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本報記者劉永發自廣州
TCL未來有可能將現有呼叫中心的運作經驗和建設成果移植到海外，逐步在重點海外市場設立區域性呼叫中心，以滿足快速發展的TCL海外拓展事業的需要
“上帝”會在什么時候打電話給你？
沒有人知道，但一定要讓“上帝”知道你的電話號碼，如果他有需要，隨時可以接通你，7×24小時，一年365天。
作為一個企業，如果把所有關心企業的人看作上帝，那么，應該建立一個呼叫中心。在記者面前，TCL呼叫中心總經理王恒君顯得頗為自得，三年來，他一直致力于TCL呼叫中心項目，這將是未來在全球接通TCL最便捷的通道。
在不久前舉辦的“2005中國國際呼叫中心與客戶關系管理大會”上，他領導的這個團隊獲得“2005中國最佳呼叫中心”與“2005中國最佳呼叫中心管理人”獎項，王恒君似乎并不在意目前建成一年來取得的業績，他看重的是未來。
7月5日上午10點，在惠州TCL呼叫中心總部，記者見到坐席的服務專家為幾千公里之外的一位烏魯木齊用戶解釋一款彩電產品的操作要領。
他的答復通過通信網絡轉到西安區域呼叫中心，一位當地的客戶服務代表用維語在電話里指導用戶進行具體操作，不到4分鐘，呼叫中心調動橫跨大半個中國的服務力量，滿足了一項以往也許需要好幾天來解決的服務需求。
這樣的場景，如今正頻繁地在TCL呼叫中心系統里發生。
一個統一的窗口
上世紀90年代中期以來，中國家電行業進入第一個產品更新換代高潮期，用戶服務要求猛增。
和其他企業一樣，TCL集團旗下各業務單元都在多年的經營實踐中建立起了自己的用戶服務信息受理機構，但這種模式給客戶帶來諸多不便，被條塊分割了的服務機構，即使盡自己的全力去溝通和協調，客戶還是會認為反應速度太慢；而分散配置在全國各地的服務資源，總是要么閑置，要么吃緊。
根據TCL的調查分析，客戶對于企業服務能力不夠所可能產生的不滿主要集中在這么幾個方面：電話接不通，反應慢，上門服務遲緩，問題解決不完全或回訪不夠等。
在客戶看來，完美的服務流程是這樣的：撥通一個電話，企業可以迅速為其解決所有問題。
什么是TCL可以提供給客戶的最優化的服務解決方案呢？從1999年開始，TCL集團即著手整合各業務單元分散的用戶服務信息受理機構，策劃成立一個統一對外提供服務的窗口。
呼叫中心這種已在國外企業運用成型的模式開始在TCL集團層面得到關注。
分析建立一個統一的呼叫中心的必要性，王恒君說，長期以來沿襲行業傳統模式，由各地的銷售分公司自行解決當地的用戶服務問題的弊端逐漸明顯。
首先，分支機構業務繁忙且人員相對緊張，服務受理的反應速度受到影響；其次，條塊分割的服務區域加大了用戶服務工作的管理難度；再者，分散式的服務模塊不利于公司各業務單元從整體上把握服務形勢，解決服務問題；另外，分散模式不利于對服務承包商的統一評估和統一管理。
到2000年的時候，這個問題已經不再是建不建呼叫中心的問題了。
在TCL集團層面已經達成共識：無論是從提高服務質量，塑造統一的品牌，還是基于未來電子商務的考慮，必須建立統一的呼叫中心。
以什么模式建，自建還是外包？成為當時考慮的兩大主要問題。王恒君說。
在國內，已有家電企業在售后服務上做得比較出色，但目前并沒有形成全國統一聯網的閉環系統，它是在每一個城市提供一個服務號碼，這種模式不能滿足一個統一的窗口對外的需求，在今天看來，它并不是真正意義上的呼叫中心。
索尼這種國際公司的模式，雖然可以在全球提供一個統一的800客戶服務號碼，但似乎成本過于高昂，中國企業難以承受。
王恒君介紹，呼叫中心的建設國際通行考慮的第一問題是成本。香港地區的呼叫中心放在中國內地，美國的呼叫中心放到印度，這樣可以大大節約人力成本。
在歐美成熟市場，組建呼叫中心一般都從商業考慮開始，但在國內，組建的目的一般基于滿足售后服務。
在得知TCL籌建自己的呼叫中心后，電信、聯通等紛紛登門說服TCL外包。
但TCL考慮的是，企業形象的提升、商業秘密、數據安全以及數據的商用，基于這些考慮，TCL在集團內部招標，TCL銷售公司奪得這個項目的組建權。
這個項目組由領導小組和執行小組組成。領導小組由TCL銷售公司總經理張付民領導，張對集團負責，執行小組則由王恒君領導，王成為后來在這個項目基礎上新組建的公司的總經理。
呼叫中心項目小組在2002年正式成立，并向企業招標，在9個參加招標的廠商當中最終選擇華為作為設備供應商，王恒君解釋說，當時華為的標的不是最貴的，也不是最好的，卻是最適合TCL的。
