科技智囊雜志：銀行IPO全攻略 詳解解決之道

　　□ IBM商業(yè)價(jià)值研究院、

　　中國的銀行業(yè)是中國快速發(fā)展最顯著的標(biāo)志之一，但目前卻處在何去何從的十字路口上。四大國有銀行都在經(jīng)歷前所未有的轉(zhuǎn)制蛻變，并在政府的鼓勵(lì)下，正在籌備首次公開發(fā)行IPO。隨著經(jīng)濟(jì)日益對(duì)外國同行開放，這些國有商業(yè)銀行在領(lǐng)導(dǎo)中國銀行業(yè)整個(gè)局面達(dá)數(shù)十年之久的今天，也不得不正視一天天逼近的全球商業(yè)銀行對(duì)手的競爭。只有那些實(shí)現(xiàn)了企業(yè) 根本轉(zhuǎn)變且成功地過渡到公眾持有的銀行，才能將它們?cè)谥袊鴩鴥?nèi)的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槿�球舞臺(tái)上的競爭優(yōu)勢。

　　無論規(guī)模大小，任何一家企業(yè)的轉(zhuǎn)制都不是一件輕松的事情，更不用說是一家分支機(jī)構(gòu)遍布全國、且銀行基礎(chǔ)架構(gòu)尚不太發(fā)達(dá)的的行業(yè)巨頭了。不過，盡管轉(zhuǎn)制十分艱難，對(duì)于一心想要立足于21世紀(jì)的國有商業(yè)銀行來說，這也是一個(gè)千載難逢的良機(jī)，同時(shí)避開了一些全球銀行在發(fā)展過程中曾經(jīng)遭受過的挫折。那些采用制度化療法、進(jìn)行慎重的規(guī)劃并持續(xù)關(guān)注各項(xiàng)實(shí)施細(xì)節(jié)的公司將會(huì)獲得成功。

　　將銀行轉(zhuǎn)制為股份公司并且順利實(shí)施IPO過程需要幾年的時(shí)間，公開上市之前要進(jìn)行很長時(shí)間的準(zhǔn)備工作，公開上市之后還要持續(xù)好幾年的時(shí)間。完整的轉(zhuǎn)制計(jì)劃一般包括兩個(gè)主要轉(zhuǎn)制階段(即前IPO階段和后IPO階段)以及一個(gè)IPO交易階段。

　　前IPO階段注意7個(gè)事項(xiàng)

　　這一過程的前IPO階段一般包括七個(gè)部分，實(shí)際的實(shí)施時(shí)間預(yù)計(jì)為一年半到兩年。需要注意的是：若干重要的驅(qū)動(dòng)改革的計(jì)劃工作要在前IPO階段開始，而這些計(jì)劃的絕大多數(shù)實(shí)施工作都將緊接在實(shí)際的IPO交易之后繼續(xù)執(zhí)行。目前，四大國有商業(yè)銀行中有兩家已進(jìn)入前IPO階段。

　　其一 制定明確而引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略

　　因?yàn)閲�有商業(yè)銀行歷史上側(cè)重于為中國政府的需要及支持其政策而服務(wù)，所以尚未將側(cè)重點(diǎn)放在自身的長期發(fā)展計(jì)劃上。為了準(zhǔn)備公開發(fā)行，每個(gè)國有商業(yè)銀行都必須制定具有強(qiáng)烈吸引力的公司戰(zhàn)略，向投資者介紹其強(qiáng)大的收入潛力，更重要的是介紹利潤增長潛力。這包括評(píng)估全部銀行資產(chǎn)組合，選出可吸引投資人的、能夠支持強(qiáng)勁增長的資產(chǎn)，并將這些選中的資產(chǎn)重組為一個(gè)可以公開上市的實(shí)體。

