中國覺醒：從模仿到創造

　　本刊特約記者 黃雪

　　在中國，一方面，許多公司靠快速模仿他人的戰略在競爭中取得了令人矚目的成功。他們已經成為行業中兇猛的競爭者，甚至在某些行業中是市場霸主。但是，迄今為止，他們的成功仍局限于低成本、低附加值、大批生產的商品領域。另一方面，聯想、華為、海爾、波導以及其他一些企業最近的舉措又表明，眾多中國公司的領導層對于公司屈居產業價值鏈 低端深感不滿，并在努力改變這一現狀。中國企業將如何在以創造和開發新的技術、產品、服務和品牌等企業自有知識資產為競爭基礎的市場續寫成功？發展前景如何？中國企業面臨怎樣的挑戰？而對正在和即將在全球和中國企業進行競爭的對手們而言，這一變化意味著什么？前不久，世界著名商學院INSEAD在北京和上海舉辦了2005 INSEAD 中國論壇。INSEAD亞洲商業與管理比較研究教授斯蒂文·懷特，主持了論壇討論。他帶領著由學者、政府官員、英國《金融時報》資深駐華記者以及管理咨詢師組成的小組與聽眾一起討論了中國企業在全球價值鏈上的升級問題。

　　論壇圍繞這些問題展開了熱烈的討論，同時也給聽眾留下了思索和想象的空間

　　必須“創造”嗎？

　　懷特教授對中國工業的發展和對外學習過程進行了分析，按照政府的戰略重點、實用技術的性質、中國企業的學習模式以及學習對象，分為5個階段。從1949~1960年是第一個階段，政府戰略的重點在于戰后重建，依靠當時的蘇聯，并引進了一系列的大型重工業成型工廠。1960~1978年間，是中國大力實施“自力更生”的第二階段，主要是對歐美以及日本的硬件進行“反向工程”研究，并設計制造自己的產品。自1978年到20世紀90年代，是第三階段，改革開放的初期，快速進行“現代化”，進口了大量的外國設備和系統，以及低技術含量的生產組裝線，依靠低廉的勞動力成本，走上現代生產的捷徑。隨后，政府意識到這么做并沒有帶來高附加值，便明智地開始采取措施把更多的高附加值的活動留在中國，這是第四階段。與此同時，跨國公司紛紛增加在中國的直接投資，從事高技術含量的生產，而中國企業的生產過程也開始采用先進的運營管理技術和手段。進入21世紀，中國越來越意識到自己需要建立起“全球競爭力”，這是現階段即第五階段的標志，中國企業開始進行自己的知識管理，生產過程和運營的創新，研發實力不斷提高，跨國公司也開始在中國建立研發中心。毫無疑問，從這種歷史發展的軌跡來看，“創造”的成分在企業的戰略及其實施中比重越來越大。從中國作為一個經濟崛起的新興大國，整體的經濟發展從低附加值到高附加值產業，到自主研發、發展自有技術和知識產權的角度來看，從模仿到創造是一條必經之路。

　　那么，對于個體企業而言，是否必須“創造”呢？這里的答案應該不是統一的，取決于單個企業的發展階段。最能說明這個問題的應該是聯想，這家企業曾經是模仿的專家，楊元慶自己說過“惠普是我們的老師”。通過成功的模仿，模仿成熟的PC技術、以及分銷模式，引進國際資本市場的最佳實踐，聯想靠自己做成了中國以及亞洲(除日本以外)的PC業的老大。然而長期處于這種領先位置，繼續依靠模仿將難以為繼，必然陷入四面受襲的困境，一定需要企業形成別人難以模仿和逾越的能力和資源，即獨有的競爭性優勢，才能長期處于領先地位。聯想在這種“逆水行舟，不進則退”的困境中其實是沒有選擇的。當還處于上升階段時，聯想的業績提升體現在不斷的完善和修正其采用的所謂“全球最佳的做法”(即模仿經實踐證明最為成功或最為高效的戰略和管理實踐)。當處于領先地位時，模仿戰略的弊端顯露無遺，即競爭集中于成本和價格上，陷于和競爭對手的價格戰使得利潤率一路下降，這種惡性循環使企業疲于奔命，領先的地位岌岌可危。另一方面，“落后——學習——再落后——再學習”這種模仿模式使得企業的競爭優勢依賴于其他領先的企業對技術和管理實踐的開放和分享程度，總是處于拾人牙慧的境地。所以，像聯想、TCL這樣的領先企業必須成為真正的有創造能力的全球競爭者，并且不約而同地選擇了收購全球領先企業來實現，直接用現金獲取自己沒有時間來建立的全球的品牌、自有技術、分銷網絡和銷售隊伍等。這些領先企業的必然的戰略選擇同時和中國國家的經濟戰略選擇一致，因為中國經濟長期的高速增長也把國家整體的產業戰略推到了必須“創造”的地步。

　　而對于很多其他的企業而言，他們還處于靠模仿而上升的階段，致力于成為“中國的思科”、“中國的雀巢”、“中國的耐克”等，“創造”對于他們來說還遠沒有擺到議事日程上。但他們也是成功的企業，他們當中很多也在國內外的資本市場上得到了認可，盡管“背靠中國大市場”“中國的蓬勃發展的消費市場”這一類的主題是他們的投資故事一貫的重點。

