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一、動態審視本地區區域經濟的競爭優勢，從資產運營上培育本地區優勢產業
地方經濟的發展應該放在市場國際化，合理配置地方資源的角度來考慮，應該從一個國家、一個地區的資源優勢和本地區多年積累的比較利益出發認真研究地方區域經濟的核心競爭力，應該與周邊地區的資源進行比較和協同分析，尋找本地區的區域優勢重點，挖掘一些具有發展前途的行業。
選擇戰略競爭優勢有兩個因素：一是由于各種競爭壁壘和各種區域經濟資源優勢導致行業的較高和較長的盈利能力的因素。二是決定行業內相對競爭地位的因素。在大多數行業中，無論其行業平均盈利能力如何，總有一些企業比其他企業獲得較高的利潤。因此應該首先在區域經濟資源分析的基礎上，重點研究本地方具有資源優勢的企業，同時分析本地方企業(無論國有、民營還是三資企業)在產業鏈條上的優勢，進而發現地方區域競爭優勢。
本地區區域經濟優勢的行業主要有以下幾類：一是具有相對壟斷地位、經過幾十年的發展已經形成的當地拳頭行業，比如電力、冶金等行業；二是盡管是競爭領域，但是經過市場多年洗禮，形成了自己具有的技術管理優勢和人才優勢的行業，比如機械加工和電子行業；三是現階段是國家壟斷行業，但是由于處于轉軌時期，將來具有很大市場發展前途的行業，比如出版、廣電等文化傳媒行業及醫療行業等；四是為了降低整個地區的運營成本、提高社會福利、增強區域整體競爭力且投資規模比較大的相關行業，比如城市物流和水務、燃氣等公用事業行業；五是在本地區區域經濟一些潛在的資源經過開發而形成的一些比較有競爭力的行業，比如一些資源類行業。由于區域經濟優勢具有群聚效應，地方政府如何發揮和利用地方資源的群聚放大效應，對于形成完整的產業鏈條，降低運營成本和循環利用資源達到科學發展的目標都具有重大的戰略意義。
由于各種不確定性和社會的發展，地方的資源優勢并不是一成不變的，所以對區域競爭優勢應該動態研究，及時分析本地區哪些行業具有資源優勢而沒有發揮出來，如果發揮出來需要哪些資源和政策的支持。與此同時對一些暫時不具有區域經濟優勢但通過提升管理和技術手段，能夠形成核心競爭力的行業也應該培育、鼓勵和發展。
二、整合資源，集中力量打造本地區國有優勢產業集團
在市場經濟的背景下，地方政府有責任營造一個公平競爭的市場經濟環境，讓各種投資主體都為本地方的經濟建設服務。應該分析國有(包括中央和地方)、民營和三資企業在本地方經濟產業布局和發展規劃，圍繞國家的產業政策和行業發展方向，鼓勵國有、民營和三資企業統籌兼顧，協調發展。與此同時認真研究本地國有資產分布在哪些行業，這些行業的競爭優勢如何，是否具有發展潛力，具有潛力的行業的國有資產需要哪些資源才能做到做強做大。
分類研究本地區國有經濟的產業分布狀況和盈利能力，分析每一個行業本地區國有企業的競爭狀況，將有利于正確認識本地區國有經濟的現實情況。將國有經濟所處的行業分為兩類：一類是國有經濟應該大力發展的行業和穩定發展的行業，比如以上分析的優勢行業。對于國有經濟應該大力發展的行業，地方政府應該重點扶持，集中優勢資源，歸并具有協同效應的相關產業鏈條的資產和企業，做大做強一批大的產業集團。另一類是不適宜國有經濟發展、應該盡力退出的行業，比如高度競爭的行業。對于不具有競爭優勢的企業在盤活存量資產的同時，盡力在保障社會穩定的情況下逐步退出。這樣在總體上規劃國有經濟的發展。
1．盤活本地區國有資產的存量。
