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中國日報網站消息：2005年5月17日上午，北京《財富》全球論壇進行主題為“新的亞洲世紀”的討論。參加討論的嘉賓有：索尼集團董事長兼首席執行官出井伸之(Nobuyuki Idei)，聯想集團有限公司董事長楊元慶，沃爾瑪國際部總裁兼首席執行官約翰·B·門澤(John B Menzer)，高盛集團董事長兼首席執行官亨利·M·鮑爾森(Henry Paulson Jr.)。主持人是《財富》環球編輯瑞克·柯克蘭(Rik Kirkland)。以下為新的亞洲世紀論壇發言實錄：
[主持人瑞克·柯克蘭:](《財富》環球編輯)
各位早上好！大家從這個日程上可以看到，我們這個大會要討論的是世界的課題，是此次大會的主題。這個討論是此次《財富》全球論壇的序曲，我們可以在這個基礎上更加詳細地討論關于亞洲崛起的一些議題。我希望大家能夠遵守時間，也希望能夠確確實實地進行討論，而不是做長篇的發言。會議是互動性的，可以進行提問。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
我右邊是高盛集團董事長兼首席執行官亨利·M·鮑爾森，他來中國已經很多次了，還在中國的一個省建立了自己的公園。旁邊是沃爾瑪國際部總裁兼首席執行官約翰·B·門澤，沃爾瑪是全球最大的公司，也是《財富》全球500強之一。之后是楊元慶先生，他是聯想集團的新任主席。我們知道聯想集團剛剛和IBM的一些業務進行了合并，它是中國唯一一個銷售額達到120億的公司。另外一位是索尼公司董事長出井伸之先生，他在模擬和數據的轉化當中扮演了重要的角色。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
我們先請高盛董事長發言。我們在過去的10至15年之間看到，現在中國資本市場化的速度比四年前有所減慢，中國政府在這方面建立了相關法律法規，大家對統計和數據存在擔憂，這些都是我們關心的重要問題。
[亨利·M·鮑爾森:]
我想說美國和其他國家都在發展資本市場，中國還處于初期階段。中國領導人做了很多決策，他們的決策都是很正確的。日本的股票市場是3.6萬億美元規模，香港是600億美元規模，中國的股票市場是400億美元的規模。在中國有1400家上市公司，其中90%都是國有公司，他們結構上有一些缺陷，大概有5000億美元的債務。我們希望加快中國公司上市步伐，提高上市質量，還有加強這方面的管理效果，這是很重要的。
[亨利·M·鮑爾森:]
對于中國來講，至關重要的一點是要把低成本生產轉移到高附加值和高生產上面。另外，涉及到銀行，如果經濟發展程度越來越高的話，比如像美國那樣，對于銀行來講，不良債務是一個很大的負擔，所以我們希望減少銀行負擔。在這方面我還是比較樂觀的，我樂觀的原因是由于中國的決策者，他們做的非常出色，他們非常實際地處理著這些問題。
[亨利·M·鮑爾森:]
因為現在高盛集團得到了國內證券交易的許可證，我們建立了一個合資公司。我想說，中國政府必須要解決結構性問題，我們希望有一個市場上的機制，讓人們發展這種機構性的市場，而不僅僅是讓國內的證券公司進行盲目的、無序的競爭，我想這一點是非常重要的。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
約翰·B·門澤先生，沃爾瑪的銷售額相當于美國GDP的2%，在中國你們是怎么一個數字？沃爾瑪在中國和亞洲的市場份額有多大？
[約翰·B·門澤:]
我先簡短地給大家介紹一下沃爾瑪公司。目前，沃爾瑪有40萬名員工是在美國之外的，沃爾瑪銷售的20%都是國際部帶來的，我們在這方面取得了很好的發展。九年之前，我們在中國開設了第一家零售店，現在已經發展到兩萬五千家了，所有的店長都是中國人，而且其中有很多是女性。明天我們要為北京的第46家店揭幕，這是一個大的購物中心。
[約翰·B·門澤:]
我們的目的是提高消費者的生活水平，在中國和其他地方都是這樣的。我們會為客戶提供非常廉價的日用品，省下來的錢就放在了消費者的口袋里面。各地的消費者實際上都是一樣，雖然需求的商品不一樣，但是需要低廉服務的心情都是一樣的。對于日本人是這樣，對于中國人是這樣，對于亞洲各國的人都是這樣。我們做到了這一點，而且我們的管理水平是相當高的，同時我們的服務也是很好的。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
你們在中國的零售情況是怎么樣的？
[約翰·B·門澤:]
我們出口額增長得很快，我們直接的出口和非直接的出口加起來，來自中國的有180億多。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
