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中國的國有企業經營者，并不是企業的擁有人，而是企業的控制者，但改革開放二十七年來，正在走著和已經走過了一條“從控制到擁有”的道路；而中國的民營企業經營者們從注冊公司誕生企業開始，就是企業的擁有者，同時也是企業的控制者，但與時俱進的是，他們正面臨“繼續擁有公司，還是繼續控制公司”的選擇。國有企業和民營企業，分久必合，正匯合在“多種股東成分的股份制公司”這個合并點上，本文先談談國有企業。
煙臺張裕
最新的一個實例是被廣泛報道的山東煙臺張裕葡萄酒公司的故事。
創立于1892年的張裕是中國最負盛名的葡萄酒品牌之一，其2003年度的銷售收入居全國葡萄酒行業老大地位，而且，在連續擔任了16年集團公司董事長孫利強的帶領下，2004年發展速度更快。在這興旺發達蒸蒸日上的高峰期，煙臺市國資委作為這個好企業的股東，為何要拱手讓出控股權呢？
《財經》雜志2005年第六期第77頁的描述，雖然寥寥數句，但仍點出了這本難念的經的曲折過程。
2000年1月，原山東龍口市委書記梁賢久取代孫利強出任上市公司總經理，同時，一直跟隨孫利強被公認為最富有經營才干的上市公司副總經理周洪江被調入煙臺市，出任某區常務副區長。而這時期公司的業績呢？2000年開始，張裕一度走下坡路，多年積蓄的家底被掏出，以維系業績平穩的表象。所以，我們看到，2001年12月底，周洪江再度返回張裕升任上市公司總經理。
委婉的描述背后，其實是大股東干預企業失敗的一個老故事，也是“地方長官意志”與管理層的一次正面交鋒。
我們無法從公開的資料上得到更多的關于張裕酒業2000年1月－2001年12月這兩年間所走過的曲折之路的內部情況和原因，但周洪江去而復還，在煙臺當地視為張裕管理層與地方博弈的一次勝利。2002年張裕業績幾乎無增長，2003年增長10%左右，2004年恢復到更快的成長速度，那是歷年最好的年份。2002年以來，人均利稅超過70萬元，為國有企業之冠。這些描述給了我們一個無可爭議的事實：張裕改制前，擁有者煙臺市國資委對于張裕發展的價值，不如控制者管理層孫利強和周洪江、冷斌等人價值大。
不知道擁有者煙臺市國資委從2000年、2001年這兩年的曲折中擦亮了眼睛，明白了道理，還是由于其他種種我們不知內情的人無法猜測和知曉的原因，反正，我們看到，張裕集團改制的第一推動力正是來自地方政府。政府終于明白了：與其做一個不合格的控制者，不如做一個省心的擁有者；與其讓管理層只是一個合格的控制者，不如讓管理層成為一個優秀的擁有者。
于是，我們看到，2003年上半年，經市經貿委、國資局等研究論證，已形成張裕集團改革的總體思路：向內部職工轉讓45%，向外商轉讓不超過43%（限于兩家持有，其中任意一家持有的股份不超過出資總額的33%），政府呢？剩下12%的股份。這12%的股份尤為關鍵，一旦有股東做出對張裕不利的事，馬上就能起調整作用。
因此，雖然國內眾多媒體和網民反對張裕的改制，時至今日，圍繞張裕股權之辯，各方輿論仍莫衷一是，但是，我們已經從資本市場上的反應中，看到資本市場的評價：自2003年8月29日發布煙臺市擬轉讓張裕集團股份公告，到今年2月17日由于內外轉讓價格引發爭議，張裕股份公司股價已從7.79元/股漲到13.45元/股。
同樣，《財經》的報道，也提供了香港資深投資銀行家的判斷：到底應該給管理層多少折扣，這個答案是沒有對錯的，如果把這個折扣理解為給管理層的一個回報，是一個獎勵機制，流通股小股東會相對比較贊成。從歷史的基本面上看，從長期的角度看，外部獨立的小股東及投資者組成的資本市場，對于上市公司的評價，基本上能夠反映出一個公司重大變動的社會價值。
同樣的好評，還來自外部國際新股東：意利瓦公司總經理表示，過去三年相當出色的公司業績就是對張裕管理層的評價。私有化使張裕管理層與公司命運直接相系，我們相信這將對未來效益產生正面而深遠的影響。
張裕是幸運的，張裕百年的歷史，哺育出了一個理性的地方政府，哺育出一個“好的改制方案”。為什么這么說﹖讓我們從山東出發，沿著海岸線南下，到江蘇、浙江、福建、廣東四個省，看看其他四個案例。
無錫小天鵝
江蘇無錫小天鵝家電的實例是一個幸福的故事：控制權轉給一個外行業的民營實業戰略投資者。
