年掙多少錢，而是5-10年以后企業(yè)怎樣持續(xù)輝煌。
在管理方面，公司治理最核心的問題其實很簡單，就是一種制度保證。缺了這一點，中國的民族企業(yè)都是定時炸彈。我們的問題是不僅輸在市場營銷、對財務包括對戰(zhàn)略的理解，我們同樣輸在實力和思維方式上。比如目前科技公司所享有的高地位。科技是競爭的一個手段，一種方式，而不是目的。企業(yè)存在的目的是追求為股東創(chuàng)造價值，追求差價。而差價最大的項目就是最好的項目，不一定是科技最先進的項目，最先進的科技如果不能賺錢就是浪費財力。因而把科技放到如此高的位置是本末倒置。我不反對科技，但把科技提到過高的位置無異于“自廢武功”。
還有人力資源。美國為什么成為世界強國，原因之一美國有優(yōu)秀的商學院，年復一年為他們培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的司令、軍長，正副師級不在話下。在全球化的今天，那些抱怨沒有人才的企業(yè)純粹是借口。為什么IBM在中國能找到人才？為什么諾基亞、三星能找到人才？人才有的是，是人才不加盟你。中國人最大的思維方式是太善于找借口。
另外是大環(huán)境。所有經(jīng)濟大國的發(fā)展都有不同的歷史環(huán)境，都有過“只改革不開放”的大背景。日本到現(xiàn)在國內(nèi)市場還受到嚴格的保護，給自己的民企提供了廣闊的發(fā)展空間。韓國也是。客觀而言，中國要行使這種過程是有難度的。所以我們企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，要比日本韓國包括美國起步時要難得多。美國的民營企業(yè)有200年的時間犯N種錯誤。而在國內(nèi)，我們的企業(yè)在剛剛起步的時候，鬼子就進村了。中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)史無前例，所以直到今天一直匱乏大企業(yè)的流程，沒有國際化經(jīng)驗和國際化人才。
一個國家強大的先決條件是必須出一批屬于自己的世界級的民族企業(yè)。美國如此，日本、德國也不例外。美國的強項實在是太多了，市場營銷在全球當屬第一，全球10大品牌中8個是美國的；技術和管理創(chuàng)新，美國的資本市場和企業(yè)理財，在N個方面有一批優(yōu)秀的企業(yè)。如同國際大潮流的設計高端非法國、意大利莫屬一樣，高端奢侈品，幾乎都是意大利法國的天下，他們的這種創(chuàng)意是無與倫比的。
那么，已經(jīng)成為世界級企業(yè)，面臨的主要問題是什么？比如IBM，比如通用電器，比如三星，他們面臨的問題是什么？從世界看中國的視野，從月球看地球的視野，不能僅僅從中國看世界，從中國看世界有非常大的局限性。在全球化的今天，國家的優(yōu)勢和企業(yè)的優(yōu)勢完全是兩碼事。中國的勞動力權益明顯可以用，UT斯達康可以用，戴爾、惠普可以用，愛立信、諾基亞同樣可以用。沒有后發(fā)優(yōu)勢可談，因為已經(jīng)成為領先的企業(yè)。他有資本的優(yōu)勢，人才的優(yōu)勢，流程的優(yōu)勢，即使在別的企業(yè)，我們的企業(yè)現(xiàn)行兩年三年，被美國的企業(yè)看重趕上超越，超越你是易如反掌，沒有后發(fā)優(yōu)勢。即使將來會有新的技術創(chuàng)新，會出新的英特爾，但一定要記住如果現(xiàn)有的行業(yè)被我獨步天下的話。現(xiàn)在的行業(yè)還不是很輕松，越來越難不是越來越容易。
同樣，在真正全球化的今天，沒有一個國家一個民族在所有的方面都是最優(yōu)秀的，所以任何企業(yè)要真正成為世界級企業(yè)，必須整合全球資源。道理很簡單，在青島整合資源的企業(yè)，對抗一個在全國整合資源的企業(yè)，勝算不大，能對抗在全球整合資源的企業(yè)更是不太可能。除非你的選擇是做襪子、打火機，縫紉機等非主流產(chǎn)品。所以要真正在今天的競爭之中，取得自己想達到的地位的話，視野是不可或缺。一定要學會從世界看中國從月球上看地球，當然也要學會從中國看世界。舉個例子，在全球競爭的今天。企業(yè)間的競爭已經(jīng)成了鏈條和鏈條的競爭。
中國正在成為全球鏈條的一部分，所以我提出一個新洋務運動。真正的頂級企業(yè)會認為全球都是自己的，沒有國際化可談。