　　切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略不僅對(duì)于IPO過程至關(guān)重要，而且對(duì)于想要與全球金融服務(wù)公司競爭的國有商業(yè)銀行也是不可或缺的。許多國際金融公司已經(jīng)制定了詳細(xì)的參與中國競爭的方案，而一些則已經(jīng)開始實(shí)行。另外，國有商業(yè)銀行還必須為每個(gè)選中的業(yè)務(wù)單位制定詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，確保銀行有能力執(zhí)行這些計(jì)劃，并確保與公司的總體戰(zhàn)略保持一致。

　　其二 組建高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)

　　國有商業(yè)銀行的管理決策通常會(huì)受到政府政策的影響，且遭受的管理團(tuán)隊(duì)缺乏以提高股東收益為核心來管理股份有限公司的經(jīng)驗(yàn)。

　　因此，要繼續(xù)向前發(fā)展，國有商業(yè)銀行就必須組建一支以提高股東收益為己任的管理隊(duì)伍。當(dāng)然，各個(gè)公司都不應(yīng)該低估引進(jìn)外部人才的重要性，他們不僅可以彌補(bǔ)內(nèi)部能力的不足，同時(shí)能夠提高銀行信譽(yù)。

　　國有商業(yè)銀行還必須重新規(guī)定管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，使他們的才能得到充分的體現(xiàn)。這包括為高級(jí)管理人員確立能夠反映公司財(cái)務(wù)績效的主要指標(biāo)(KPI)，并將管理人員的相當(dāng)薪酬與這些KPI掛鉤。

　　但是銀行也必須注意，給管理層過高的薪酬也會(huì)疏遠(yuǎn)股東。此外，還應(yīng)該避免制定具有短期效果但是無法促進(jìn)公司長期健康發(fā)展的薪酬計(jì)劃。

　　其三 培育以績效為基礎(chǔ)進(jìn)行考核的文化

　　中國各個(gè)國有銀行面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)很可能就是讓公司轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的文化，形成一個(gè)富有競爭力、可有效發(fā)揮職能并以績效為基礎(chǔ)進(jìn)行員工考核的文化。促使幾十萬員工實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變是一件十分困難的工作，其中第一步就是如何以績效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)員工的薪酬方案和有效的培訓(xùn)計(jì)劃。除了這些有形的計(jì)劃和方案以外，各個(gè)公司還必須將側(cè)重點(diǎn)放在如何促使員工信奉和擁護(hù)上市公司的運(yùn)作哲學(xué)上。

　　從歷史上看，國有商業(yè)銀行的員工報(bào)酬方案還沒有向“能者多得”這一方面進(jìn)行改革。通常，薪酬制度都是以論資排輩為基礎(chǔ)的，因此，一向沒有多大的激勵(lì)效果。讓員工的績效和薪酬直接掛鉤是至關(guān)重要的，因?yàn)閲�有商業(yè)銀行要開始與早已制定了類似薪酬方案的全球同行進(jìn)行競爭了。銀行可以通過以下方式將員工報(bào)酬與其績效掛鉤，包括使用與員工的職位和績效有關(guān)的營運(yùn)測量指標(biāo)，或者用非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)(如培訓(xùn)和認(rèn)證)加上或者取代貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。

　　其四 以明確的IT戰(zhàn)略支持總體戰(zhàn)略

　　中國各個(gè)銀行必須采取措施調(diào)整它們的信息技術(shù)(IT)和企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)始終留意促進(jìn)中國技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)狀態(tài)的發(fā)展。這些國有商業(yè)銀行的IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)在很大程度上都是在銀行業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)更為簡單、不太復(fù)雜的時(shí)代設(shè)計(jì)的。從歷史上看，銀行是一種十分嚴(yán)格而正式的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)的業(yè)務(wù)和IT部分之間的界限極其分明。不過，銀行當(dāng)前的內(nèi)部轉(zhuǎn)制提高了組織間協(xié)作的重要性，有時(shí)甚至到了生死攸關(guān)的地步。

