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豫酒曾經有過怎樣的輝煌歷史？為什么當時能夠如日中天，盛極一時？豫酒又是怎樣走向衰落的？現在，豫酒是否已經走在曙光初現的復興之路上？懷著再現輝煌的夢想，豫酒還要走多長的路？
□經濟視點報記者 李國良
曾經輝煌的豫酒陣營
20世紀90年代中期，是豫酒陣營最輝煌的時候。很多人通過中央電視臺的廣告對河南酒業有了最直觀的了解：“東西南北中，好酒在張弓！”“東奔西走，要喝宋河好酒！”“天下美酒多，寶豐酒好喝！”“賒店老酒，天長地久！”
在電視臺、報紙、戶外廣告等輪番轟炸之下和一片叫好聲之中，河南酒業氣勢如虹。據了解，當時河南的白酒、啤酒、葡萄酒行業眾廠林立，有數百個釀酒企業。釀酒工業成為全省工業經濟的支柱產業。在國家白酒領域的十七大名酒中，河南省寶豐、宋河占據其二；張弓、林河、伊川杜康、汝陽杜康躋身于銀質獎行列；而作為生力軍的仰韶、四五、賒店以及姚花春、富平春、皇溝等酒發展迅速，都有一定的知名度。作為葡萄酒，民權五豐葡萄酒也是國家名酒。
1998年，河南酒類中僅白酒產量達42.42萬噸，全國排名第四，上繳利稅5億多元，形成了全國著名的“豫酒板塊”。這一年，成了河南很多酒廠非常懷念的一年。
談起曾經輝煌的原因，國內知名的酒業專家閆治民認為，河南酒業本身就具有豐富的文化資源、市場潛力、地理位置和質量等優勢。
在文化資源上，河南是中華文明的發源地，歷史悠久，文化深厚，杜康、仰韶、賒店、張弓、宋河、臥龍、睢州等白酒品牌都具有深厚的文化沉積，這是省外其他品牌所不具備的。
在市場潛力上，河南是全國第一人口大省，無論是城市還是農村，白酒消費量都很大。
在地理位置上，河南地處中國內地腹地，縱橫東西南北，交通便利，市場輻射力強；河南白酒企業在發展外省市場上具有得天獨厚的地理優勢。
就質量而言，杜康、寶豐、宋河等品質在業內是響當當的，在全國多次質量評比中名列前茅。
在知名度上，杜康、寶豐、宋河、仰韶等豫酒品牌依靠過硬的質量，在贏得無數榮譽的同時，也在國內消費者中贏得了幾乎是家喻戶曉，無人不知的知名度。
熊玉亮認為，除了河南酒業自身的幾大優勢以外，地方各級政府的支持也非常重要。
諸多因素成就了豫酒曾經的輝煌，但在輝煌的表象下面，潛藏著重重隱憂。
衰落中豫酒黯然魂銷
也許正暗合了盛極必衰的道理，從1998年之后，河南酒業逐漸走下坡路。省內和國內一些著名的酒業專家都已察覺到豫酒面臨的重重危機：隨著市場競爭的升級和產大于銷、供需關系的嚴重失衡，加上國家宏觀調控政策對其的限制，機制僵化、市場反應呆板、適應能力差的原先的某些優勢企業在新一輪的競爭中必然處于劣勢地位，同時一大批新生力量的崛起也大大加劇了現有酒業格局的瓦解并促使新格局的形成。
豫酒品牌之痛
當豫酒廣告鋪天蓋地之時，“東西南北中，好酒在張弓！”“東奔西走，要喝宋河好酒！”“天下美酒多，寶豐酒好喝！”叫好之聲不絕于耳，但閆治民認為，這也正體現了豫酒品牌戰略上的忽視。因為品牌營銷時代已經到來，品牌已經成為構建企業核心競爭力的核心資源，企業品牌意識和實施水平決定了企業命運。
