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本報記者楊國強發自北京
何經華加盟Siebel的時候，總部給他的任務也相當艱巨，但“已經扛業績扛了二十多年”的他，卻能夠忘掉數字，很好地化解壓力
何經華離開用友“閃光燈”下的日子已經超過半年。
這位號稱“打工皇帝”的用友前總裁，重新向本報記者提起去年底離開用友的原因時，還是將一個“累”字掛在嘴邊。“我離開用友的原因其實很簡單，做累了休息一下，換個跑道再做做。”
最終，一句“現在不談用友”，何經華似乎不愿意提起當年的那段往事：“都過去了，不談它了，不談了！”
從一家擁有5000多名員工的國內軟件公司CEO到一家跨國公司的地區總部，何經華是否已經從事業的巔峰歸于平靜？近日與本報記者交談時，何經華稱，經歷過很多事情以后,我現在做事已經很隨緣。“我做事二十幾年，已經很隨緣，那就是對任何事已經不再害怕，不再擔心。”
現在，成功變身為Siebel公司亞太區副總裁兼大中華區總經理的何經華雖然還是經常出差，夜里兩三點鐘與總部召開電話會議，每天都收E-mail，但是何經華的生活已經和原來大不一樣。
他已經可以抽出時間“陪小女兒打打壘球，參加學校的一些活動,看看書”。
美妙的半年
何經華的愜意緣自于他的選擇。何經華的新東家Siebel公司，體現在他的每句話中都充滿了驕傲和贊揚：一家偉大的公司、擁有偉大的產品、管理規范，并且非常重視中國市場。
從用友離開后，何經華旋即閃電加盟Siebel，擔任亞太區副總裁兼大中華區總經理一職。當時，業界有傳聞稱，何經華來到Siebel，拿到的薪水并不比用友低，而他在用友時，每年的薪水是人民幣500萬元，號稱中國的“打工皇帝”。
“Siebel請我來，因為中國是Siebel的戰略市場。”何經華告訴記者，“我來，代表Siebel對中國市場的重視，這是很清楚的，否則他們也不會請我來。”但是至于薪水有多少，何經華并不想向記者透露，只是說，Siebel把中國市場當作最戰略的市場，在其他市場可能不會投資增加很多編制，但在中國還是繼續投資。只是，對Siebel而言中國是一個初“開花”的市場，雖然有20個左右的大客戶，但才剛剛起步，因此何經華面臨巨大壓力。
來到Siebel后，從今年初開始何經華把主要心思花在了組建團隊上。在組建團隊的過程中他遇到了很多困難，那就是“在國內CRM(客戶關系管理)廠商做得好的不多”。因此，何經華所招的員工大部分沒有CRM的經驗。近日，何經華剛剛面試了一位競爭對手的員工，他們在做CRM。
何經華問：你們做過CRM沒有？
這位員工回答：培訓過，但沒做過。
何經華問：你們為什么沒做？
這位員工答：沒客戶！
“這就是中國的CRM市場的現狀。”何經華告訴記者，中國的很多企業都重視ERP而忽略CRM，但是中國的市場發展速度不可能永遠這么快，當發展速度降下來以后，你就會發現保有客戶比尋找新客戶更重要。
“我的目標是占據中國CRM市場最大份額，其實現在已經做到。”據何經華了解，現在很多客戶內部已經有了計劃，準備上CRM系統，而這就是Siebel的機會。“我們希望讓客戶獲得最大的利益和客戶滿意度。”
“總部對我的基本要求就是要做到全球的標準，如果我把Siebel在中國的市場份額做得比美國和歐洲等地小，那就是失敗。”
經過這半年的時間，原來只有幾個人的Siebel中國總部，現在已經迅速擴展到二十多人的規模。而在隊伍建完后，何經華下半年的任務是加強銷售和市場活動。因此，何經華已經開始招募大量的本土合作伙伴，并嘗試著進入中小企業市場。
忘掉銷售數字
做銷售工作，最看重、也最煩心的就是數字。何經華加盟Siebel的時候，總部給他的任務也相當艱巨，但“已經扛業績扛了二十多年”的他，卻能夠忘掉數字，很好地化解壓力。
其實，何經華化解壓力的方法很簡單，因為他只堅持兩點：第一是把事情做對，第二是做對的事情。
“要確保這件事情來以后，首先把它做對，碰到紅燈你要停下來。”何經華舉例稱：這件事情就是左手交給右手，那你就不要再麻煩地多出一些中間環節，直接交給右手就行了。