楊先生，您6個月之前成為聯想主席，而且聯想收購了IBM的一部分業務。合并之后聯想把總部放在了紐約，而且你把英語作為總部語言。我想您用中文可以回答這個問題，您為什么要這么做？在同IBM的合作中，您最大的動機是什么？是否要在今后的五年變成一個全球性公司？
[楊元慶:]
我成為聯想的新主席不到一個月，是5月1日完成交易之后開始的。我們為什么要做這個交易？主要還是公司增長的要求。我想高盛主席很清楚，投資人對公司增長有著不斷的要求，2000年左右聯想在中國PC市場已經達到30%左右的市場份額，如果再往上提高1個百分點，所付出的的代價都是很大的。我們在2000年的時候考慮過在中國進行多元化發展，但我們發現在每一個想要進入的市場中，都會遇到很強的國際競爭對手。我們在PC業務上有競爭力，不見得在其他領域也有競爭力，而新競爭力的建立是需要一個過程的。2003年，我們決定要充分發揮在PC領域的特長，通過走國際化道路尋求發展，恰好在這個時候IBM向我們伸出了橄欖枝，我們就毫不猶豫地抓住。
[楊元慶:]
從另外一方面，我們覺得自己是有能力的，市場環境也是允許的。大家知道，在PC領域，過去聯想盡管不是最大的公司，我們大概在全球的第八位，但是我們卻是最盈利的公司。如果大家把盈利看成4%至5%的凈利率比較健康的話，大概在世界前十位當中都有這樣的能力，而聯想也有這樣的能力。
[楊元慶:]
大家知道，首先我們有一個很大的中國本土市場，我們可以在這上面積累自己的能力和海外拓展所需要的資金。此外，中國有低成本的優勢，過去都是國外的企業利用這個優勢進行生產制造，出口到海外。是否中國的企業也可以利用這樣的優勢，到海外做品牌？這樣的話我們就有取勝的機會。我們就是基于這樣的想法，才大膽地邁出這一步，迎接新的挑戰。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
您覺得這是否也是其他中國公司全球化道路上可以效仿的模式？
[楊元慶:]
每一個企業都是不一樣的，每個企業應當根據自己的特點，自己的實力和能力走國際化。如果我們不適合的話，可能會有其他的企業適合。不見得每一家公司如同我們一樣通過并購發展國際化，重要的是適應自己就好。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
在座的各位，我們在這里做一個預測，現在全球百家公司當中有十五家是中國公司，你們認為5至10年之后是否會增加到50家。你們必須舉手表決。
下面我們請出井伸之發言。他的公司在亞洲有很快的發展速度，但是日本的發展形勢卻不一樣，日本并沒有走全球化的道路，日本的模式也不是中國所遵循的模式。中國在不同的環境當中促進著亞洲的發展，您認為今后20年日本的發展是怎樣的，和中國發展有什么不同？
［出井伸之:]
去年在接受CCTV《對話》訪問的時候，我就談到了日本過去的經濟發展當有什么教訓。我們的前社長曾經發表過講話,對日本80年代的發展表示自豪。而且他當時更想讓日本學習美國的經驗，那是1988年。十年之后我還是面對同樣的聽眾，人們就問，為什么日本的經濟面臨簫條？我想這就是一個鮮明的對比。
[出井伸之:]
日本的經濟很快發展之后遇到了一些泡沫，我們當時對于日本經濟的發展太有信心了，但是之后，在我們到達了發展的一個最高點之后，就進入了大簫條。
[出井伸之:]
這就是說你不能永無止境地發展，這其中有很多因素的影響。現在零售業的發展是令人驚奇的，沃爾瑪的規模要比整個日本零售業都大，它是索尼的顧客，實際上卻在控制著我們，這是很危險的。對于中國來說，經濟在不斷地發展，現在中國很有信心。但也不是沒有問題的。中國有兩個特點，一個是在發展，一個是在轉型。沒有任何一個發展是永遠不變的，是否現在中國很快的發展，五年之后就會變“滿”了？
[亨利·M·鮑爾森:]
高盛對日本經濟發展是很有信心的，雖然日本遇到了泡沫，但在泡沫期，它的經濟還是很強大的。對中國也是一樣，我很樂觀。中國現在經濟可能存在一個失重的問題，發展越快就有越多的壓力，主要是領導人要有正確的決策，這樣才能把市場經濟的轉型變得更加順利，我們之前也討論了這個問題。所以我的觀點就是，日本在那個階段有金融市場、金融服務公司，銀行在一定程度上給日本經濟上造成了一個失衡，付出了代價。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
我想說破壞經濟發展的原因就是保護主義的問題。那么現在是否有解決這方面問題的方法？是否已經開始被采用了呢？
[約翰·B·門澤:]
我認為這個世界如果不斷地向開發的金融業發展，不單單是中國，對世界我非常地樂觀，但是我們要仔細地解決。
[出井伸之:]
過去在農業方面有很多保護措施，未來我們應當找到一個解決的措施。WTO并不是向解決這個方向走，這是一個很大的危險，我們要發展開放的經濟。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