第一，河南白酒品牌定位不準，缺乏個性，廣告語空洞。大家都宣稱自己是好酒，但好在什么地方？它們之間有什么區別？廠家說不清，消費者自然更糊涂。
第二，品牌文化內涵挖掘不夠。在品牌營銷時代，消費者對品牌的消費更加注重獲得精神上的滿足，依靠酒文化實施文化營銷必須實現與消費者產生情感上的升華和共鳴，否則所謂的文化營銷是沒有任何意義的。
第三，品牌傳播途徑單一。河南白酒雖然重視品牌，在廣告成就品牌的時代，河南白酒也一窩蜂地大打廣告戰，可除了廣告幾乎再沒有其他的品牌傳播方式了，品牌的軟廣告傳播、公關傳播、終端生動化傳播、品牌傳播等品牌的深度傳播方式都沒有得到很好利用。
第四，消費者品牌忠誠度不強。由于品牌實施能力和效果有限，所以除了品牌僅有的一點知名度之外，最寶貴的競爭資源品牌忠誠度卻不強。
品牌成了豫酒難以承受之痛。
陷入外來酒業重圍的豫酒
在豫酒為自己的輝煌感到自豪和驕傲的同時，川酒、黔酒、皖酒、魯酒等軍團卻在不斷崛起。
國內著名白酒專家、中國白酒食品工業協會白酒專業協會副會長沈怡方認為，進入20世紀90年代后期，河南的白酒企業逐步走入低谷，尤其是當山東出現二孔現象之后，豫酒風頭盡失，而幾乎同時，川酒占據了白酒市場半壁江山。四川數量眾多的民營白酒企業抓住了全國市場大流通的機遇，將其產品大力推向全國各省市，使企業在短期內經濟效益猛增，這一巨大的沖擊波使黃淮流域濃香型酒類承受了極大壓力。
事實也正如沈怡方所言，白酒市場競爭越來越激烈，可謂川酒橫掃天下，皖酒攻城略地，湘酒風光無限，東北酒大舉進攻，唯獨豫酒漸趨衰落。
全國白酒行業都在攻城略地搶占白酒市場、強化企業內部管理、增強營銷力度之時，河南許多白酒企業卻在跑上市，忙著脫離行政管理，爭著劃分地盤，忙著搞擴建。張弓、林河、杜康、宋河都上了擴建項目。有的背上了沉重的債務負擔，有的耗盡了前幾年積累的流動資金。宋河酒廠4年擴建，最多時有員工1萬多人，一度成為全國擁有最多員工的白酒廠。張弓、林河、賒店、杜康等企業因包袱沉重而陷入困境，致使河南白酒軍團大傷元氣。一些很有希望打造出全國一流品牌的企業一直處于風雨飄搖之中。
恰恰在這幾年間，外省白酒進入了河南市場，川酒、鄂酒、湘酒、皖酒長驅直入河南，枝江大曲等品牌在河南叫的有板有眼，而河南白酒反而進入防守階段，并且頻頻失手。
2000年9月起，枝江大曲大舉進攻河南市場，滿大街的枝江，到現在“來來往往，喝杯枝江”的廣告語，幾乎家喻戶曉。“物競天擇、適者生存”，這就是現代市場法則，它不僅表現為“大魚吃小魚”，也表現為“快魚吃慢魚”。
豫酒在河南本土市場陷入外來酒業重圍。這個事實讓很多關注河南白酒企業的人士憂心忡忡，更多專家和業內人士陷入了深沉的思考。
豫酒群體的衰落
提起豫酒的衰落，會讓很多人心痛不已。傳統的張弓、寶豐、鹿邑大曲、林河、伊川杜康和汝陽杜康，其中大部分都萎縮為地方品牌，效益下滑，企業虧損。營銷觀念落后，競爭力嚴重弱化的豫酒本土，反倒成為外省酒業軍團角逐和淘金的熱土。
豫酒是怎樣走向衰落的？
杜康和仰韶的衰落很有代表性，也給人以很多警示。
當杜康酒在全國聲名最旺之時，據評估，“杜康”品牌價值達50億元以上。其身份完全具備申報聯合國世界歷史文化遺產的資格。
