快速消費品：品牌和渠道的三岔口

　　縣鄉級不斷進化的終端和一線品牌日漸下沉的戰略，很難暢通地接口。

　　杜晨/文

　　35歲的袁強可以稱得上是貴州省鎮遠縣的“商業精英”。只有初中文化的他在這個縣城僅有的兩條主要街道上各開了一家頗有規模的超市，幾乎壟斷了縣城里人們的主要日常消

費。超市以他自己的名字命名，在初夏陽光的照射下，紅底黃字的“袁強連鎖超市”的招牌與這個縣城里其他的店鋪相比，竟然也能顯出些時尚前衛的感覺。

　　貴州省的鎮遠縣在歷史上因地處交通要沖，有著“滇楚鎖銀、黔東門戶”的名號，曾是中國歷代南方“水上絲綢之路”的中心驛站。在朱元璋剛剛打下江山的時候，這里還被稱為“商業特區”。如今的鎮遠縣下轄12個鄉(鎮)110個行政村，總人口達26萬人，鎮遠縣城也在企業的眼里成為一個中國典型的四級市場。

　　1989年時，袁強在縣城租了一個小門臉開起了煙酒小賣部，靠賣一些低檔的煙酒食品為生。這個時期縣城里的商品大都是從103公里外的凱里(地級市)的批發市場進貨，大多是一些低質偽劣的商品，而且與省會貴陽的批發價相比也不便宜。出于追求利潤最大化的純樸動機，袁強開始前往270公里外的省城進貨。

　　由于省城進的商品質量有保證，而且自己也能有更多利潤空間，幾年下來袁強手頭上開始有了積蓄。而這幾年中國零售業的整體變遷也在進行，地、縣等中小型城市原有的國有商業企業開始名存實亡。這時的袁強便開始琢磨搞大自己的小賣部。

　　1997年袁強用了半個多月的時間跑了貴州省和湖南省的幾個縣城，對比了這兩處的消費后，拿出了自己的積蓄開始做超市。當時這個超市的面積是60平方米，袁強甚至還多投入了2萬元購置了標準的貨架和收銀機，并做了裝修。“那可是黔東南地區的第一家超市！”袁強有些自豪地說。

　　2000年，袁強在另一條街上開了近百平米的第二家超市，并購置了一輛2噸貨車用于進貨。去年的10月和11月，袁強又開始了他的縣城考察之旅，在一個多月的時間里，他自己駕車跑了廣東、廣西的50多個縣城，專門看別人的超市規模、設施和裝潢。回來后，他便投身于超市的擴建計劃之中。今年5月29日，在自己的第一家超市的旁邊，袁強接近1000平方米的“大型超市”開業了，這個新超市具有和城市超市相似的功能設計。例如，在進入超市時，外圍有化妝品、金銀首飾、煙酒茶的專營柜臺，有簡易的休息區和兒童游樂區，甚至還有人性化的溫馨提示“小心腳下”。盡管顯得有些簡陋，但是在西部山區的縣城里，在假貨和偽劣商品橫行的四五級市場，這種終端的進化已經顯得彌足珍貴。“一定程度上，我的超市也在引導著縣城里人們的消費習慣。”袁強說。袁強超市有近百種商品，在“大超市”未開業前，年銷售額不足百萬元，在“大超市”開張后，袁強希望自己的銷售額能有大的提升。

　　從超市建立之日，袁強便開始和各級的供應商打起了交道。“現在在我的超市里，一線品牌的商品量要占到50%，我先想盡辦法讓這些商品進場，在銷量穩定之后，我希望能做他們的一個分銷商。”袁強計劃依靠自己的超市做成一個能輻射到鄉鎮市場的批發商，以批零結合的綜合性服務為主，并適時地向周邊的縣城擴張。“要爭取供應商和生產企業的重視就只能依靠規模，這樣我們才能拿到和城市接近的進貨價格，利潤空間也會更大一些。”袁強主要去貴陽(貴州省省會)、凱里(地級市)、懷化(湖南省的地級市)三地進貨，時間長了，他堅守的誠信原則使他拿到了一些二三線品牌日常消費品的分銷權，這樣他拿到的價格就要比縣城里其他店鋪的低一些，利潤也更多。但是像寶潔這樣的品牌，他的超市還引不起他們足夠的重視，只能繼續在省城里小規模進貨。

