重估中國市場

　　中國市場正在呈現(xiàn)出比任何國家單一市場更為復(fù)雜的特征，經(jīng)歷了投資布局并初嘗贏利的跨國巨頭們需要在復(fù)雜多變的新環(huán)境中重新接受考驗　　

　　《中國:外企的福地還是墓地?》——請注意，這并不是一篇上個世紀80、90年代西方媒體上常見的報道，恰恰相反，它出自于2005年2月18日的英國《金融時報》，一家享有國際聲譽的嚴肅財經(jīng)報紙。

　　今天已經(jīng)沒有多少人否認中國對于經(jīng)濟全球化，對于跨國公司的重要意義。　　它是全球經(jīng)濟增長最迅猛的地區(qū)，它是全球吸引外資最多的國家(甚至超過了美國)，它現(xiàn)在是新的“世界工廠”，看看眼下這些甚囂塵上的關(guān)于人民幣升值的爭論就該知道它的競爭力對于美國、日本、歐盟有多大的殺傷力。毫無疑問，它也是絕大多數(shù)財富500強企業(yè)眼中的必爭之地。

　　但問題在于，有多少人真正了解這個市場競爭的激烈程度，環(huán)境的復(fù)雜程度，變化的迅速程度。2003年5月，本刊曾經(jīng)專題報道《跨國公司學(xué)會在中國賺錢》，但現(xiàn)在我們認為我們可能過于樂觀。

　　的確，相比于艱苦困難的1990年代，今天在華跨國公司的境遇已經(jīng)大為好轉(zhuǎn)，許多公司的利潤在飛速增長。但相對于他們對于中國的期望和巨大的投資，現(xiàn)有的回報顯然還不能讓他們足夠滿意。

　　同時，跨國公司在中國的贏利狀況高度集中，來自美國商會的數(shù)據(jù)，2003 年，約12家美國公司占了至少一半的在華利潤，他認為，其中三大汽車制造商占了四分之一。通用中國公司一家在2003年就賺了4.37億美元。

　　這樣的橫財往往是短期的。移動手機制造商在本世紀前10年之初獲得了巨額利潤，不料此后就因本土公司的競爭而利潤劇減。汽車制造領(lǐng)域似乎也正發(fā)生類似的情況，產(chǎn)能大幅增加和需求低迷導(dǎo)致價格大跌。“偶爾會有若干縫隙，從中流出巨大的利潤，但整個經(jīng)濟體并未制造出大量利潤，”《 中國經(jīng)濟季刊》(China Economic Quarterly)總編喬·斯塔威爾(Joe Studwell) 說。

　　幸福的家庭總是一樣的，而不幸的家庭各有各的不幸。看看那些手風(fēng)不順的大牌公司，大眾汽車、歐倍德、甲骨文、沃爾瑪、豐田、西門子移動等等，這樣的名單可以開出長長一串。

　　周期性的產(chǎn)能過剩，市場環(huán)境的復(fù)雜多樣，不講規(guī)則的叢林競爭，嚴苛善變的政府管制，知識產(chǎn)權(quán)得不到充分保護，資本市場不夠開放，日益高漲的成本……如果私下交流，幾乎每個跨國公司的中國區(qū)總裁們都能倒出一肚子苦水，但這是在不能撤退的中國，誰也不敢將全球最大的新興市場拱手出讓。

　　歸根結(jié)底，學(xué)會在中國賺錢，首先需要學(xué)會正確的理解中國市場，現(xiàn)在，是我們靜下心來反思的時候了。“跨國公司除了生產(chǎn)銷售產(chǎn)品外，還必須對中國市場能發(fā)生的任何情況做出評估”，WYSE亞太區(qū)總裁胡柏林說，這是一家生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的跨國公司，而胡亦先后擔任過甲骨文(Oracle)中國區(qū)董事總經(jīng)理、華北區(qū)董事總經(jīng)理，甲骨文在前一段時間因為高層人事更換，不得不重新審視中國市場。

　　事實上，在經(jīng)歷了連續(xù)數(shù)年經(jīng)濟高速增長后，中國已經(jīng)逐漸呈現(xiàn)出比其他任何國家單一市場更為復(fù)雜的特征，除了地域差異越來越明顯、消費者習(xí)慣越來越多樣化之外，橫亙在跨國公司面前的難題還包括：難以琢磨的地方政府政策、不透明的知識產(chǎn)權(quán)環(huán)境、與經(jīng)濟規(guī)律背道而馳的資本市場以及多變的人力資源體系，“任何一個方面不注意，都會給跨國公司帶來很大的被動”，高盛全球投資研究部的一份報告指出。