　　過去的若干年來，全球領(lǐng)先的各大銀行在提高IT組織與業(yè)務(wù)組織之間的配合方面已經(jīng)取得了顯著的進(jìn)步，而且IT也日益成了實(shí)現(xiàn)優(yōu)異業(yè)務(wù)效果的工具。隨著中國各個(gè)銀行不斷地向更為先進(jìn)、更具競爭力的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，它們必須將側(cè)重點(diǎn)放在降低基礎(chǔ)架構(gòu)維護(hù)開支以及增加應(yīng)用程序開發(fā)的投入上。在全球范圍內(nèi)，預(yù)計(jì)金融服務(wù)行業(yè)2004年和2008年之間用于維護(hù)的IT開支百分比會(huì)下降6.3%。因此，隨著客戶的要求變得更加苛刻和競爭的日益激烈，必須有靈活的新IT架構(gòu)來支持未來的增長。

　　其五 加強(qiáng)公司治理

　　公開上市本身不會(huì)自動(dòng)地提高銀行的業(yè)績，只有健全的公司治理機(jī)制才會(huì)吸引外國投資者，并促進(jìn)銀行實(shí)現(xiàn)IPO。中國的各個(gè)銀行必須重新制定當(dāng)前的公司管理制度與程序，以反映各種領(lǐng)先的做法，尤其是當(dāng)今市場十分關(guān)注注冊(cè)資金圍繞審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)和薪酬委員會(huì)三個(gè)重要領(lǐng)域的先進(jìn)做法。僅就國有商業(yè)銀行的規(guī)模而論，技術(shù)進(jìn)步在加強(qiáng)整個(gè)銀行的內(nèi)部控制以及進(jìn)一步避免形成呆賬方面也是至關(guān)重要的。隨后，銀行必須改革員工政策、轉(zhuǎn)變組織的文化以體現(xiàn)這些政策，并修改和重新定義董事會(huì)的職責(zé)。例如，銀行可設(shè)立能夠積極地監(jiān)督管理、幫助制定公司戰(zhàn)略、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理并幫助制定后續(xù)計(jì)劃的董事會(huì)。

　　其六 提高透明性

　　為了提高透明性，中國的各個(gè)銀行必須將側(cè)重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)管理職能內(nèi)的如下三個(gè)領(lǐng)域：財(cái)務(wù)操作和基礎(chǔ)架構(gòu)；贏利評(píng)測和匯報(bào)；規(guī)劃和預(yù)測。

　　各個(gè)公司都應(yīng)該對(duì)上述所有三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估，找出現(xiàn)有的差距，并設(shè)計(jì)各種可解決關(guān)鍵問題的方案，同時(shí)保留一定的靈活性，以在未來采用各種先進(jìn)做法時(shí)提高銀行的營運(yùn)能力。徹底重組財(cái)務(wù)操作和基礎(chǔ)架構(gòu)，在整個(gè)公司之間提供強(qiáng)健的、及時(shí)的和一致的財(cái)務(wù)信息——這對(duì)于健全各項(xiàng)控制、滿足有關(guān)監(jiān)管要求以及順利地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長都是至關(guān)重要的。隨著各個(gè)公司重新設(shè)計(jì)它們的組織、流程和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)，這一領(lǐng)域中的轉(zhuǎn)變將會(huì)十分明顯，從而可利用各種機(jī)會(huì)進(jìn)行整合、共享業(yè)務(wù)以及外包。

　　贏利評(píng)測和匯報(bào)能力也將隨著國有銀行將側(cè)重點(diǎn)放在最終效益上而變得日益重要。培養(yǎng)各個(gè)公司按照部門、產(chǎn)品和客戶群體進(jìn)行分析的能力，可使它們更有效地參與競爭——全球同行早已在利用這一信息優(yōu)化它們的資本分配。

