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人民網北京2005年5月18日訊 5月18日下午，北京《財富》全球論壇舉行“當務之急：良好的管理”專題討論會。以下為討論會內容實錄：
[主持人麥健陸:]
大家剛剛用完午宴，所以我們盡量讓大家清醒一點。我叫麥健陸，剛剛寫完一本書
叫做《十億消費者：來自中國商業前沿線的經驗》，這是我最后一次對這本書的廣告(笑)。今天我們談談如何在中國從事商業活動，在中國從事商業活動最重要的問題，也就是管理問題。我們今天由世界上最好的管理者來講這個話題。
[主持人麥健陸:]
在中國聯想集團是一個世界級的公司，今天代表IBM公司是個人電腦事部總經理弗蘭克斯·蘇立文女士，她從事個人電腦事業20多年，剛開始的時候她在美國國家航空管理局工作，后來她的事業得到騰飛。我右邊是艾琳·洛舍，她和摩根大通、建設銀行一起在10年前建立了公司，在2000年成立了一個合資公司，現在是Salisbury藥業集團的首席執行官。下一位是楊壯，中國管理方面的資深人士，他在哥倫比亞大學拿到了博士后學位，對美國公司有深入研究。他建立了MBA項目，主要研究中、美雙方的不同做法，以及如何把這些融合起來。
[主持人麥健陸:]
在我寫這本書的時候采訪了300多人，他們談到最多的就是管理問題，起中包括跨文化的能力，也就是如何跨越政治、經濟、文化和意識形態差異的能力。
[主持人麥健陸:]
很有意思的一件事情，就是聯想集團和IBM并購的時候涉及到了很多系統。聯想集團的中國職員是非常有創新精神的，他們總想到新的市場上開發新的產品。這同時也是一個中國式領導和美國式管理經驗相碰撞的過程。在中西方管理經驗中有很多內部政治經濟關系。最后我們還會看到一種管理能力，如果讓管理方式有效的話，必須要引導你的員工。首先請艾琳·洛舍發言，她是Salisbury藥業集團的首席執行官，她不僅了解中國的文化，而且也了解華爾街的問題，也了解中國銀行系統的問題。
[艾琳·洛舍:]
中國有一個說法是“同床異夢”，我們考慮問題的時候應該盡量從另一方考慮，但通常的情況下大家只是從本身的一方面看問題。
[主持人麥健陸:]
弗蘭克斯·蘇立文，你對管理有什么看法？
[弗蘭克斯·蘇立文:]
IBM有四分之一員工在美國，另外一部分員工在世界各地，所以我們已經習慣于管理不同文化、不同地區的人。同時，我們作為一個公司擁有共同的公司價值，同樣的運營程序。我們到新聯想集團才80多天，中國聯想集團和IBM這個團隊很快地融合起來。我們很幸運。IBM和聯想有著幾乎相同的公司文化、公司理念，這樣我們很容易把它們融合起來。我們繼續進行培訓工作，讓中國員工在自愿的基礎上，利用自己的空余時間教美國員工語言、文化等等，同時鼓勵美國員工也這么做。這不僅僅是因為這是一個中國公司，我們非要熟悉這種環境下的語言，我們非常喜歡這種挑戰。
[麥健陸:]
楊壯，您是教育界人士，中國教育最大的特點就是“填鴨式”的教育，人們學習歷史、科學等都是通過既定的模式來學習的。但是在西方，是用觀察、試驗、考驗的辦法來學習的，所以學生們會覺得有很多學習的余地。不同的教育模式使得中國人民很容易被領導而不是領導別人。
[楊壯:]
首先說一下中國教育系統的問題，我相信中國非常愿意改善教育系統，而且這個系統現在幼兒園已經得到了改善。從前孩子們總是被告知應該做什么，所以他們的創造力受到了阻礙，現在我們已經對這種教育體系進行了一些改善。
[楊壯:]
在北大，我們鼓勵學生們在不同層次上，不僅僅要觀察，同時要能夠及時的做出反應，要有能力綜合發展。所以我總是提醒他們，對一個問題不會只有一個解決辦法。某種辦法在美國可能可行，但是中國的背景之下可能要好好考慮。現在很多中國的年輕人已經用批判性的眼光看待問題，他們不僅向自己的同學，而且能夠向老師們說“不”。
[艾琳·洛舍:]
我在教室里就代表西方的公司，就是希望大家能夠輕松一點，讓中國的員工能夠了解為什么會這樣，讓中國的教授通過眼睛來理解為什么是這樣的情況。我們商界人有責任研究中國新型公司，探索怎樣才能培養管理型人才，而不能根據過去的經驗來教他們。不存在定式的教育方法，可能韋爾奇的教育方式在美國很有用，但是在中國不一定有用，不同的國家應該采取不同的教育模式。