　　通常像寶潔這樣的跨國公司，銷售網絡一般到了三級市場也就止步。再往下，他們用的是一種“傳教士模式”——在三級市場招收幾名業務員，然后分散到不同的縣城里跑業務。在城市，經銷商大都集中在批發市場里，可能幾名業務員就可以應付；而到了四五級市場，鄉鎮過于分散，每個鄉鎮方圓百里，靠原來的幾名業務員根本無法顧及。當運用“農村只是城市市場延續”這樣一種一元化思維方式，去對待分散復雜的四五級市場的時候，跨國公司的下鄉運動猶如深陷泥潭。一方面，由于一二級市場開始進入飽和，增長開始放緩，他們迫切地想進入農村市場這片未開墾的“處女地”；另一方面他們還無法找到有效的戰術策略真正將觸角伸向縱深。

　　而迅速成長的四五級市場卻依然蘊含了巨大的潛力。在競爭愈演愈烈的日化行業，正是這些市場為更多的企業找到了生存空間，僅洗衣粉就培育出生產雕牌的納愛斯集團和生產奇強的南風集團，而隆力奇也是憑借著這樣的市場只用了不到6年時間即躋身中國日化的前列。在中國市場經過了長達10余年的耕耘后，寶潔才發現，其實最大的消費群體在四五級市場。

　　2004年11月，寶潔以3.8515億元奪得2005年央視“標王”，這也是央視廣告招標以來的第一個“國際標王”。在進軍中國的16年里，廣告轟炸一直是寶潔的“殺手锏”之一。但在這看似風光的廣告背后，寶潔現在已經難以掩蓋戰略失誤帶來的市場失意。為了奪回原來不曾在意的四五級市場，如今的寶潔正從高端向中低端市場進行著戰略轉移。

　　“從今年開始，我們就特別注重四五級市場這一塊，專門開始培養二級分銷商。”寶潔貴州公司的客戶經理李萍說。“二級分銷商也就是能深入到縣鄉一級的合作伙伴。”李萍做寶潔產品的銷售有9年時間，從騎單車鋪小店開始，現在她已經成為給業務員、分銷商進行培訓管理的中層干部。寶潔今年的這個變化，李萍覺得這是寶潔開始全面下鄉的強烈信號。“原來我們只注重批發市場，現在培養二級分銷商，則是多了一條進村的渠道。”

　　寶潔對李萍的要求是二級分銷商一定要在自己手中培養，要為他們進行專門的培訓并定期召開訂貨會議。在選擇這些二級分銷商的時候，重點是考察他們有無覆蓋四五級市場的能力。像袁強這樣的零售終端其實就是他們應該選擇的對象，但是袁強至今還不知道寶潔正在進行著培養二級分銷商的計劃。同時寶潔現在也在努力解決批發和二級分銷商之間的矛盾。“批發是走銷量，分銷是把面擴大。”李萍解釋了寶潔對這兩者不同的要求。

　　為了重新恢復行業絕對領導地位，寶潔在2003至2004年將洗滌、衛浴用品全線降價20%，繼而2005年在廣告上發力，占得市場制高點，以便為接下去展開的一系列市場攻勢和掃蕩做好高空準備。它的農村戰術就是“高空轟炸，深度分銷，悄悄進村”。

　　“寶潔的渠道這些年看不出有大的改變，倒是娃哈哈在兩年前進行了渠道的調整。”袁強說，“娃哈哈由每個地區設一個經銷商改為了每個縣設一個。這樣我們進貨付款就方便得多了。”說起娃哈哈的渠道建設，袁強認為它是所有日常消費品中做得最細的。