后來的運營也證明了TCL選擇華為和電信這兩大在各自領域頗具實力的合作伙伴的正確性，其開通的熱線號碼4008123456旺季每天的呼入呼出量達到了5萬條左右，成為電信4008業務在全國范圍內開通的最大客戶，呼叫中心系統也經受住了大話務量的考驗。
建成
2003年，TCL從集團層面開始重視呼叫中心項目，集團考慮的是，一個企業做大之后，一定要有一個語音系統，來提供給關心企業的人直接的服務。
當年3月，呼叫中心的建設規劃正式展開；到2004年底為止，五個區域呼叫中心全部建成，整合之后的TCL呼叫中心投入(正式)運營。
王恒君介紹，目前，該呼叫中心的一期工程業已完成，項目采用集散式配置方式，擁有分布在惠州(總部)、北京、上海、西安、成都五個區域呼叫中心的250個坐席，現配備客戶服務代表283人。
在惠州總部，可以即時通過電子屏幕看到5個區的運營情況。
王恒君表示，TCL呼叫中心具有良好的可擴充性，僅就目前的五大區域呼叫中心而言，呼叫坐席即可由現有的250席擴充至500席，服務范圍涵蓋了TCL多媒體、冰箱、洗衣機、空調、小家電等家電類的所有產品，其他產品也將陸續開通。
建立企業用戶服務系統的跨產業、跨平臺綜合呼叫中心，只是TCL呼叫中心建設規劃的第一步。
王恒君還勾畫了呼叫中心的未來，在建成并實現穩定運行之后，TCL集團將會把呼叫中心的服務范圍逐步拓展到集團所有產業，并將呼叫中心的功能從售后服務拓展到數據庫營銷、市場調查、電子商務等各個方面。
未來的TCL呼叫中心，將成為一個面向TCL集團各產業群及合作伙伴的客戶聯絡中心。
利潤中心？成本中心？
呼叫中心是利潤中心還是成本中心，都不是。
它是價值中心，王恒君說，一年前遇到的一件事讓他確立了這個觀點。
去年的一天他正在開會，有員工轉發郵件給他，一個人在BBS上大罵TCL，說買了TCL的產品上了大當，打了呼叫中心的電話但并沒有解決問題，他將這個郵件轉發給呼叫中心。
根據線索，呼叫中心很快找到這個發帖子的人，并從數據庫中找到當時接聽錄音的詳細內容并立即回訪，事情很簡單，這個客戶不懂怎么把電腦同電視用數據線接在一起。
這個客戶聽了自己的錄音記錄，也覺得過意不去，自己到網上刪除了帖子并發表道歉聲明。
這是成本還是利潤？都不是，這是價值，但這并不是價值的全部。
從一年的運行情況來看，呼叫中心在TCL彩電、白家電等產品線的運用已經讓他們嘗到甜頭：不需要再去考慮售后之憂，同別的企業相比，實際上，更多的精力可以用于市場方面的競爭。
在財務結算上，呼叫中心是一個創造價值的業務單元，在TCL集團內部，在呼叫中心運營上，是按照誰使用誰付費進行結算的，王恒君更愿意稱呼自己的合作伙伴們為客戶。
從目前來看，呼叫中心的項目建設費用1000萬，每年運營費用在2000萬左右，現在基本可以持平。
就成本而言，呼叫中心可以說是TCL集團近年來唯一投資上千萬的IT項目，他不會成為一個集團的利潤中心，但它會為集團各產業提供高質量的客戶增值服務，提高品牌形象，以此來攤薄投入成本。
在TCL的國際化戰略中，呼叫中心將作為樹立全球范圍內一個統一的TCL品牌的重要途徑之一，至于是否在國際上建立一個統一的呼叫中心，王恒君說，這只是下一個規劃，但從技術角度來看，目前的技術完全可以承受和支持國際呼叫中心的運營。
TCL未來有可能將現有呼叫中心的運作經驗和建設成果移植到海外，逐步在重點海外市場設立區域性呼叫中心，以滿足快速發展的TCL海外拓展事業的需要。
毫無疑問的是，在全國、甚至全球范圍內公布一個呼叫中心的號碼，對于一個全球性的企業來說，這和全球范圍內看到TCL一個品牌一樣重要。
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TCL呼叫中心
TCL呼叫中心目前主要通過電話和互聯網等呼叫平臺，受理TCL集團TV、AV等多媒體產品，冰箱、洗衣機、空調等白家電產品的用戶服務呼叫信息，目前日均受理呼叫約2萬條，回訪約5000條。其中，電話呼叫的接通率平均保持在94.7%，平均通話均長近2.5分鐘，電話咨詢解決率達到約30%。
該呼叫中心完成了全國廣域網的建設，實現了由一個呼叫中心總部統領若干個異地區域呼叫中心的虛擬集散式結構，在邏輯上形成了完整統一的閉環網絡，在功能上實現了全天候、一站式的“7×24”服務體系；該呼叫中心的系統數據全部集中在惠州總部，而在異地區域呼叫中心與總部之間可以進行實時準確的數據交換，實現各種數據統計、查詢和分析功能。
此外，該呼叫中心獨有的語音智能路由系統，能合理分配呼叫電話線路，大幅提升呼叫中心的使用效率。
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