　　跨國公司已經(jīng)開始了調(diào)整，美國電力(AEP)、西門子移動、德國大眾、沃爾瑪、甲骨文均在華遭遇敗績，其中部分公司甚至已經(jīng)退出中國市場，而諾基亞正在完善銷售渠道、日立改進了管理結(jié)構(gòu)、微軟則主動和政府合作等等——對他們來說，調(diào)整同樣也是新機會的開始。

　　適應(yīng)多個市場

　　對龐大的中國市場，跨國公司都傾向于分為一、二、三甚至四、五、六級市場。一般劃分的依據(jù)有兩種，一是按地域。沿海城市是一級，西部地區(qū)是三級，而中間區(qū)域就是二級；另一種是按城市人均收入。如北京市區(qū)是一級，周邊的幾個縣是二級，而河北的另一些縣就是三級，“這在跨國公司的其他國家市場是不可能出現(xiàn)的”，羅蘭貝格的中國區(qū)總裁朱偉說，在他看來，全球的其他國家市場內(nèi)部雖然也有劃分，但沒有如中國這樣層次明顯。

　　這就需要跨國公司對中國市場做更多的考量工作。尤其是在不少個人消費類產(chǎn)品的跨國公司目前紛紛把目光放到二、三級市場的時候，更需要對那些自己不熟悉的環(huán)境做出全面的評估。一個最簡單的悖論是，盡管二、三級市場的總和要比一級市場龐大，但是物流成本會增加，而當?shù)氐馁徺I力會相對降低，此時跨國公司如何賺錢？

　　除了渠道下沉和更加貼近消費者外別無他法。曾在安徽阜陽負責摩托羅拉CDMA手機銷售的區(qū)域經(jīng)理李宜強最能體會這種變化，從2004開始，公司開始要求每個地級城市的銷售經(jīng)理必須主動下去向經(jīng)銷商了解情況，并發(fā)展周邊衛(wèi)星縣城的其他經(jīng)銷商，“工作量陡然加大”，李宜強說。他用了整整半年才慢慢適應(yīng)了這種一周幾乎有四天在外面奔波的工作。

　　而在跨國公司的組織結(jié)構(gòu)中，適應(yīng)向二級市場拓展的架構(gòu)調(diào)整也在推進之中。家樂福在今年5月初完成了這一變化，將原來的“中國區(qū)總部—七個區(qū)域—門店”的三級管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部—四個大區(qū)—十個區(qū)域—門店”的四級管理架構(gòu)。新增的東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)四個大區(qū)的管理機構(gòu)就分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京，這四個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權(quán)，80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。

　　毫無疑問，這些都是為了更加貼近客戶和消費者的舉措，已經(jīng)有越來越多的跨國公司認識到，盡管中國市場呈現(xiàn)出了多級市場的復(fù)雜性，但是各個地方的客戶和消費者整體還是有統(tǒng)一的消費觀點，即“物美價廉”，而這也就要求跨國公司在鋪設(shè)完善的渠道同時，在各級市場都要做好激烈價格戰(zhàn)的準備，“以前從國外單拿一款成熟產(chǎn)品稍做漢化就能實現(xiàn)高額銷售的情況已經(jīng)發(fā)生了改變”，胡柏林說。

　　他經(jīng)歷過一個極端的案例是，甲骨文的某種產(chǎn)品在美國賣到了100萬美元，但是拿到中國只敢賣80萬美元，總部曾詢問原因，得到的答案是其全球競爭對手的同類產(chǎn)品在中國只開價到了70萬美元，如果甲骨文再開高，將會失去大片客戶。據(jù)說公司的創(chuàng)始人和總裁拉里·埃利森一度對這種現(xiàn)象顯得非常無奈。

　　全面升級

　　曹建靜是海波龍(Hyperion)中國的董事總經(jīng)理，這個在全球有六億美元銷售額的跨國公司最初進入中國的時候，曾誤以為在中國銷售海外市場已經(jīng)有五年成熟經(jīng)驗的產(chǎn)品是穩(wěn)賺的生意，因為他們分析這些產(chǎn)品不僅價格不高，易于被中國客戶接受，而且產(chǎn)品本身已經(jīng)完善，不會有質(zhì)量漏洞。

　　但是結(jié)果卻出乎曹建靜的想象，在和中國電信業(yè)、金融業(yè)的客戶接觸一段時間后，他發(fā)現(xiàn)后者根本對這些看起來成熟，但是屬于單機版的低端產(chǎn)品并不感興趣。客戶告訴曹，“我們更希望你們能提供全球同步的產(chǎn)品”，這曾讓曹吃驚不小。

　　后來曹立刻建議總部對中國的產(chǎn)品進行升級，把一些剛剛在海外發(fā)布的高端產(chǎn)品拿到中國來，而且還會主動征求客戶意見，如果可以使用英文版的產(chǎn)品，海外上市的第二天就可以在中國市場提供，如果需要中文版的，則只會晚三個月，這期間會做一些產(chǎn)品應(yīng)用的本地化工作。盡管這些高端網(wǎng)絡(luò)版產(chǎn)品比從前的低端產(chǎn)品價格高出十倍，“但我們的銷售反而更好了”，曹建靜說。

