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2005年5月17日上午，北京《財(cái)富》全球論壇進(jìn)行主題為“創(chuàng)造全球勞動力”的主題大會。要想取勝于全球，跨國公司必須在全世界范圍內(nèi)有效地對人力資源進(jìn)行管理。選取的模式不同，奏效的程度也不同。對管理多元文化勞動力而言，何為最有效的策略？能夠并且應(yīng)該創(chuàng)建一個(gè)全球性的企業(yè)文化嗎？引入世界慣例將如何改變圍繞著企業(yè)吸引力、持久力及高潛力雇員的發(fā)展等本已十分復(fù)雜的問題？為什么有些企業(yè)將真正的全球勞動力——高級職位在世界范圍內(nèi)公開選拔——視為企業(yè)的最終出路？來自世界各地的著名企業(yè)家和學(xué)者就次主題
進(jìn)行探討。下面是主題大會實(shí)錄：
主持人 大衛(wèi)·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)，《財(cái)富》雜志高級編輯
發(fā)言人：黛安娜·法雷爾(Diana Farrell)，麥肯錫全球研究所院長
馮國經(jīng)(Victor K.Fung)博士, 利豐集團(tuán)總裁
約翰·B·門澤(John B Menzer)，沃爾瑪國際部總裁兼首席執(zhí)行官
拉什米·那拉亞南(Lakshmi Narayanan)，Cognizant技術(shù)解決方案公司總裁與首席執(zhí)行官
白禮德(William G. Parrett)，德勤公司首席執(zhí)行官
查爾斯·普林斯(Charles Prince)，花旗集團(tuán)首席執(zhí)行官
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：首先，讓我先介紹一下今天參加我們論壇的嘉賓.麥肯錫全球研究所院長黛安娜·法雷爾女士，她做了很多工作研究勞動力問題。約翰·B·門澤，今天早上大家也見過他，他是沃爾瑪國際部總裁兼首席執(zhí)行官.
創(chuàng)造全球勞動力的確是一個(gè)重要的問題，公司和企業(yè)必須要考慮各種各樣的問題，我們今天認(rèn)為最為復(fù)雜的問題是員工管理的問題。比如說全球如何在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作，我們在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作當(dāng)中會遇到很多政治性的問題，我們也必須加以考慮。實(shí)際有很多的公司認(rèn)為自己都是跨國企業(yè)。這可能是問題也可能不是問題，我想有些專家認(rèn)為我們的定義就是一個(gè)問題。
下面我想請問我們的專家，我們知道自己的公司在中國有4000個(gè)雇員，在中國員工管理最不同的是什么？有什么相似點(diǎn)？有什么不同點(diǎn)？你如何看待你們的中國的雇員并且把他們同時(shí)融入到你們的隊(duì)伍中，比如說一些國家的會計(jì)人員的熟練的工作。
白禮德：我們的員工都希望能夠得到適當(dāng)?shù)陌l(fā)展。他們也希望我們能夠給他們一些培訓(xùn)及培養(yǎng)他們的技能，能夠給他們適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可。我們在中國的培訓(xùn)計(jì)劃也是非常的成功的。我認(rèn)為中國雇員和全球勞動力有很多的相似點(diǎn)超過了不同點(diǎn)。從管理層來說，我們也和中國合作過，他們都是平等的股東發(fā)展我們的公司的。因此我們的員工有很大的機(jī)會發(fā)展。除此之外，我們的員工80%、90%都是中國人。是不是能夠自然的接受，我覺得他們會非常自然的。可能這個(gè)跟我們的歷史有關(guān)。