　　其七 健全的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部措施

　　中國的各個(gè)銀行必須構(gòu)建一致的、適用于整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，并創(chuàng)建有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以確保充分地滿足風(fēng)險(xiǎn)管理政策和步驟的法規(guī)要求。并必須按照即將制定的各種法規(guī)(包括巴塞爾協(xié)議Ⅱ)的要求為信用、市場和操作風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)框架。通過下列措施可以進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)框架：雇用富有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)專家；在整個(gè)組織中形成風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)文化；創(chuàng)建必需的系統(tǒng)來支持這一風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)架構(gòu)。

　　中國各金融部門的當(dāng)務(wù)之急是信用風(fēng)險(xiǎn)，市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)隨著轉(zhuǎn)制的進(jìn)行而變得日益重要。在中國，目前幾乎沒有信用風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)架構(gòu)，中國人民銀行正在考慮設(shè)計(jì)此類系統(tǒng)，但還有待開發(fā)。不過，個(gè)別公司已經(jīng)開始探索各種方法來制定自己的解決方案了。中國工商銀行剛剛和美國運(yùn)通公司簽署了交易協(xié)議，根據(jù)該協(xié)議，中國工商銀行除了推廣美國運(yùn)通公司的信用卡外，將接受美國運(yùn)通公司相關(guān)的培訓(xùn)和技術(shù)，以改進(jìn)其信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)。而中國銀行也剛剛獲得批準(zhǔn)開放自己的銀行信用卡中心，這將讓它更好地協(xié)調(diào)信用卡系統(tǒng)核心中的循環(huán)貸款機(jī)制。

　　IPO過程中要注意溝通

　　IPO過程的第二個(gè)階段是交易階段，這包括用事實(shí)說服投資大眾，讓他們相信待上市公司的可靠性，并為公司贏得最佳的資本市場初始估值。一般情況下，這一階段需要六個(gè)月的時(shí)間。

　　在這個(gè)IPO階段中，中國各個(gè)銀行的重中之重是與中介機(jī)構(gòu)(最重要的是IPO主承銷商)形成良好的伙伴關(guān)系，并提供各種必要的支持。每個(gè)國有商業(yè)銀行都需要選擇一名對(duì)于中國和國際市場都有著豐富經(jīng)驗(yàn)的IPO主承銷商。另外，銀行還必須確定選中一家具有國際知名度的會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)和規(guī)劃工作，以及選擇一家經(jīng)驗(yàn)豐富、誠實(shí)可靠的法律事務(wù)所提供相關(guān)支持。銀行必須密切地、公開地與所有中介機(jī)構(gòu)協(xié)作，并提供前期盡職調(diào)查所必需的全部信息。這些合作伙伴對(duì)于確保獲取國內(nèi)和國際監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)是至關(guān)重要的。

　　中國的各個(gè)銀行還必須擴(kuò)展現(xiàn)有的各個(gè)資源，向廣大投資者傳遞各種可靠的信息。國有商業(yè)銀行必須與主承銷商協(xié)作制定出可靠的投資方案，并確保管理團(tuán)隊(duì)具有適當(dāng)、有效的溝通，以支持它們的公開上市計(jì)劃。除了外部溝通之外，銀行還應(yīng)該制定內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，使之成為更改管理程序的一部分，讓員工始終了解最新信息并積極參與上市方案，以避免可能出現(xiàn)的任何法律或規(guī)章制度方面的混亂。

　　后IPO階段要考慮6個(gè)重點(diǎn)

　　后IPO階段的主要內(nèi)容是執(zhí)行事先制定的企業(yè)計(jì)劃，增加各種收入和利潤，達(dá)到或者超過預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于規(guī)模如此龐大和復(fù)雜的銀行轉(zhuǎn)制而言，這個(gè)第三階段大約要花三到五年的時(shí)間，其間所涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)將完全是銀行的“業(yè)務(wù)經(jīng)營”范圍。在IPO后，銀行仍然必須將側(cè)重點(diǎn)放在完成轉(zhuǎn)制上。資本市場會(huì)不斷地獎(jiǎng)勵(lì)那些提高了公司營運(yùn)水平并實(shí)現(xiàn)了收入和盈利目標(biāo)的銀行，同時(shí)，也會(huì)懲罰那些沒有做到這一點(diǎn)的銀行。后IPO階段包括了六個(gè)重要的區(qū)域。