[艾琳·洛舍:]
亞洲很多公司都是一種家族式的，很多情況下，這種公司是很難在外部環境下生存下去的。現在IBM在聯想有2多萬名員工，這種管理就不能是獨裁的方式。
[艾琳·洛舍:]
聯想在中國是很有鮮活性的公司，建立了20多年。創辦之初，聯想大概只有2萬多美元的資金。現在，他們決定把總部移到紐約。昨天他們的總裁發言說，把英語作為公司的語言，因為公司在美國和拉美等國家都有分支。作為一個國際公司是要面臨挑戰的，每個禮拜大概有4個小時來建立管理體系，來確定決策。個人電腦業務是價值非常高，很難容忍犯錯誤的業務，所以必須遵守紀律。一旦做出了決策之后就必須要遵守，要有良好的溝通，但是要明確是誰在做決策。
[主持人麥健陸:]
在中國有很多海歸派，他們都是非常聰明的人，得到了MBA學位，英文說得非常好，但是他們可能并不了解如何在中國做生意，人們總是用很奇怪的眼神看著他們。相反，有些人英文可能不是很好，穿的西裝可能也不怎么樣，卻能夠做成交易。
[艾琳·洛舍:]
公司一個非常重要職務就是人力資源總裁，公司里的員工不管是哪個學校畢業，重要的是他們在公司發展上能夠有所貢獻。在領導層的價值觀上，如何雇傭、如何面試的最基本原則就是要“雇傭比你更強的人來促進公司的發展。
[主持人麥健陸:]
管理這個公司的人他們是決策者，這類人是一個公司最重要的人。這個問題希望楊壯能夠回應一下？在中國管理公司里，我想最大的問題就是“三個和尚”的問題，也就是說一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。因為總是有誰叫別人去抬水，在我們西方就認為中國是一個非常集體化的國家，大家做事總是抱成團。我覺得它是一個一致化的國家，大家遵守一些規則。但是中國也有很多很個性化的人，中國人在成長的過程中總是和旁邊的人，和同齡人競爭，比如入學教育等等。
[楊壯:]
讓我很高興的是，中國人很愿意學習。但他們不愿意和不認識的人團結在一起，這在中國是一個問題。
[楊壯:]
我總是跟同學說硬件的知識是非常重要的，在跟美國的競爭中是非常重要的，但這不是一個必要的條件，尤其是在中國的這種條件之下。我們需要的是兩件事情，第一是真正的進行文化的革命，改革我們的思維模式。某些人用《三國演義》里的計謀獲得領導地位，這是非常狹隘的。所以我們總是鼓勵學生要更寬容，建立自己的人格，培養自己的力量，和其他人一起合作。我們需要有競爭力的人才，如果他們不愿意跟別人合作的話，這個團隊就容易失敗。我們應該學習這種國際化的資本。
[主持人麥健陸:]
現在很多西方公司也會考慮這些策略，你們有沒有考慮過這一點呢？
[弗蘭克斯·蘇立文:]
從生物的角度來講，這是很高的技術領域，所有的員工都必須合作，朝著一個目標努力。整整一天都需要時刻坐在電腦前面工作，并且需要時刻的觀察。我們絕不能浪費一分鐘的時間，向著自己的目標努力。
[艾琳·洛舍:]
如何對個人績效進行評估，有很多問題，不僅僅是價值觀的問題，我們需要和個人直接進行面對面的交流。一個外國人在中國公司工作，即便語言上存在溝通問題，但大家都會明白言行一致的力量。
[主持人麥健陸:]
觀眾有沒有什么問題要問？
[提問:]
我想請問，你有沒有一些背景或者經驗告訴我們，中國的高級管理人才有一些獨特的長處，比如在我們這個公司就會發現中國很多領導人他們的管理能力是非常卓越的。我想問一下中國的人才在哪些領域比西方的人更好？
[弗蘭克斯·蘇立文:]
首先說一下我們的首席采購官，他是來自于聯想最拔尖的管理人才之一。同服務業、制造業以及和其他的企業相比有一些不同，銷售并不是我們強有力的環節，但是我們的楷模在這里，我們的老師是來自于世界各地。我們所能做的是把這些人安排在合適的位置。現在很多中國人愿意去西方接受人力培訓，他們愿意回來的話，這樣會給中國帶來很好的機會。
[主持人麥健陸:]
那么到底什么是成功最關鍵的秘方呢？比如香港人建立公司，整個公司可能都是受香港人的管理，說著粵語。或者我們瑞典人，會形成自己的一個小團隊。楊壯你怎么想？
[楊壯:]
我想中國和其他國家的人一樣都是希望和自己國家的人能夠一起合作。盡管中國不像日本那樣行動一致，比如說他們早晨問好并不是說英語，而是說中文，在談到自己管理的時候也是使用中方語言。我們希望能夠把不同國籍的人融合在一起，能夠互相交流。