從資產規模、盈利能力、GDP的貢獻、稅收的貢獻等方面分析一下各類國有資產所占有比例和存在方式，研究這些企業的產業政策，在現有的體制下如果能夠按照市場化改革來運營的國有資產應按照企業管理的手段來運營，從管理手段、資源配置上來提高這些行業核心競爭力。對于適應民營企業發展的行業，盡量利用民營經濟的產權明晰和管理優勢，發展和壯大民營經濟。對于具有很大市場前景、目前運營狀況下不令人滿意、但提升技術和管理手段可以實現將國有資產做大做強的企業，建議引進在該行業具有很強實力的外來資本來投資，以盤活和壯大國有經濟。對于那些不適應國有資產發展的行業，應盡快通過合理、合規合法的手段來尋找退出途徑，達到國有資產保值增值的目的。
2．建立競爭力較強的大企業集團。
發展大型企業集團首先應對本行業的相關國有資產按照本行業的產業鏈條進行歸并整合，同時對整合后的企業加強管理，提高競爭能力。地方政府應該把國有企業重組、有退有進與資源集中建立大型企業集團的工作結合起來。如果進行簡單的歸并整合，企業改制前后管理手段“形變而神不變”，公司結構治理、決策機制、企業文化和管理水平等原因導致集團公司成立以后運營效率得不到提高反而下降的案例比比皆是。因此國資委應該加強在歸并整合中的主導作用和加強對合并后集團的管理，最終實現建立具有較強市場競爭力企業集團的目標。
在這個問題上重慶市提供了一個很好的經驗。2002年，重慶市國資總量不到2000億元，兩年來平均每年增加了600億—700億元，國有資產總量達到了3300億元，資產負債率也從過去的70%下降到目前的50%。國有資產主要分布在三大板塊：建設性投資集團占1100<乙元，工業、商業企業占1100億元，其他1000多億元為金融類資產。總結重慶經驗：一是對業態趨同、資源相關的企業組建產業集團，實行發展型重組。如對商社集團與重慶華貿的重組整合。二是對實力不強、缺乏競爭力，難以做人做強的企業集團，實施了兼并式整合。如將渝豐公司、技改公司、重慶包裝和經協辦、農機局所屬四戶企業分別并入了國際公司、建投公司、輕紡控股和物資集團。三是按照資本運作的內在規律和市場發展的方向，專門組建了資產經營公司。如交通運輸集團、煤炭集團、渝糧集團、商務集團等。四是具有一個強有力的國有資產管理團隊。因為國資整合不是簡單的行政整合，而是資源優化配置，這種重組帶來了債務、產業鏈、組織結構、企業文化的整合。因此一個管理能力較強的國有資產管理隊伍至關重要。
3．集中資源增強本地區國有經濟的總體核心競爭力。
在提高地方總體國有經濟競爭力的道路上鼓勵三個協同：一是中央和地方、地方和地方之間在資源上具有互補效應的企業進行產權和戰略上的合作。強強聯合，共同做強做大。二是國有資本和民營資本的聯合。三是引進同行業的國際大集團，通過引進技術、人才、資金和管理手段增強區域經濟的核心競爭力。
三、推進政府和企業兩個層面的改革，打造本地區國有經濟發展的制度創新優勢
地方國有經濟戰略結構調整的順利進行離不開一些相關的制度來保障。
首先，在政府的統一協調下理順政府各部門之間的關系。
地方國有經濟的發展涉及國資委、發改委、財政部門、勞動社會保障部門、金融機構等相關部門。地方國資委對所監管的企業的重大投融資規劃÷發展戰略規劃等依．照國家和地方的發展規劃、產業政策履行出資人職責。國有企業的員工安置和社會保障體系的建立離不開財政和社會保障部門，債務重組離不開金融機構的支持。因此需要一個強有力的政府來統一協調，建立一些相關的制度來保障國有經濟改革的順利進行，加強國有資產改革過程中各部門之間的接口管理。
其次，建立以產權為紐帶的國有資產管理框架。
國有企業改革是以如何提高運營效率和國有資產的盈利能力為出發點的。各地國資委成立以后應當通過產權制度改革來提高國有資產運營效率。各地國資委作為名義上的出資人來委托國有企業管理者來管理國有資產。各種不確定性、信息不對稱以及交易費用是產生代理成本的重要原因。因此降低代理成本是制定國有企業管理框架的出發點。