曾鳴：國際化是一個環(huán)節(jié)
曾鳴簡歷
伊利諾伊大學厄巴納香檳分校博士，長江商學院戰(zhàn)略學教授、高層培訓發(fā)展中心主任。研究領域主要集中在電子商務戰(zhàn)略聯(lián)盟收購與兼并及全球化戰(zhàn)略，國內(nèi)外享有盛譽的戰(zhàn)略管理專家。他的研究成為華爾街日報、經(jīng)濟學家等國際知名的財經(jīng)媒體報告。
關于中國企業(yè)的國際化，本質(zhì)問題是如何打造具有國際競爭力的中國的跨國公司。實際上，對于任何跨國公司來說，都有兩個非常基本的規(guī)律，那就是“強龍不壓地頭蛇，不是猛龍不過江”。這句話總結了中國企業(yè)目前的情況，也說明今后我們必將面臨的競爭。
“強龍不壓地頭蛇”是說任何一家跨國公司在進入一個陌生的新市場時，必然會因水土不服對當?shù)卣巍⒔?jīng)濟、文化、法律等各方面產(chǎn)生陌生感，而且在進行跨區(qū)域管理中必然面臨標準化和本地化之間的矛盾與沖突，并偏向于標準化與全球化。正因為此，很多跨國公司在進入大的市場的時候，往往很難和本地企業(yè)形成足夠的競爭優(yōu)勢，從而給本地企業(yè)留出了競爭空間。
所謂“不是猛龍不過江”，是說跨國公司在海外市場真正能夠成功，必須有自己獨特的競爭優(yōu)勢。也就是，有沒有自己的鎮(zhèn)山之寶，而且這個鎮(zhèn)山之寶是可以移植到海外并保證成功。所以對于任何企業(yè)和任何跨國公司來說，面臨的兩大挑戰(zhàn)是怎么樣克服一個陌生的國家和環(huán)境所帶來的管理成本的上升和怎樣發(fā)揮自己的優(yōu)勢。中國企業(yè)崛起的第一個階段，實際上就是在中國本土市場上成功的阻止了跨國公司的進攻，而且獲得了足夠的生存發(fā)展空間。同時，對本土運營環(huán)境的深入了解也為自己爭取了主動，包括對政府關系的處理，對政策的了解，對渠道的管理。而相對于跨國公司，他們在一個相對成熟的市場經(jīng)濟下，其發(fā)展和管理很大程度是依賴于第三方的服務商，比如渠道。所以習慣了現(xiàn)代化“平原戰(zhàn)”的跨國公司，對這種中國式“游擊戰(zhàn)”反而不適應了。這是中國企業(yè)過去發(fā)展的一個很重要的優(yōu)勢。還有就是對本土消費者真正需求的了解，最典型的例子來自海爾。大家都知道海爾的小王子洗衣機、能夠洗土豆的洗衣機等，就是在國外媒體中是反復被引進的本土化的一些典型例子。當然，中國企業(yè)的最關鍵優(yōu)勢就是快速決策，特別是很多民企是第一代企業(yè)家，無論決策速度和決策質(zhì)量都比跨國公司層層監(jiān)控、一級級下來的流程快很多。
所有這些，都是中國企業(yè)第一階段在過去20年能夠取得如今如此大的成就的根本所在。但是一個重大的問題就是下一步，在真正走向國際化時，中國企業(yè)在中國以外的環(huán)境下如何才能夠真正發(fā)揮優(yōu)勢。如果傳統(tǒng)的優(yōu)勢不能發(fā)揮，未來的優(yōu)勢從何而來？這是中國企業(yè)國際化真正面臨的最大挑戰(zhàn)。當然中國還有另外一個非常大的優(yōu)勢就是背靠的大市場，這個大市場提供了很多國家級的比較優(yōu)勢。其間包括大量廉價的勞動力、較好的教育基礎和學習能力以及在應用技術和流程上的創(chuàng)新。巨大的本土市場能夠為企業(yè)進入國際市場提供資源上的優(yōu)勢。在跨國公司力所不及的地方，尋找自己的真正空間，最終有一天可以沖破他的包圍。
但是，需要強調(diào)的一點就是，中國的優(yōu)勢并不等于中國企業(yè)的優(yōu)勢，更大的挑戰(zhàn)是怎樣把這樣一個很好的發(fā)展環(huán)境及其比較優(yōu)勢轉化為每個企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。
必須強調(diào)的是，國際化其實僅僅是企業(yè)整體戰(zhàn)略布局中的一個方面。對一個企業(yè)而言，做強做大的過程可以通過地域的不斷擴張，從山東做到華北，再從華北做到全國乃至東南亞和全世界；也可以在產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)品線上擴張。這三個方面的延伸，才形成了企業(yè)整體的布局。換言之，國際化僅僅是企業(yè)三個發(fā)展方向中的一個環(huán)節(jié)。