　　也就是在娃哈哈帶動和逼迫下，飲料行業渠道的下沉顯得要比日化行業來得更早一些。在鎮遠靠近火車站的第一個小賣部里，統一飲料的授權證書赫然放在了簡單雜亂的小柜臺上。店主大媽指著每天都要擦得精光锃亮的授權牌和裝滿飲料的紙箱子說：“放心，這都是他們廠家直接送來的貨，不會假的！”在鎮遠縣城，像樂百氏、統一、可口可樂等都會在不同的店鋪里看到，而娃哈哈的純凈水及非常可樂幾乎是在每一家都有。

　　事實上，娃哈哈在這里堅挺的原因是其背后的一張“非常營銷網”。這張網是一支由2000多家一級批發商和20000多家特約二級批發商組成的龐大的營銷隊伍，這個組織嚴密類似葡萄串狀的網絡使娃哈哈系列的飲料在三四級市場的平均鋪貨率高達80%以上。為此，娃哈哈集團董事長宗慶后曾自信地說：“娃哈哈的銷售網絡遍布全國所有的地市縣，甚至在不通公路的大山深處，村莊的小賣部里都能看到娃哈哈的產品。”光是鋪就這個細密的營銷網絡，娃哈哈就用了10多年的時間，也正是這個網絡造就了娃哈哈120億元的年銷售額和中國飲用水市場排名第一的地位。

　　如何保持這個網絡的有效運轉和維護？宗慶后有一整套自己的宗氏做法，他本人一年有200多天奔波在市場第一線，掌握第一手的市場資料，及時決策和調整。除此之外，穩固的價差體系是維持這個復雜網絡運轉的潤滑劑。在鎮遠所有的超市和小店里，如果你要買一瓶可樂，小店老板們首先向你推薦的就是娃哈哈旗下生產的非常可樂，非常可樂和可口可樂在這里同是賣2.5元，為什么小店老板們更熱衷于推薦非常可樂？宗慶后毫不掩飾地說：“因為我給經銷商的價差高。”對于經銷商來說，他們最關心的不是什么品牌文化、企業的長期遠景，而是一瓶多賺5毛錢。而在這樣的市場里，真正決定消費者購買的因素就是終端網點的推薦。有了各級渠道的推薦，同時輔以娃哈哈的電視臺廣告策略，非常可樂在四五級市場的銷量就能保持穩固。

　　在穩固的價差體系背后也體現著企業為維持成本優勢而做的戰略部署。娃哈哈從去年開始制定了產地銷的戰略，這個戰略就是利用各地方政府，特別是西部城市吸引投資的優惠條件在這些地區設立區域生產廠，生產出的產品順便在周邊市場消化掉，這不但解決了不少物流開支，也使得觸角更能伸到底層的市場。當然還有人工的成本，本地雇員的工資都是按當地的平均水平制定的。“可口可樂怎么能和我比成本，在中國他們雇經理就要一200萬美元的開支，那我可以養多少工人呢？”宗慶后說。

　　實際上可口可樂為了搶占市場份額也采取了下鄉的戰略，他們首先考慮到的也是運輸環節和成本問題，去年他們就在蘭州、湛江、重慶新建了3家瓶裝廠，而且為此特別推出了“一元錢可樂”計劃，甚至將7000臺帶有公司標志的冷柜投放到農村。不過這樣的努力，似乎也不能在這樣的市場里占到上風，因為它的運營成本過于高昂。“僅回收瓶子就要花上不少人力，別說再把瓶子拿回1000多公里外的重慶去灌可樂了”。并且，原來的老渠道管理方法也無法適應四五級市場的需求。“可口可樂在凱里有一個辦事處，那是可口可樂渠道最低的一級了。”袁強說。當然，這些設在三級市場的辦事處都是圍繞著批發市場在轉的。

　　真正要在四五級市場扎下根，需要改變的不僅僅只是是營銷模式，還需要打造一支專門運作此類復雜市場的班子，這對企業文化、管理、營銷、組織適應能力都是一場嚴酷冷峻的考試。不僅如此，在這個市場里，他們還要承受類似鷹牌洗衣粉、萬事可樂等這樣的假冒偽劣商品的沖擊。