[楊壯:]
必須要有一種寬容的心態和不同的人進行交流，這樣最后才能成為一個標準的國際性人才，這樣才會形成一種公司文化、而不是民族文化。
[艾琳·洛舍:]
談到各個層面的管理，不僅僅是工作方面的培訓，還有人和人之間的人際關系的培訓等等。
[提問:]
你在IBM工作20多年來，最近IBM又和聯想的業務進行了合并，那么在北美你認為IBM的營業額會有什么變化嗎？公司內部的培訓有什么計劃？
[弗蘭克斯·蘇立文:]
這個合并是非常不容易的，因為我們現在事實上把每一個雇員都轉移過來，我非常高興地向大家匯報(可能現在情況還有些早)，我們IBM的雇傭磨損率是相當少的。長期以來都是這樣，聯想他們的磨損率也是非常少，這在中國是非常難得的。中國的這些雇員，他們充滿了激情，他們非常愿意學習。他們非常希望能夠開始行動做事情。就IBM公司而言，有一些是因為對個人計算機事業熱衷，有一些是把這作為個人的一個戰略性的選擇。
[提問:]
談到營銷的問題，IBM和聯想、士丹利也談到革新的問題，那么你能不能跟我們談一下你如何把IBM和聯想在營銷方面融合起來？或者是你們選擇了第三條道路？
[弗蘭克斯·蘇立文:]
比如Think pad這個筆記本，我們必須要考慮到硬盤的問題，還有筆記本的其他問題等。IBM和聯想現在在業界占據領先地位，我們面臨的一個主要挑戰就是聯想品牌在國內非常有名，但是在世界的其他地方卻很少被人知道。Think Pad它本身已經是一個非常知名的品牌。聯想是奧運會的主要贊助商，今年在意大利我們也會推出自己的聯想品牌。在全球層面來講，我們還有很多可以充實到我們的營銷經驗之中去的，我們要在全球的水平上行動。我們的首席執行官是從IBM轉來的，從品牌的角度來講，中國方面需要向我們學習，但不是要他們完全改變自己的品牌。
[提問:]
我記得聯想主席昨天曾經談到了三個新價值。第一是“妥協”，這是一個很大的問題懸而未決，您能不能進一步地談一下，要進行妥協是不是正確的？
[弗蘭克斯·蘇立文:]
這并不是我們的價值觀，而是我們要一起協作。妥協是信任、尊重其中的一部分。我想必須得承認這不是一個容易的事情，我們有不同的人，不同的經驗、知識，把他們融合在一起，如果要取得成功的話，那就必須“妥協”。
[主持人麥健陸:]
在中國開一個公司，很快就會有第三、第四個公司，中國公司平均壽命是5年，一般都是達成一個交易然后繼續往前走，很少有堅持下去的。那么IBM在聯想方面也面臨這個問題，因為有這么多機會，你不希望在這樣一個“淘金熱”中落到后面。
[楊壯:]
經濟學家們總是在說，抓住這里、那里的機會，這對中國學生和中國的職業人士都很重要的問題。但領導的核心能力究竟是什么？大家有時候不是很清楚。比如說他必須要有一定的價值觀，不僅僅是集體觀念問題，還有長期的、遠見的問題，我們必須要有一個關于未來的系統性觀點。我們建立了這樣的課程探討這些問題，還有一些公司的管理者來這里講課，他們都強調長期的發展，這是領導能力中所必需的。
[提問:]
我想請問一個保留人才的問題。
[艾琳·洛舍:]
不僅在中國，海外很多公司員工跳槽的比例也很高。有些外國公司采用了公司股權和個人利益掛鉤的方法，在中國這樣的公司還不是太多。如果采取更多的措施，就能使員工看到他們的未來是和公司結合在一起的，中國很多公司沒有做到。
[主持人麥健陸:]
跨國公司每三年都有一些管理方面的新想法，有一些公司三年就有一個新老板，那么中國雇員就會說，我們必須要跟這個老板保持好關系。但這樣就不是一種長期的關系，而是一種人際關系。楊壯你同意這種說法嗎？
[楊壯:]
我同意。去年我們有一個調查，很多領導人的回答比較相似，跨國公司的人都希望能夠離開這里，得到更好的位置。有超過50%的人說我們都不覺得和這個公司有很直接的聯系，我在這里工作，為公司做出很多貢獻，但是公司沒有給我前進的方向，沒有給我好的未來，所以別處如果有好機會我就會辭職。所以無論對中國的還是跨國公司來說，都應該給予雇員很好的關懷和到國外訪問的機會等等。
[主持人麥健陸:]
謝謝各位！我們的時間到了！非常感謝！
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