我們在中國有很多年的業(yè)務(wù)，而且有很多年的經(jīng)驗(yàn)的外籍員工，中國的員工和他們合作也非常的融洽，也了解這個(gè)伙伴關(guān)系的含義。最近，我們在北京成立了新的公司，大概有300人，我們和他們見面很多次。我覺得我們的關(guān)系見面得非常好。我們在中國的公司和企業(yè)都非常的成功。作為服務(wù)業(yè)的企業(yè)，我們必須要善帶員工，不管從法律和合作的角度都是非常重要的。我們現(xiàn)在正在建立很好的合作模式，而且有的公司正在得到不斷的發(fā)展。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：這是你們行業(yè)最大的公司，你們在中國的業(yè)務(wù)非常好。你們是一個(gè)全球的公司，你如何看待在中國業(yè)務(wù)當(dāng)中全球和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的這種劃分。
查爾斯·普林斯：從全球?qū)用鎭碚f，我們的公司是通過多年來的兼并購發(fā)展的。因此我們很多的雇員來自原來的公司，他們有不同的語言，最近才加入到我們一體化的公司。到98年我們有70萬個(gè)員工了。以前有30萬個(gè)員工，因此我們非常的多樣化。到目前為止，我們的認(rèn)為一個(gè)組織當(dāng)中這種多樣化是非常好的。在去年我們也作出了非常明確的規(guī)定，提供了共同的基礎(chǔ)。不僅在香港的交易萬員和北京、或者是美國工作及都必須有一個(gè)共同點(diǎn)。不管原來的工作北京但是在花旗銀行我們都要建立一個(gè)統(tǒng)一性。因此我們現(xiàn)在也正在開始執(zhí)行，我們所謂的對話。那么，他就是要強(qiáng)調(diào)這個(gè)共同點(diǎn)。在整個(gè)的組織當(dāng)中培訓(xùn)他們的員工，加強(qiáng)內(nèi)部的溝通。
要建立一個(gè)統(tǒng)一的內(nèi)部的業(yè)績評估的計(jì)劃，加強(qiáng)我們的控制。還是員工能夠集體作戰(zhàn)。我想這可以使我們在未來得到進(jìn)一步的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，提高我們的聲譽(yù)，以及建立更多在中國的業(yè)務(wù)。你還是在鼓勵(lì)按照全球的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們不僅僅是這樣。我們尊重所有的公司背景，不管是花旗銀行還是來自其他我們所兼并的公司的文化。我們都非常的尊重他們，我們希望在多樣化的基礎(chǔ)上找到共同點(diǎn)，也尊重他們的不同點(diǎn)，同時(shí)平衡花旗銀行的統(tǒng)一性，以及被以前兼并公司的多樣性。我們在銀行服務(wù)業(yè)當(dāng)中和其他的銀行業(yè)相比有沒有不同點(diǎn)？因?yàn)槲覜]有在其他的工作過，我認(rèn)為像花旗銀行這么大的跨國公司他們很少都是通過并購發(fā)展起來的。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：現(xiàn)在，你們進(jìn)行的不錯(cuò).
約翰·B·門澤：我講幾句話。我們基本上在作全球的供應(yīng)鏈，為歐美的零售商提供供應(yīng)。我想我們不能把這個(gè)工作做得太大，因此我們的確希望能夠完成當(dāng)?shù)鼗軌蜃龀僧?dāng)?shù)氐墓尽Ｎ覀冋衅竼T工的的標(biāo)準(zhǔn)是英文要不錯(cuò)，再一個(gè)就是IP系統(tǒng)。我們在各地的不同公司都有很多的人才，我們現(xiàn)在唯一的方法是讓大家在一起開會，在這之后，我們可以建立起一種相互熟悉的企業(yè)。一個(gè)人熟悉這個(gè)行業(yè)，那么我們就讓這個(gè)人做這個(gè)事情。有些專家可能幫助我們說一下如何分享知識，在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)和在全球開展業(yè)務(wù)的時(shí)候，像軟件業(yè)(微軟)他們都在積極的思考這個(gè)問題。我想有很多的解決方法都在考慮當(dāng)中。我想從理論上來說他們的產(chǎn)品會對你們有幫助。在今后幾年，你可以看到一個(gè)轉(zhuǎn)變工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變可以做這個(gè)工作。
主持人大衛(wèi)?柯克帕特里克：下面我們問一下您，從智力方面來看這個(gè)問題。我知道你正在研究這個(gè)問題，而且在考慮全球勞動力變化的特點(diǎn)，能否迅速的告訴我們你的研究結(jié)果，應(yīng)該如何管理全球的勞動力？