　　第一，實(shí)現(xiàn)收入和贏利目標(biāo)

　　在后IPO階段，中國的銀行能否取得成功的一項(xiàng)重要內(nèi)容是它們能否始終貫徹并實(shí)現(xiàn)公開上市前確定的收入和贏利目標(biāo)。這不僅需要銀行全面實(shí)施公司的總體規(guī)劃，而且需要實(shí)施關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃。國有商業(yè)銀行必須在所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位中設(shè)立專門的小組，進(jìn)行如下工作：實(shí)施在前IPO階段中制定的各種戰(zhàn)略；構(gòu)建有效的業(yè)務(wù)模式；按業(yè)務(wù)種類整理各種KPI和平衡計(jì)分卡，監(jiān)控和核實(shí)績效；在所有組織級(jí)別制定績效激勵(lì)機(jī)制。

　　如果國有商業(yè)銀行希望與全球銀行業(yè)中的佼佼者競爭，就必須維護(hù)轉(zhuǎn)制中取得的各種成果，并應(yīng)該進(jìn)一步努力地讓它們“更上一層樓”。

　　第二，引領(lǐng)產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)

　　要實(shí)現(xiàn)長期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，就必須下決心進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)。

　　為了加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)力，銀行應(yīng)該將公認(rèn)的專家充實(shí)進(jìn)開發(fā)小組中，以彌補(bǔ)現(xiàn)有人員的不足。讓這些專家卓有成效地評(píng)估新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在需求和差異化因素，并制定各種新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)布的業(yè)務(wù)模式。另外，將產(chǎn)品開發(fā)小組的薪酬與績效掛鉤，可以進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)實(shí)力。銀行還必須利用、或者通過外部引進(jìn)、或者通過研究其它市場上的領(lǐng)先銀行所積累的各種知識(shí)，從而迅速增加自己在信用卡和財(cái)產(chǎn)管理領(lǐng)域的實(shí)力。除了自己的產(chǎn)品開發(fā)人員以外，各個(gè)銀行還必須在整個(gè)組織中形成一種強(qiáng)大的創(chuàng)新文化。Capital One公司就是這樣一個(gè)鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新的典型例子。該公司的英國營運(yùn)部門制定了許多鼓勵(lì)創(chuàng)新的計(jì)劃。從招收新人開始，就設(shè)計(jì)了各種特定類型的面試來評(píng)定應(yīng)聘者的創(chuàng)新能力；在以后的日常營運(yùn)中，會(huì)不斷對(duì)員工的創(chuàng)新思維給予同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)，從而保持員工的創(chuàng)新興趣。

　　第三，構(gòu)建值得信賴的品牌

　　在首次公開發(fā)行(IPO)之后，每個(gè)國有銀行都必須全面擺脫原先的政府銀行機(jī)構(gòu)形象，并開始在消費(fèi)者和投資者心目中打造自己的品牌。國有商業(yè)銀行目前雖然具有享譽(yù)中外的品牌，但在客戶服務(wù)領(lǐng)域中仍然落后于國際銀行。缺乏行業(yè)競爭已經(jīng)導(dǎo)致國有商業(yè)銀行在客戶服務(wù)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重不足，從銀行柜臺(tái)前排的長隊(duì)就可以看出這一點(diǎn)。與此同時(shí)，國際同行則通過提供多個(gè)服務(wù)渠道大大地加快了客戶服務(wù)速度，要成為一家信譽(yù)卓著的、領(lǐng)先的金融服務(wù)提供商，就必須進(jìn)行重大的投資，并將側(cè)重點(diǎn)放在客戶服務(wù)上。通過借鑒全球銀行過去數(shù)十年來在缺乏渠道集成和單一客戶視角的經(jīng)驗(yàn)訓(xùn)，國有商業(yè)銀行有機(jī)會(huì)避免重蹈覆轍。