但是，本應做大做強的杜康酒，卻由于人為的因素，竟然出現了30多年令人不堪回首的“兩伊杜康大戰”，伊川和汝陽(古代曾稱為伊陽)兩家酒廠明爭暗斗，相互拆臺。為搶占市場，甚至拳腳相向，官司不斷。結果是兩敗俱傷，擁有亞洲最大杜康酒釀造生產線的國有大二企業伊川杜康酒廠，2002年宣告破產，數億國有資產大幅縮水，掛牌拍賣竟然無人應拍。而汝陽杜康酒廠雖然沒有破產，但也欠下了銀行巨額債務。
河南仰韶集團也曾是全國白酒釀造重點骨干企業，曾在1999年達到鼎盛，但2000年國家對白酒消費稅大幅調整使以低檔產品為主的仰韶集團遭受重創。
仰韶何以失意？具有深厚區域文化、地處豫西澠池的仰韶無疑是近年豫酒的驕傲。但2001年白酒消費稅的調整，每斤多征收5毛錢的從量稅讓以低檔產品為主、市場主要活躍在農村的仰韶遭受了重創，陷入“提價找死、不提價等死”的兩難局面，從低檔市場的部分退出和為消化稅負增加的負擔，使其市場和效益急劇滑坡。數據顯示，2001年仰韶集團以4.8萬噸的產量位居國內白酒第八位，然而按稅利合計對比，仰韶卻退出了前20位。
仰韶失利的另一個原因是多元化，同時進軍白酒、葡萄酒、米酒和印刷業，結果什么也沒有做好，損失投資數千萬元。
河南省著名營銷專家史璞將豫酒衰落的原因總結為，河南白酒不能形成一個很強的地域品牌，經營管理滯后，各自為戰，惡性競爭。在銷售策略上還是以人員推銷、廣告促銷、品牌和宣傳推廣為主，沒有戰略性的營銷方案。
閆治民認為，河南大多數酒業企業的渠道結構還比較單一，渠道鏈長，物流效率低，渠道運營成本高，渠道成員利潤率低、渠道控制力尤其是終端控制力差；缺乏高素質的營銷職業經理人，薪酬體系落后，激勵效能較低。
悲壯和激情交織的豫酒復興
如果說，早在兩年前白酒業內部矛盾集聚、整合重組的跡象已經顯露的話，那么2001年5月，國家財政部和國家稅務總局關于酒類消費稅調整的政策則徹底點燃和引爆了酒業這座“活火山”。酒業發展長期以來集聚的矛盾再難消解，5毛錢的稅將大部分“靠政策吃飯”、缺乏風險考驗的白酒企業推到了懸崖邊上，面對“提價找死，不提價等死，稅收又難以回避”的尷尬局面，陷入困境的白酒企業尋求自變和“他變”的歷程真正開始了，由此，白酒行業真正進入了整合重組的時代。
充滿悲壯色彩的突圍
2001年和2002年成了河南酒業頗有悲壯色彩的兩年。在這兩年時間之內，豫酒陣營相繼陷入最難解的困境，破產、收購、轉組、改制幾乎一時間成了業內的一大主題。整合重組伴隨而來的必然是劇烈而深刻的震蕩，事實也證明如此。豫酒企業也把這當作了最后一次突圍的機會。
2001年6月，一度以“賒店老酒，天長地久”而唱響大江南北的賒店酒廠宣告破產。由于是全省白酒行業改制的“第一個吃螃蟹者”，賒店酒業引起了全行業及各級經濟主管部門的廣泛關注。一時間，政府領導、經濟主管部門及白酒企業，紛至沓來，考察取經，反復研究企業改制的賒店現象。
業界普遍的看法是“早死早投生”，先改制的賒店將可能成為下一輪豫酒的領跑者。改制后經過近3年的運作，賒店市場份額得到了迅速恢復，產品暢銷河南、河北、山東、安徽等21個省市。然而，與此同時，由于中低檔產品比例較大，賒店白酒在消費者的心目中逐漸形成了“低價位、低檔次”的形象。