黛安娜·法雷爾：我想一個(gè)起點(diǎn)就是我們要考慮一下，有些公司他們內(nèi)部看待他們?nèi)虻膭趧恿Γ阉?dāng)做是一種整體的勞動力。過去幾年我們一直在考慮一個(gè)問題，能否在全球的勞動力關(guān)系，特別是在工程、財(cái)務(wù)、會計(jì)等領(lǐng)域。有一些行業(yè)可能需要進(jìn)行海外的招聘現(xiàn)在有的公司也正在考慮海外招聘。中國是人口最多的國家，公司必須要了解這些勞動力是不是適合你的公司，它的比例是非常重要的。比如說，在東歐，它的工程職業(yè)方面，人才要多于中國。因?yàn)樗麄冊谶@方面更加的適合跨國公司。當(dāng)你把這個(gè)方面放到一塊，需求就非常的明顯了。從供應(yīng)方面有很多的員工掌握了一些技能。也尋求工作機(jī)會，當(dāng)然工資是決定每個(gè)供需平衡的要素，我們看到一個(gè)非常有意思的矛盾。這個(gè)矛盾就是“大多數(shù)的公司他們都在進(jìn)行海外的招聘，為什么這樣？”因?yàn)樗麄兛梢岳贸杀镜膬?yōu)勢，當(dāng)這個(gè)公司在集中式的培訓(xùn)和招聘的時(shí)候，可以節(jié)約成本。但是你考慮到一些供應(yīng)方面，實(shí)際上這個(gè)供應(yīng)也是有分割性的，比如在中國有100多個(gè)城市，每個(gè)城市都有100多萬人。在印度也是如此。因此，公司在一些地方也創(chuàng)建了工資的壓力。比如，它并不是因?yàn)槌渥愕膭趧恿Γ撬麄兛紤]到了成本。這是我要說的一點(diǎn)，另外一點(diǎn)他們必須要考慮公司，是否有一個(gè)統(tǒng)一的特點(diǎn)，比如說印度的一些城市的軟件人才非常多，公司在這些地方發(fā)展的會比較好。但是在選址的時(shí)候，必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)選擇比較適當(dāng)?shù)某鞘小９べY的因素也是必須要考慮的。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：沃爾瑪全球有多少雇員？
約翰·B·門澤：有160萬雇員，我想比國防部的人還要多。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：你來中國是想移植美國的文化或者是尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>
約翰·B·門澤：我們有160萬雇員，所以我們建立了全球的工作，我們在美國以外招聘了很多人，今年我們就招聘了40萬人，我們在11個(gè)國家有連鎖店，另外我們在20多個(gè)國家有26個(gè)采購點(diǎn)，但是我們非常關(guān)注員工。我們相信員工是能夠改變我們公司的成敗，能決定我們是否成功。因此我們把人力資源從全球?qū)用婵紤]。所以在培訓(xùn)計(jì)劃方面我們是非常關(guān)注的，我們總是把它放在雇員的計(jì)劃里面結(jié)合起來。我們的沃爾瑪文化在全球也進(jìn)行了研究。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：沃爾瑪公司有一個(gè)內(nèi)部的歌，在北京的公司也有一首歌是嗎？
約翰·B·門澤：中國是這樣的一個(gè)國家，他們自己創(chuàng)作了一首歌，他們在開業(yè)典禮上會唱的。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：為什么您認(rèn)為這點(diǎn)重要？
約翰·B·門澤：這和我們公司的習(xí)俗相適應(yīng)，對于個(gè)人來講是非常重要的。客戶是第一位的，我們的合伙人都知道，客戶永遠(yuǎn)是第一位的。而且，我們總是在解決實(shí)際性的問題，我們做別人不做的事情。我們更好的服務(wù)于客戶，不管在商品的層區(qū)和分銷的層區(qū)都能夠做到這一點(diǎn)。沃爾瑪有很多的朋友，我們增長得很快。而且，我們正在增加投資，全球的勞動大軍更要靈活起來，這樣才能鋪?zhàn)礁嗟臋C(jī)會。我們還研究了更多美國之外的人才庫，我們現(xiàn)在有50%的外聘人員，不是來自我們的祖國美國的。而且來自于其他一些零售商的國家，這是我們的成就，我們非常期待在這方面做得更好。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：你現(xiàn)在有一些提升的計(jì)劃嗎？