　　除了傳統(tǒng)的客戶以外，轉(zhuǎn)制后的國有商業(yè)銀行也會(huì)迎來必須全力爭取的一批新股東，即投資者。銀行絕對(duì)不能忽略品牌在投資者關(guān)系領(lǐng)域中的重要性。及時(shí)、準(zhǔn)確地與全球投資者進(jìn)行溝通，對(duì)于管理股價(jià)波動(dòng)和維持較高的市場評(píng)價(jià)是至關(guān)重要的。

　　第四，提高營運(yùn)效率

　　在IPO之后，各個(gè)投資者會(huì)期望新上市銀行提供明確的營運(yùn)效率得到改善的證據(jù)。在外國競爭者面前，國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的、分散式經(jīng)營的龐大分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)是無以為繼的。銀行必須不斷地將各種流程從各個(gè)分支機(jī)構(gòu)中解放出來，并集中在一起進(jìn)行處理，從而形成規(guī)模效應(yīng)。為此，應(yīng)該設(shè)計(jì)新的運(yùn)營架構(gòu)，然后定義好各種操作要求和工作流程。同時(shí)，必須實(shí)施各種財(cái)務(wù)、匯報(bào)、管理控制和人力資源系統(tǒng)，這些系統(tǒng)將使用以上流程集成現(xiàn)有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，生成各種財(cái)務(wù)報(bào)告。

　　除了這些系統(tǒng)和流程以外，國有商業(yè)銀行還必須將側(cè)重點(diǎn)放在組織的文化層面上，因?yàn)殂y行組織的規(guī)模十分龐大，所以在銀行設(shè)法實(shí)施前IPO階段制定的各項(xiàng)規(guī)劃時(shí)，設(shè)立雷厲風(fēng)行的變革管理辦公室是至關(guān)重要的，銀行必須核實(shí)各個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)各就各位，能夠收集和監(jiān)控各種選定的KPI，以便根據(jù)各種事先制定的計(jì)劃，以績效為考核基礎(chǔ)來核算員工的薪酬。

　　第五，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制

　　在IPO之后，中國的各個(gè)銀行必須向投資者證明，它們已經(jīng)采取了各種具體的步驟來強(qiáng)化組織內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。國有商業(yè)銀行也面臨著十分艱難的困境，即如何在規(guī)避不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)具有吸引力的增長速度，投資者是無法容忍在營業(yè)年度內(nèi)出現(xiàn)巨大的壞賬損失的。為了做到這一點(diǎn)，銀行必須全面執(zhí)行前IPO階段中制定的各項(xiàng)計(jì)劃，實(shí)施領(lǐng)先的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，一旦實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)并在工作流程和各種過程實(shí)現(xiàn)了集成，銀行就應(yīng)該制定各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)在整個(gè)組織進(jìn)行采用和使用。

　　第六，構(gòu)建競爭性的IT基礎(chǔ)架構(gòu)

　　最后，對(duì)中國國有商業(yè)銀行至關(guān)重要的一項(xiàng)措施是構(gòu)建具有競爭性的IT基礎(chǔ)架構(gòu)來執(zhí)行IPO，讓它獲得切實(shí)可行的運(yùn)營能力、分析能力和技術(shù)實(shí)力。這就必須改造現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，其中也包括銀行在前IPO階段制定的總體競爭方案來構(gòu)建新的架構(gòu)。成功的銀行會(huì)創(chuàng)建一個(gè)十分靈活、富有彈性的架構(gòu)，積極響應(yīng)各種客戶要求和不斷發(fā)展的行業(yè)動(dòng)態(tài)。

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