　　要適應(yīng)中國市場多層次的要求，需要升級的還不僅僅是產(chǎn)品，跨國公司更應(yīng)該在管理上提升結(jié)構(gòu)，打破從前各個業(yè)務(wù)部門各自為政的情況，以統(tǒng)一的形象來完成在客戶中的品牌塑造、與政府的溝通以及與全球總部的對接。

　　5月份，花旗集團罕見的在中國區(qū)設(shè)立了CEO一職，并由曾任花旗集團大中華區(qū)企業(yè)與投資銀行總裁的施瑞德(Richard Stanley)出任。這是所有進入中國的跨國金融集團中，唯一設(shè)立此職務(wù)的企業(yè)。施瑞德將負責統(tǒng)管花旗集團在中國的所有業(yè)務(wù)，包括投資銀行、企業(yè)銀行、零售銀行及花旗與浦發(fā)行的信用卡業(yè)務(wù)。對此他表示，花旗集團對中國區(qū)組織架構(gòu)的調(diào)整，“有利于花旗集團對中國客戶提供全面和綜合性服務(wù)”，并借此鞏固競爭優(yōu)勢。

　　一位不愿透露姓名的在華跨國金融機構(gòu)首席代表認為，花旗在經(jīng)過前期對中國市場的盲目看好后，終于理性的回到如何在中國市場發(fā)展的思路上了，增設(shè)的CEO一職，既可以讓各個業(yè)務(wù)單位用統(tǒng)一形象面對客戶和個人消費者，還可以讓政府吃一個定心丸，說明花旗承諾在華有最高領(lǐng)導(dǎo)完成長期的投資計劃，“這為所有在華外資金融企業(yè)重新規(guī)劃行業(yè)即將在2006年全面開放后，如何拿出一個新戰(zhàn)略方面開了一個好頭”，他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　資源重新配置

　　跨國公司正在中國實現(xiàn)其一體化的產(chǎn)業(yè)鏈投資，將設(shè)立研發(fā)和采購當作整體投資計劃中最為核心的部分。“中國再也不單純是全球工廠，而是一個可以提供從高級人才到一流產(chǎn)品更為完善的市場”，朱偉說。事實上，在中國建立采購和研發(fā)中心，這在數(shù)年前尚有不小的現(xiàn)實難度——如設(shè)立研發(fā)中心難以招募到一流的工程師，而提供產(chǎn)品的中國企業(yè)，也難以達到國際采購的標準。

　　而今天，跨國公司不能再猶豫了。WYSE總部今年在任命胡柏林為亞太區(qū)總裁的同時，曾猶豫在亞太的研發(fā)中心除了在印度的班加羅爾外，是否需要再在中國增設(shè)一個？胡柏林在中國找了7、8個研究人員，結(jié)果只花了幾天就完成了，而其支付給研究人員的酬勞成本，雖然比以前有所增加，但是和硅谷比起來，還是僅為其八分之一，而這種項目通常在硅谷也需要幾個月的完成時間。總部最終同意了在北京設(shè)立研發(fā)中心的要求，并將此做為在華投資的第一個項目。

　　事實上在華的研發(fā)中心在跨國公司內(nèi)部也已經(jīng)開始逐漸主流化，其最初的功能——為中國客戶和消費者提供本地化技術(shù)支持——已經(jīng)變成了為全球輸出最新的產(chǎn)品。索尼愛立信在北京的研發(fā)中心一開始的定位就是為中國和其他國家研制產(chǎn)品，其幾款暢銷品如S700，都是出自中國工程師之手，而且加上土地租金、日常運轉(zhuǎn)、人員待遇等在一起的總體成本比起在歐洲的另一個全球研發(fā)中心，也低出不少。

　　僅僅一年前，通用全球董事長兼CEO理查德·瓦格納(Richard Wagoner Jr.)訪問中國時，還很少在一個場合同時提及銷售任務(wù)和零部件采購任務(wù)如何實現(xiàn)，因為在通用的結(jié)構(gòu)中，中國區(qū)只能負責生產(chǎn)和銷售，而采購隸屬總部的全球采購部門。但現(xiàn)在，他每次到中國，都會將兩者同時強調(diào)，并敦促中國區(qū)總裁加快將兩者融合的速度。

　　由于通用的示范作用，一些其他的汽車公司，甚至非汽車行業(yè)的制造型跨國公司，在經(jīng)歷了最初生產(chǎn)銷售和采購分離的局面后，也計劃將中低端的產(chǎn)品采購任務(wù)并入到中國區(qū)管轄，成本更低，效率更快是重要的原因。(文/黃河)