當生存成為企業最簡單的愿望，很難說這是幸還是不幸！
2001年4月，身處“谷底”的張弓集團開始從內部轉換機制。一切都在意料之外，又在意料之中。在張弓酒廠最輝煌的時候，用職工們的話說，“張弓三年不賣一滴酒，也有花不完的錢”，實在不行了還有政府，正是這樣一種思想觀念，使得張弓酒廠在錯綜復雜的市場經濟浪潮中重重地跌倒了。2002年7月，張弓改制，成立了張弓酒業國資控股的股份制公司，但是國有資產占該公司的90%，還無法建立一個能有效激發產權動力的法人治理機構。2003年9月10日，張弓酒業有限公司由河南東方集團正式接管經營，成立新的張弓酒業公司，實現了從國有國營到民有民營的徹底轉變。
2001年，河南寶豐酒業遇到了前所未有的困難，原酒生產長期處于停產半停產狀態。2002年11月，寶豐酒業有限公司組建成立后，廣東健力寶集團向該公司投入1800萬元，啟動了原酒生產。
2002年9月，河南輔仁集團以承擔債務、注入資金、收購股權的方式接手宋河酒業。
豫酒企業通過一系列令人眼花繚亂的資本運作和轉換機制，民營企業成為了豫酒發展的主力軍。目前河南省內釀酒企業絕大部分是民營企業，民間資本的介入，不僅帶來了資本和資金，更帶來了經營理念的調整，管理水平的提高。
改制成功，面臨的將是更殘酷的競爭，而改制失敗，面臨的則可能將是死亡。
孤獨的領跑者宋河
2003年以來，豫酒板塊從整體上進入了以改制為最明顯特征的大“變局”時代。部分企業還處于改制的陣痛之中。從河南白酒市場競爭格局的變化和經銷商反映的情況看，僅宋河一枝獨秀，成了豫酒復蘇中孤獨的領跑者。
正如古人所言，向死而生。
河南輔仁集團入主宋河酒業之后，經過系統的資源整合，理念再造、品牌重塑，宋河得到了快速的發展。2004年宋河酒業公司銷售收入比2003年增長了79%。宋河商標榮獲中國馳名商標稱號，成為我河南省釀酒行業第一個馳名商標，不僅提升了宋河的品牌形象，也提高了河南白酒的品牌形象。
但在河南資深白酒營銷專家晉育峰看來，孤獨的領跑者是一個危險的信號。因為在一個充分競爭的市場環境下，一個特定行業中總有兩到三個領先品牌形成行業領域的第一集團，即或兩強爭霸，或三足鼎立。其后是大量的二線產品和滿足區域市場消費需求的三線產品，這樣才能構成行業市場競爭的金字塔格局(絕對壟斷的市場和產品不排除，但畢竟是少數)。正如空調行業的海爾、美的、格力，白酒行業的茅臺、五糧液和劍南春，石油石化行業的中石油、中石化。
這個理論用在區域市場同樣有效。也就是說，如果在宋河之后沒有一到兩個相對領先的豫酒品牌與宋河共同構成第一集團，河南白酒的金字塔格局難以形成，豫酒整體競爭力仍然難以提高。僅靠宋河的孤軍奮戰，在多如牛毛的外來產品的重重包圍和層層打壓下，豫酒在與外省產品的競爭中終究會敗下陣來，宋河也不例外(河南白酒市場根本不存在壟斷的自然環境和政策環境，戰略區位優勢決定了河南市場競爭的殘酷性，任何白酒產品都不要奢望在河南的壟斷)。從這一點上說，河南白酒的復蘇大任絕不是宋河一家所能承擔得起的，它需要整個行業的共同努力。
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