下面還有15分鐘的時間，請我們的聽眾舉手提問題。同時希望你先介紹一下自己，這里面也包括很多《財富》的人。
[提問:]
我對高盛公司和楊總有一個問題，這個問題涉及知識經濟。我至今還沒有聽到知識經濟的未來是怎么樣的，您知道美國變化很大，所有的人都開始有信心向前發展，這是21世紀的一個趨勢，您的高見是怎么樣的？
[主持人瑞克·柯克蘭:]
您是否是問，知識經濟的未來是怎么樣的？
[亨利·M·鮑爾森:]
我覺得在知識經濟的第一個階段是由國家來促進的，第二個階段是由跨國公司來促進的，第三個階段是由個人來促進的。這是21世紀的一個趨勢。因為二十一世紀，知識在中國、印度和美國都有分布，所以我很贊成出井伸之先生的觀點。如果這個世界非常開放，有開放的金融，有和平的話，前景是很好的。但是在經濟轉型的階段我們要面臨貧富差距問題，不光是在公司之間，在公司內部也是這樣。我們要解決脫節問題，包括紡織品業也是這樣，所以我們要保證在經濟的增長過程當中沒有太多的政治干涉。
[提問:]
我想問一下索尼董事長，索尼如何應對未來中國公司的競爭？
[出井伸之:]
索尼是成功的，是二十一世紀的領導者，不光是電視和家電方面的領導者，在美國，像出版業我們也是非常成功的，在中國也是這樣的。日本對于中國的經濟增長和社會貢獻很多，我們需要找到一個途徑在中國把索尼作為一個品牌來增加它的增加值。一個外國公司在中國如何打造品牌是我們的難題。對于中國來說，索尼會做10至20年的長期規劃。通過這個規劃，我們希望實現一些技術夢想。對于索尼來說，把中國看作一個國家、一個民族、一個市場。我們是以長期的戰略眼光去看的，這就是我的一個觀點。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
您是中國公司的領導也是IBM公司的領導，您能否講一下在技術轉讓上有哪些新的措施？
[楊元慶:]
兩家這么大的公司融合在一起是一個很大的挑戰，存在很大困難。我發現有兩個融合的法寶，第一點是對業務的理解，其次是對于行業的管理能力。如果大家在這上面具有相當能力，很多事還是很容易做的。
[楊元慶:]
第二點是一個核心價值觀，如果大家都關注這個核心價值觀的話，相對來說其他的都好決定。所以在與IBM進行融合的初期，我們和美方CEO決定要遵守三點:“第一誠信、第二相互尊重、第三是相互妥協”。只要遵守這個核心價值觀，我想其他的方面都很好解決。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
亞洲發展是否遵循美國模式？我也和中國的領導討論過這個問題，你們是否認為在亞洲這個地區建立一個更廣泛的自由貿易區，在十年之內可以實現嗎？或者二十年？三十年？
[提問:]
我參加了在上海的《財富》論壇，這幾年間中國出現了很多跨國公司。我想問一下楊總收購IBM之后，下一步聯想要成為跨國公司的難點在哪里？您準備怎么解決？
[楊元慶:]
我想現在收購只是萬里長征的第一步，更長的路還在后面。我們在交易的時候設想了四方面的問題，第一是員工的保留，第二是業務的保留，第三是客戶的整合，第四是業務的整合。我們現在已經度過了第一關，下面更大的挑戰來自文化和業務的整合。文化的整合我已經說過了，我們現在要說的是業務整合，我們希望通過1＋1的方式達到最大化。而且進行業務整合的時候，如何進一步地保持員工和客戶隊伍的穩定，這一點可能又是一個難題。因為一整合就要動組織、動人，但是我們還是想把雙方的優勢發揮到最大，這個不光是業務，還有效率的問題。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
現在已經超過時間了，我們提最后一個問題。您對亞洲二十一世紀的企盼是怎么樣的？
[出井伸之:]
對于積極經濟發展的因素是什么，我認為是文化融合的問題。如果兩個公司做交易，不了解相互文化，會是一個非常危險的問題。在未來有一個挑戰，就是如何從更長遠的角度在文化上達到融合。如果中國只強調自己的價值觀，會是危險的，日本也是這樣的。在自由貿易區之外，是文化的融合。
[楊元慶:]
我們希望有更加開發的市場環境，同時能夠有一個更加國際化的分工、協作。企業的國際化應當是二十一世紀我們談的最多的話題。
[約翰·B·門澤:]
我們最大的機會在于人力資源，中國經濟的增長在于中國消費的不斷增長。我們看到中國在幾年之中發生了很大變化，中國有很多人成為中產階級，我最大的希望是在全球化的時代有一種建設性的活動，進行互動、交流和融合。人們可以互相了解對方，我同意他們的說法。
[主持人瑞克·柯克蘭:]
我們已經說的45分鐘了，我想這是一個很好的開端，謝謝！
(來源：中國日報網)
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