　　創造，創造什么？

　　“創造”比“創新”是更為嚴格的要求，它擯棄了所有的對他人的成功技術和實踐的修改和本地化，而是要求從根本上發展能成為知識產權和自有技術和專長的技術和生產過程，或者說是 “具競爭力的寶貴資源和能力”。按照懷特教授的解釋，具體來說，判斷是否是一項創造出來的“具競爭力的寶貴資源和能力”有三大標準：一、能拉開你和競爭對手的距離； 二、能吸引并留住客戶；三、是稀缺的或者是別人難以復制的。第三點尤其重要，如果這種資源或者能力不是稀缺或者難以復制的，競爭對手很快就能獲得，就再也沒有價值了。這些能力和資源并不僅僅集中在“高科技”產業。除了像英特爾、諾基亞、蘋果、Google以及微軟等公司因為擁有了自有技術的軟件或者硬件而獲得了長期具有競爭力的能力外，其他公司，比如說GE整體獲得了用6——西格馬理念和質量體系管理公司的能力，戴爾的“在線銷售、按單生產”供應鏈管理的能力，麥當勞在各個不同的店鋪都提供標準的產品和服務的能力等，這種企業獨有的生產或者是提供服務的能力和過程也是創造出來的“具競爭力的資源和能力”。

　　還有一些企業，他們有獨有的活動協調能力、建立組織架構和管理人員的能力，這些成為了他們的最具競爭力的能力。比如麥肯錫，其推銷和實施咨詢項目的能力帶來了極大的商業成功。豐田和供應商建立緊密互惠關系的能力是其成功的關鍵。其他一些企業，因為其向客戶提供的高質量和帶來的尊貴身份和認同和客戶建立起穩固的聯系，這些聯系成為其獨有的資源，如寶馬、古奇等奢侈品牌。還有因為和關鍵的相關人建立起了重要的聯系而獲得別人無法復制的資源的企業，如波音的政府關系，Walmart和供應商的關系，埃克森美孚獲得石油儲量的能力等。所以，從這一意義上說，如果中國還處在加入世貿前，在市場沒有完全放開的情況下，很多市場準入的壁壘就是一些中國企業的獨有資源，隨著主客觀情況的改變，這些獨有資源因為中國加入世貿而消失了，企業不得不獲得其他的競爭能力和資源才能生存發展下去。也就是說，只有在相對自由競爭的市場上，“創造”才變得無比的重要。

　　創造，如何創造？

　　這里所指的創造實際上是一種組織行為，一種公司文化建立的過程。把一個習慣于模仿，并因模仿而獲得成功并且自得其樂的組織改造成具有創造能力的組織，是一項艱巨的工作，涉及到客觀環境的改變，以及公司內部有意識的變革，并且這種變革必須是有效的、成功的。

　　懷特教授研究了創造型的組織，并且歸納總結出這些組織的特征為：

　　一、員工和工作小組都積極尋找問題來解決而不是消極地等待。比如說日本的“精益”生產管理就是生產員工不斷解決生產過程中的庫存而形成的。

　　二、組織的各個層次都被動員來解決問題。

　　三、鼓勵個人和小組積極探索和試驗，并且一旦獲得成功就能獲得相應的回報。

　　四、對失敗寬容，從失敗中學習，提高將來成功的機會。

　　五、組織當中上下級之間，平行的部門之間以及該組織和其他組織形成的聯盟之間深具信任。

　　最后，這種組織對員工投入巨大，通過培訓、輔導、發展經驗的機會和任務安排以及獎勵等機制為員工的發展創造條件。

　　而典型的中國式組織形成的習慣性做法卻是和以上特征背道而馳的，比如說員工會盡可能的忽視或者隱藏問題，指望問題能夠自己消失；各級“老板”采用家長式、命令式的管理方式；大部分人習慣聽從命令，而不是自己積極主動采取行動；不允許失敗，導致很多人不求有功但求無過；講求關系但是又缺乏信任，不但上下級之間、團隊之間如此，組織間合作時也是寧可盡量避免互相間的過多依賴；最后對員工的投入很少。這種長期發展形成的組織文化上的弊端，從根本上來說，對企業內的創造能力是嚴重的束縛和扼殺。企業要想進行創造，首先要從建立起健康、鼓勵創造的企業組織文化開始，然后創造應該是順理成章的事了。

　　顯然，中國組織的外部環境正在變化，政府已經開始實施有利于創造型組織產生的政策，鼓勵企業建立“能力”和實施合理的激勵機制，從基礎設施、融資渠道和法律環境方面提供有利于創造的環境等等。而中國組織的管理者們，則面臨著最大的挑戰，他們是把有利的外部環境延伸到組織內部，促進組織轉型為創造型組織的中堅力量。他們需要積極管理組織內部的變革，從價值觀、企業形象身份到企業員工的意識，需要建立起鼓勵創造的管理結構和程序，需要打破部門間的隔閡，鼓勵內部合作，并需要積極利用不同組織間合作的機會去學習等等。

　　最后還是以聯想為例，收購IBM全球的PC業務并不是聯想成為創造型組織的標志。只有通過成功的整合，兩個組織的文化順利融合，整個新聯想最終擁有了創造型組織的特征，并發展出全球領先的技術、產品、服務、營銷等方面競爭對手無法復制的資源和能力，我們才可以說聯想成功轉型，那也將標志著中國領先企業從價值鏈低端突圍取得勝利。當然，中國政府、企業界以及普通國人都希望這是具有示范效應的。