|
本報記者康健發自上海
境外資本市場的透明化風暴不但讓美國企業遭遇麻煩，而且還“刮”得中國境外上市企業“東倒西歪”。由于信息披露不符合規范，股民進行訴訟，新浪僅律師費就花費了七八十萬元。網易、中國人壽、51JOB……中國企業在信息披露方面“栽跟頭”的不在少數。
企業“可視化”的要求更加緊迫。讓企業的信息“清澈見底”不僅是應付監管機構的需求，更是CEO實現企業流程可控，提升企業競爭力的必由之路。“可視化，應該是讓企業流程直觀化，各種信息可讀化。主要包括兩方面：信息不失真地披露和實時的信息存盤。”對于“可視化”企業，每個人都有不同的理解。已經自己創業的前新浪CEO王志東在美國雜志《信息周刊》(INFOR-MATIONWEEK)舉辦的一次論壇上做如是解。
“可視化是希望解決企業內部信息失真帶來的成本問題，提高效率。”IDC中國副總經理萬寧對于可視化的目的也非常明確。
怎樣實現可視化，是很多CEO和CIO(首席信息官)為之困惑的事情。
對CEO和CIO都重要的可視化
對于在信息披露方面有嚴格規定的薩班斯法案的頒布，很多人認為這是CEO或CFO的事情。但是，信息和數據還需仰仗CIO。
而對于眾多CIO來說，怎樣向老板說明IT在企業中的作用，創造了多少價值，他們需要向CEO提供“證據”，從而獲得預算，這一切也都離不開企業的“可視化”。
“可視化IT的流程，讓你的老板有完整的體驗，非常重要。老板了解IT了，才會對你的工作更支持。”貝塔斯曼直接集團IT總監江瑋對此深有體會。
海波龍中國區董事總經理曹建靜平時最關心的就是公司的銷售收入和利潤。他每天都會打開電腦，根據公司設定的目標，來從CRM(客戶關系管理)系統中查詢完成情況。他還會從系統中根據現有員工的任務完成情況來預測月底收入。如果公司任務指標是2000萬元，而根據現有信息預測只能達到1500萬元，這時候就會分析原因，哪個分公司，哪個業務員這里出了問題。這樣公司可以進行策略調整，進行重點支持。此外，收款是一個非常讓企業頭疼的問題，曹建靜通過系統分析哪些應收款項到期了收不回，并進一步分析其中潛在的原因。除了客戶調整等原因之外，曹建靜意外地發現，自身的服務不好，公司開的發票慢了居然是收款晚的一個重要原因。
可視化的好處在他眼中昭然立現。
可視化你準備好了嗎
可視化勢在必行，但是沒有相應的基礎準備則無異于緣木求魚。
曾經參與了多家大型企業IT建設的SAP中國研究院總監王天揚認為，要實現可視化至少要有三個“READY(準備)”。
他舉了一個例子，國內一家大型IT企業，幾年前在做信息化建設的時候曾問王天揚：“你們能否給我們做兩套系統，一套對內，一套對外？”這點讓王天揚哭笑不得。“企業的CIO向老總匯報工作的時候應該想清楚，到底要做什么。”想清楚是不是真的打算可視化，而不是葉公好龍，這是他認為應該做好的第一個準備。
王天揚后來又參與了海爾的信息化建設，當時他給海爾做可視化分析，主要議題是一個供應鏈方面的項目。
海爾的首席執行官張瑞敏和總裁楊綿綿都在場。作報告過程中，張瑞敏一言不發，但是會后卻說，你們做的東西我不相信，因為這不是真正的海爾。“為什么？因為用于分析的數據雖然經過了一周的整理，但并不是特別精確。海爾有8個事業部，每個事業部的數據格式都不一樣。”所以，王天揚認為第二個準備應該是，做可視化時，首先要考慮基礎設施是否準備好。
有沒有后續手段是可視化的第三個準備，因為企業實現部分可視化之后，會有更多的新問題接踵而至。如果沒有后續手段，會比項目之前更加可怕。
“從上到下”和“從下到上”并行
“很多情況下企業最可憐的是CEO，因為CEO得到的信息都是一級級加工過的。”王志東認為現在企業的結構大多數都是金字塔形的，信息經過一層層篩減，到了CEO手里時看到的報表已經失真很多，而同樣，CEO的決策到了終端之后也犧牲了很多。
所以，王志東的觀點是，要實現可視化，必須從上到下和從下到上并行。
王志東的點擊科技有30多個銷售人員，大部分時間不在公司。如何管理他們是一個非常頭疼的事情，現在王志東通過協同軟件來管理他們。
每個銷售人員全副武裝，像特種兵一樣。一臺筆記本電腦，一個手機，一張信用卡和GPRS無線上網卡是必備。這些人每天通過電腦系統填寫四張表：第一張表描述日程安排，今天見誰，計劃見誰；第二張表則描述你今天收集到哪些名片很重要，你請誰吃飯；第四張表是你跟蹤項目的進度，是否已經立項，什么時候簽字等；第四張表則填費用，今天發生了哪些費用，下個月的預算如何等。通過信息層層匯總到銷售經理、銷售總監和銷售副總，到達王志東。王志東和銷售經理們可以隨時了解銷售終端的銷售情況和客戶資源情況。實現了從上往下看的可視化。
而僅僅實現上面對下面信息的監控是不夠的，因為銷售人員容易抵觸。這時，單兵在外的銷售人員有什么情況，可以隨時向總部求援。可以通過可視化的信息隨時調動公司所有的資源來幫助這個銷售人員。這樣其生產力大大提高，集體榮譽感也很快上來。
兩種可視化實現之后，整個公司的營運就極其通暢。
可視化工具也許很簡單
可視化并非高不可攀。有時候借助簡單的工具就能取得非常大的成效。
萬寧就剖析了兩個不同的例子來闡述這個道理。
賣羽絨服的波士登2001年曾經深陷一場危機。當時其模式是，賣羽絨服半年，次年3月把所有代理商沒有賣完的貨送回來，這時候要準備大量的現金，完成這個過程。但企業內部信息不透明，過程并不可視化，財務在每年3月都非常緊張，不知道在銀行中該準備多少錢。2001年就差點被存貨壓死。
后來，波士登給全國各地的代理商都配備了掃描槍，要求他們所有的代理商賣每件產品時進行掃描。這樣波士登老總可以知道哪個區域，什么時段，哪種型號的羽絨服賣得最好。這樣的管理非常簡單，使波士登多年來一直維持了行業老大的地位。
做眼鏡的博士倫曾經面對全國1200家經銷點，派了1000個營業代表跑這些經銷點。但“將在外君命有所不受”，誰也不知道銷售過程如何，后來公司用一套系統來實現可視化。讓銷售代表每天回到家的時候，只要將PDA連上，15分鐘內就將一天各個銷售商銷售的信息、競爭對手的動態等情報回傳到了總部，總部可以進行銷售計劃的管理。而以往，通常是召集各個銷售經理回總部開會，會后把公司精神傳達到分公司，通常幾個月才有一次這樣的機會。現在則是第二天就完成全國范圍的市場策略的調整。而它的一些對手還停留在月度管理的基礎上，“仗未打，勝負已定”。
條條大路通羅馬，甚至有一些企業通過博客來進行信息管理。公司員工通過博客來提出自己的要求，在上面進行信息交流，連PDA和硬件設施都省了。
| 