約翰·B·門澤：是的，比如阿根廷負(fù)責(zé)我們的連鎖業(yè)務(wù)。在中國我們有25家連營機(jī)構(gòu)，這是一個(gè)很廣泛的網(wǎng)絡(luò)。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：您是一個(gè)印度公司的CEO，您屬下有5、6個(gè)董事會成員是美國人，其他的人是來自于美國以外的國家，他們在未來對你會形成一種挑戰(zhàn)嗎？
拉什米·那拉亞南：這是一個(gè)開發(fā)的機(jī)構(gòu)，我們最初的時(shí)候是本地的一家小公司。但是你要在這個(gè)背景中取得成功，首先你要找到最合適的人。第二，你要離客戶最近，這是最重要的。使得你們之間的關(guān)系更為融洽。第三點(diǎn)是文化，你要使得他們統(tǒng)一。就這三點(diǎn)的問題打下了共同的基礎(chǔ)。像前面這位先生說的，我們董事會的CEO是來自美國的。我經(jīng)常也飛來飛去，他們也是這樣，我們的首席財(cái)務(wù)官也是美國人，另外一位負(fù)責(zé)人是英國人。我們的團(tuán)隊(duì)凝聚力是很高的，而且我們繼續(xù)攜手合作，以長期的方式管理我們的公司，著眼于我們的客戶，這是我們最重要的一件工作。因?yàn)椋覀兪窃陂_發(fā)一項(xiàng)最為復(fù)雜的軟件解決方案，比如說雅虎、ebay都是我們的一些零售客戶，這就需要我們有一種能力。目前我們還做不到這一點(diǎn)，因?yàn)槟阋玫阶詈玫娜瞬牛嘤?xùn)他們并且要開發(fā)他們，使得他們能夠勝任這樣的工作。他們要有創(chuàng)造力解決客戶的問題，這就是我們業(yè)務(wù)的要求。因此有很多的專家到我們這里來，在這個(gè)機(jī)構(gòu)共同的合作開發(fā)這方面的解決方案，挑戰(zhàn)是找到最好的人才。這是很大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在的人員是以前的25倍，我們要培訓(xùn)他們開發(fā)他們。使他們具有技能成為領(lǐng)導(dǎo)者。
拉什米·那拉亞南：我想從幾個(gè)角度談一下這個(gè)問題，我們把自己看做是管理全球性的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，管理全球的網(wǎng)絡(luò)這是非常難的。我們努力使我們的管理費(fèi)用最小化。我們在全球有7500個(gè)機(jī)構(gòu)。我們努力的不去直接管理機(jī)構(gòu)下的員工，我們在全球建立了一種比較松散的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)供應(yīng)商，我們都讓他們具備一些能力，希望剩下的能力給與別人。我們不嚴(yán)格的強(qiáng)調(diào)實(shí)施一些東西。所以，我們認(rèn)為公司的這種職業(yè)道德是非常重要的。我們并不強(qiáng)迫他們做一些什么。他們必須有自主性。管理到最基層，所以我們認(rèn)為這是一個(gè)很松散的網(wǎng)絡(luò)不是很嚴(yán)格的流程。關(guān)于成本，很大的一個(gè)因素是一個(gè)勞動大軍的流動性。在中國這樣一個(gè)國家，勞力是非常具有流動性的，而且基礎(chǔ)設(shè)施也是非常好的。比如說，在長江三角和珠江三角的地區(qū)集中性很高。他們來自不同的省份，香港在過去20年的發(fā)展中，完全建立在珠江三角洲的勞動大軍上，比如說印度，我們認(rèn)為印度有主要來自于五個(gè)地方，因?yàn)樗幕A(chǔ)設(shè)施不是很好。所以現(xiàn)在要促進(jìn)人員的流動性和良好的基礎(chǔ)設(shè)施。
主持人大衛(wèi)·柯克帕特里克：我看到很多的問題，給我一種感覺，如果我們組成了這樣的全球市場,人員的流動性是很大的。他們可能會選擇更多的余地，比如在中國或者是中國工作，可能會更加的開明。在我這代人會覺得這件事情是剛剛興起的一件事情。
來源：中國日報(bào)網(wǎng)
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