第二是做對的事情，比如說：“Siebel在中國市場我認為一定要做ABC三件事，這三件事情可能沒有短期效應，但中長期來看會影響公司的發展，這就是對的事情，那就一定要做。”
“只要把這兩件事情都做了，你回家就可以睡得很安穩。”何經華總結自己二十多年來做銷售工作化解壓力的方法。“每天把事情做對，中長期做對的事情。”
“包括組建團隊、設計本地的流程、伙伴關系、市場拓展，只要把這些事情都往桌上一攤，你認為這就是對的事情，必須在12~18個月時間內把它們完成。”何經華告訴記者，認識到什么是對的事情，然后在這些對的事情中“每天把所有瑣碎的事情做對，先不要管有沒有必要，既然來了，就要做”。
“如果做好這兩件事情，數字自然就來了。”何經華認為很多人希望化解壓力，但是越鉆進去就越煩，經常會想“如果這件事情做不好，我的腦袋沒了。反正你的腦袋沒了，就不要去想了，趕緊去做對的事情”。
擔心很多時候是沒有用的，管理軟件是一種“長銷型”的方案，銷售周期比較長，因此做管理軟件這一行，做對的事情和把事情做對非常重要。
“因為銷售的關鍵不在你，而是在你的客戶、伙伴和團隊，如果堅持這兩點，進行充分的團隊合作，給員工指導，慢慢驗證，進行組織架構的調整優化，就會忘記數字和時間的壓力，而你的業績就來了。”
有時很無奈
離開用友的時候，何經華曾告訴記者：70%的時間都在出差，回家往往就是換一套衣服，頭發一直在掉。
“國內的企業管理比較粗放，很多事情需要老總下去盯。”何經華告訴記者，在Siebel很多時候發個E-mail就能解決的事情，可能在一些國內企業往往要出趟差才能解決。
“在國內企業工作，要花很多人的時間去做一些系統能夠做的事。”何經華稱，如果信息化做到位了，你的管理和運營效率就能較好地體現出來。“這就是執行力。”何經華稱，中國的企業在執行的時候，員工和干部是比較有想法的，西方的企業管理比較精細化，在執行的時候沒有那么多想法，這就是有效的執行。如果你認為這個流程定得非常不合理、非常愚蠢，員工就可以提建議，但在流程優化之前，你一定要按原來的流程繼續做。
在Siebel，何經華的手下有二十多個人，大部分是他到了后招進來的，每個人都要親自面試。第一看的是能力，可能會總結出100種能力，面試的時候看他有多少，缺什么以后補；第二個看的是態度。“當一個人能力不到位的時候態度太積極反而會壞事。一個廚師先看能不能炒幾個菜出來，別說我喜歡炒菜。”何經華喜歡舉例。
“在企業內部，要多溝通。”何經華認為沒什么事情是人人都懂的，在企業里邊，沒有私心就不存在身不由己，因為大家總不希望把公司做垮、把客戶做跑掉，而是都希望掙更多的工資和獎金，因此員工和管理層的利益是一致的。
我讓國外公司了解中國
“國外的公司是通過我這樣的經理人了解中國。”談到自己服務過的兩家公司用友和Siebel的不同，何經華說，“一家是中國公司，一家是美國公司。”
與Siebel等國外軟件公司相比，中國的軟件企業還有很多進步的空間。“中國軟件企業走到今天，應該很明白他們的挑戰在哪里。”何經華告訴記者，國外企業對中國市場的了解，是通過像我這樣的經理人，告訴他們該怎么做。
第一次來到北京時，何經華在長城上站了好久，異常激動。他想到幾千年前，一群不同的人站在同一片土地上干著和我們不同的事情，世事變遷，世界的發展正日新月異。
“我熱愛北京，因為北京‘非常中國’。”自己也“很中國”的何經華，已經不肯離開北京。已經在北京買了房子的何經華，雖然大女兒在美國上學，但二女兒可以陪在身邊，生活也多了很多愜意。
“我希望把自己知道的事情傳授出去。”何經華正在寫一本書，把自己的管理和銷售經驗傳授給當年和他初入行時一樣困惑的人。并且，已經有幾家商學院在請他講課。“我愿意奉獻出個人的知識和經驗與更多的企業分享。”何經華稱。
“中國由于市場機會不錯，有一些公司發展得還可以，但下一步該往哪里走，加強哪些能力，已經很明白。”何經華希望中國企業少走誤區，通過運營和精細化管理賺取利潤，而不是僅僅跟隨市場的增長而增長。
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