第三，理順國資管理部門與國有企業之間的關系，建立良好的公司治理結構。
在目標明確的情況下，所有者的決策權利和經營者管理權利的分配是擺在國資管理部門的首要問題。按照《公司法》規定，出資人有三項權利：收益權即分紅權和資產轉讓處置權、重大事項決策權和企業高管的任免權。企業管理層所擁有的是有利于企業經營的相關的決策權。通過制度安排來界定二者的權利分配界限必然涉及建立一系列公司治理的相關法規。
公司具有四個特征：一是投資者的有限責任。正是這種有限責任決定了債權人對公司的資產具有處置權，同時股東的風險是以出資額為限。因此公司的有限責任伴隨的是有限權利。從另一個角度說，公司應該具有保障社會金融資產安全的社會責任，這是建立在信用的基礎上的。二是產權的流動性。股份的可轉讓性是有限權利的一個方面，同時也是約束管理層的一個重要的砝碼。當企業運營狀況不良時，伴隨著股權的轉讓、董事會的改組和管理層的變更有利于現任的管理者提高經營效率。三是法人性質。這一點表達的含義是公司的永續經營是不以股東的變化為條件的。并且公司的法人特性界定了公司的運營和發展變化與任何個人和群體包括個別股東保持獨立。公司擁有自己的財產，包括房地產、商標版權等無形資產和其他資產。因此應合理定位國資委與國有企業之間的關系。四是權利集中管理。在一家公司中，決定公司整體發展方向的權利被賦予董事會，日常的經營控制權落在管理層手里。有時為了實現企業效率最大化，股東們幾乎放棄了企業的有些事務的決策權。因此權利的分配不僅是一個公司治理結構問題而且是一個管理藝術問題。
為了保證國有企業的運營效率，我們首先必須解決以下幾個問題：一是產權多元化。盡管不少企業都進行了公司制改造，但是國有獨資企業偏多，在這種情況下建立良好的公司治理結構很難。在這種情況下出資人職能很難到位，內部人控制現象突出，股東權益受到不同程度的傷害。二是建立重大項目決策機制，這必須要求國資管理部門建立一些相關的制度和在公司章程中得到體現。三是分類界定國有企業的盈利目的和社會責任，并且把它與國有資本業績評價體系和員工激勵方案結合起來，做到公平公開。四是建立企業全面預算管理，加強審計監管和內部控制管理，建立一整套風險預警機制和防范機制。
第四，以產權管理為紐帶，理順企業集團公司與各子公司之間的關系。
我國有相當多的企業集團是行政機構改革的結果，而不是靠資本紐帶結合在一起的市場主體，并且有些集團是先有子公司后有母公司，因此子公司之間的業務流程管理沒有梳理，市場、研發、財務以及業務鏈條和機構沒有整合，存在著集團公司產權管理沒到位的現象。因此必須穩步推進集團公司內部結構改革。具體步驟如下：第一步確立集團公司的經營戰略和發展目標。第二步整合各個業務主體的發展方向，確立每一個子公司的戰略定位。第三步確立母子公司的管理框架。母子公司的管理框架有以下幾項內容：
(1)產權管理，通過派董事和監事管理控股和非控股企業；
(2)戰略管理，集團公司在總體戰略規劃下確立各子公司的戰略，通過企業經營預算管理來實施集團戰略和部署管理框架；
(3)財務管理，即財務統一管理，確立每一子公司和事業部為費用中心還是利潤中心；
(4)根據企業生產經營的實際情況整合業務流程，尤其是市場和研發。在以上整合的過程中應該大力推進企業的信息管理系統，完善業務鏈條的重整，同時比較自己集團公司與同行業的企業的業務和管理鏈條，降低運營成本，增強企業的核心競爭力。
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