我們看一下中國企業(yè)目前國際化的思路。大部分企業(yè)走國際化道路，其實還是為了在國內(nèi)打價格競爭戰(zhàn)。他們要的是規(guī)模，國內(nèi)市場已經(jīng)搶得差不多了，現(xiàn)在又拼命地出口，出口則是為了擴大規(guī)模。在海外打價格戰(zhàn)，中國企業(yè)把國內(nèi)的這種競爭思路完全帶到了國際市場中，很多企業(yè)在國際化中得到最多的，是為了短期利益所付出的昂貴的代價，損失了長期的發(fā)展。
現(xiàn)在國際化成為時髦，大家都要在海外設廠，要去宣揚自己在整個收入中海外收入占了多少比例，甚至將這個變成一個追求目標，純粹是為了趕時髦趕上國際化形勢。所以對中國企業(yè)來說，考慮國際化的問題首先得想明白，他對中國事業(yè)未來的整體全面提升到底有什么樣的意義。這對于時機的把握、方式的選擇、區(qū)域市場的突破，都有非常重要的意義。
實際上，大家對國際化的理解也有很大的不同，我個人認為，國際化至少包含四個層面。大多數(shù)企業(yè)的理解在第一個層面，即產(chǎn)品的層面，考慮的是產(chǎn)品如何賣出去，如何銷售在海外，并通過海外的銷售把企業(yè)的銷售收入提高到多少的百分比。實際上，第二個層面才是競爭的國際化。在很多市場實際上能夠打贏中國市場，就已經(jīng)打贏了國際化競爭。中國已經(jīng)是全球最大的市場，而且全球前十名的企業(yè)，幾乎都已在中國安營扎寨，所以你扎扎實實把中國市場做深、做透、做好，把跨國公司攔住甚至趕出去，你就已經(jīng)是非常好的國際化企業(yè)。所以，很多時候不在于干什么，而在于跟什么樣的對手在競爭。第三個層面是資源配置的全球化，也就是充分利用國際資本資源，在全球市場上重新整合自己的產(chǎn)業(yè)鏈。第四個層面是觀念上的國際化，要真正從更高層面思考國際和企業(yè)，必須從簡單的產(chǎn)品導向變成資源導向或者觀念導向。
齊大慶：企業(yè)戰(zhàn)略是一個過程
齊大慶簡歷
密歇根州立大學博士，長江商學院教授、高層管理培訓中心與發(fā)展中心學術主任。曾任教于香港中文大學，美國會計教授學會會員，在財務報表分析、中國上市公司管理層的利潤管理、中國企業(yè)戰(zhàn)略傳承與控制等方面的科研與教學深受企業(yè)管理者歡迎。
任何一個企業(yè)都有他的價值，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行是目前中國企業(yè)關注的核心問題。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)戰(zhàn)略是一個過程而不是目的。
首先介紹幾個著名的國際企業(yè)股價變化的例子。某種程度上，從資本市場的角度可以看出這個企業(yè)目前執(zhí)行的戰(zhàn)略以及未來盈利能力的空間。TCL集團、京東方，過去幾個星期，這兩個企業(yè)都有連續(xù)的停盤。TCL、京東方這兩個月同樣是大幅度下滑，聯(lián)想也有大幅度調(diào)整，但現(xiàn)在開始大幅攀升。為什么會有這種變化？可以說，在過去的一年，這三家企業(yè)都做出了重大的戰(zhàn)略抉擇。通過并購的形式進入國際市場：TCL彩電和湯姆遜并購，手機并購了阿爾卡特的一部分；京東方在產(chǎn)業(yè)上游收購了一家韓國企業(yè)，產(chǎn)業(yè)下游收購了一家香港上市公司，通過這種方式進入TFT平板液晶的產(chǎn)業(yè)；聯(lián)想和IBM的整合更是眾所周知。那么，資本市場為什么對這些在過去一年作出重大戰(zhàn)略抉擇的中國企業(yè)，在股價上出現(xiàn)重大的不同？
還有一個例子就是德隆的架構，也是一個戰(zhàn)略方面的構思。一提到德隆我們想到的可能就是產(chǎn)業(yè)整合。通過獲得一個局部的壟斷地位，獲得很好的利潤，完成內(nèi)部的融資行為，然后通過幾個融資平臺，把外部和內(nèi)部的融資進行第二次并購，并希望進行不斷的循環(huán)，這就是德隆的戰(zhàn)略抉擇。但是德隆的結果應該是中國企業(yè)發(fā)展中的一個悲劇。
但為什么同樣的模式，同樣的戰(zhàn)略思考，發(fā)生在不同的企業(yè)卻會有不同的結果，關鍵問題在于戰(zhàn)略執(zhí)行。在于戰(zhàn)略、定價和整合。而整合實際上就是戰(zhàn)略進入執(zhí)行階段后的執(zhí)行能力。所以作為一個企業(yè)的核心決策者或者最終決策者，必須同時關心企業(yè)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行。
企業(yè)最終關心的是在既定戰(zhàn)略下的執(zhí)行效果，說到底戰(zhàn)略必須給企業(yè)創(chuàng)造價值。而企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力可分為三個部分。第一部分是所謂共識。對中國企業(yè)來說，在戰(zhàn)略方面的共識，過去不是很重要的一個因素。道理很簡單，搖一個帆板，你不需和任何人溝通，自己完全可以決定帆板的速度和方向；從帆板換成帆船，需要一個小小的團隊，你依然可以和他直接溝通；如果你是一個航空母艦的船長，你必須和你下面的團隊有一個明確的溝通，而且這種溝通往往是制度化、流程化的溝通，不然你就沒有辦法駕馭這樣一個龐然大物。企業(yè)也一樣。你在起步的時候，在還是一個較小企業(yè)時，溝通也許不是很重要，你可以有很強力的執(zhí)行，但當企業(yè)達到一定的規(guī)模，銷售額從幾個億到十幾個億甚至幾十個億的時候。溝通將變得非常重要。第二部分，也是戰(zhàn)略執(zhí)行最關鍵的一部分就是所謂的協(xié)同。人力資源的配備是非常重要的企業(yè)協(xié)同。更重要的協(xié)同或者說是整個戰(zhàn)略核心的部分，就是我們目前的日復一日的主營業(yè)務活動，怎么樣和我們的戰(zhàn)略銜接在一起。如果你的主營業(yè)務和你的戰(zhàn)略沒有銜接在一起的話，在某種意義上說，你的戰(zhàn)略永遠是空中樓閣。第三部分一個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要的部分是控制，包括對行為和對人的控制。
某種意義上，戰(zhàn)略是過程和手段。德隆認為這樣整合一個產(chǎn)業(yè)，可以成為中國第一個民企500強。但隨著環(huán)境的變化、時間的推移，原本的戰(zhàn)略必須作重大調(diào)整。如果你不知道目前戰(zhàn)略進程的話，有可能由于你的變化，你更加強烈的執(zhí)行過去的戰(zhàn)略會給你帶來災難，而不是把你帶到希望的目的地。可能這也是德隆的悲劇所在。
我們關心中國企業(yè)目前戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的一些特點和特色。在這個過程中，我們調(diào)查了169家中國的企業(yè)。這些企業(yè)平均的經(jīng)營年限是10-20年。平均規(guī)模大概總資產(chǎn)數(shù)是5-10億元。如果把這樣一個企業(yè)分析成一個金字塔，從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、運營管理看，有70%以上的認為，目前對他們來說最具挑戰(zhàn)的是戰(zhàn)略性執(zhí)行這個環(huán)節(jié)。
一個非常有意思的現(xiàn)象是，在中國目前戰(zhàn)略決策的偶發(fā)性非常強。只有23%的企業(yè)的戰(zhàn)略決策是有系統(tǒng)的流程化的戰(zhàn)略決策過程。從這些研究數(shù)據(jù)分析看，如果從考慮一個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果及戰(zhàn)略執(zhí)行能力幾個方面，你會發(fā)現(xiàn)目前中國企業(yè)如果你在戰(zhàn)略共識、協(xié)同和控制方面做的比別的企業(yè)好的話。
目前，對中國企業(yè)來說，一個企業(yè)的執(zhí)行力包括企業(yè)共識能力、協(xié)調(diào)能力和控制能力，什么才是驅動這三個方面的因素呢？是這個企業(yè)的最終決策者，他個人的領導能力、領導風格以及對戰(zhàn)略管理的重視程度。
演講內(nèi)容采用2005年5月11日，由項兵、曾鳴和齊大慶主講的2005光大財智對話——長江管理前沿論壇。
| 