2003年7月31日，南京的民營企業斯威特與江蘇無錫市國資委簽訂了股權轉讓協議。2004年2月18日，江蘇省財政廳轉發了國資委文件，正式批準了這起改制收購，于是，新的民營企業大股東擁有了65%的股份。2004年11月，斯威特又增資，股權隨即進一步上升到87%。在收購完成之后的整合過程中，斯威特只向小天鵝派出了一名股份公司的董事長，一名財務總監，但著重于小天鵝產品鏈的再造，于2004年9月和2005年2月，先后收購了滾筒洗衣機產品上有優勢的山東小鴨洗衣機廠和曾是國內最大的無氟冰箱生產基地的長嶺冰箱。同時，著眼于經營業績的考核，做出了虧損的子公司總經理必須下課的規定，并以十分積極的姿態全面展開和各個國際大公司的合作。整個過程溫和，沒有一個員工下崗，執掌小天鵝已14年的60歲的掌門人朱德坤依然是小天鵝集團的董事長。至少到2005年4月，斯威特自稱的這種“溫泉療法”，調動了原來創業管理層和企業員工的積極性，在不知不覺中殺滅細菌，治愈病痛，令小天鵝重新精神煥發。
雖然我們無法從公開資料上獲知創業者管理層團隊在這次改制中是否獲得了部分股份，雖然民營企業斯威特是一個外行業的投資者，但這是一個實業投資者、戰略投資者，而不是財務投資者。所以，斯威特想把這個小天鵝養大變成“白天鵝”。所以，這是一個控制者和擁有者雙雙幸福的故事。
杭州娃哈哈
1987年宗慶后組織開發出了兒童營養液，創辦了杭州娃哈哈營養食品廠。1991年，小小的杭州娃哈哈食品廠兼并了大大的國有虧損企業杭州罐頭食品廠，開始組建娃哈哈集團。18年來，娃哈哈在全國27個省市自治區成立了70多家企業，占中國飲料行業13%多的市場份額。
2000年改制之前，娃哈哈只做一個行業飲料，即使1998年推出“非�？蓸贰碧魬鹂煽诳蓸泛桶偈驴蓸芬彩侨绱恕５嬃闲袠I競爭越來越激勵，市場越來越飽和，利潤越來越薄。在2000年的股權改制中，娃哈哈管理層和員工獲得55%的股權，其中董事長兼總經理宗慶后持股30%，其余仍由杭州市國資委持有。改制之后，娃哈哈開始超越飲料，開始了多元化的第一步利用娃哈哈在兒童心中的優勢品牌地位，進入童裝行業。公司由此開始了新的長征，邁上了新的臺階。2004年，娃哈哈集團銷售收入達到114億元人民幣，童裝也進入了全國前10名。
需要特別提到的是，在娃哈哈的發展過程中，也曾經面臨和國外合資。1996年，在娃哈哈年銷售收入10億元人民幣、年利潤2億人民幣的時候，為了更快地發展，娃哈哈和國際同行業巨頭——排名世界飲料行業第六的法國達能公司合資，獲得了4000多萬美元（合人民幣3億多）的外國投資。但合資中，中方沒有出讓控股權。合資之后，娃哈哈快速發展，一舉甩開了原來相差無幾的樂百氏。
娃哈哈的實例，是一個典型的和國際同行“戰略投資者”合資但沒有丟掉控制權，后來又轉讓控股股份給創業者管理層，同時保留部分國有股，最后企業成功大發展的實例。在這個實例中，股東政府及創業者管理層，擁有和控制雙雙幸福。
在我們看了娃哈哈的“從控制到擁有”改制方案從2000年以來4年的業績之后，我們有理由期待張裕改制之后的更大發展。
南平南孚電池
對于南孚電池的核心創始人陳來茂來說，從控制到擁有這一小步，變成了永遠無法邁過的壕溝。
1958年創建于福州的南孚電池，于1987年時任廠長的陳來茂手中開始騰飛：1990年7月15日，南孚以6000多萬元代價引進的第一條日本富士堿性鋅錳電池生產線正式投產。在陳來茂的主導下，1993年南孚再次引進了國內第一條堿性高能鋅錳電池生產線，此后，南孚電池進入高速發展期。1998年，南孚電池固定資產達4億元，2003年南孚電池以近8億元人民幣的銷售收入占據中國電池市場半壁江山，位列世界第五大堿性電池生產商。而南孚的競爭對手美國吉列公司進入中國十年，面對南孚的強勁競爭，始終無法在中國打開局面，市場份額不及南孚的10%。
然而，故事的結局讓人潸然淚下。
據報道：1999年，正值南孚的黃金時期，在福建南平市政府吸引外資的要求下，南孚數家股東以南孚電池69%的股份出資，與摩根斯坦利、荷蘭國家投資銀行、新加坡政府投資公司合資組建“中國電池有限公司”，其中外方持股49%，中方持股51%。由于中國電池擁有南孚的絕對控制權，外方股東如果增加2%股份，就可通過中國電池間接控股南孚電池。噩夢很快就成為現實，事情很快就按照摩根斯坦利的計劃實現了突破。由于中國電池一家中方股東經營不善，陷于巨額虧損，摩根斯坦利成功收購了其持有的中國電池8.25%的股份。隨后摩根斯坦利不惜重金，先后從兩家中方股東手中大量增持中國電池股份。當其擁有南孚電池72%的控股權時，摩根斯坦利迅速改變了原定海外上市的計劃，轉手以一億美元價格將所持中國電池股份全部買給美國吉列公司。而在此之后，為避免南孚和吉列母公司的沖突，南孚從增長迅速的海外市場退出，一半生產線閑置，在中國市場上逐漸收縮，基本上成為吉列公司的加工車間。而20年來一手將南孚帶到中國產業霸主地位的核心創始人陳來茂在沒有獲得任何股份回報的情況下，黯然辭職。過去的一切成功，馬上都成為讓人扼腕的煙云往事。
南孚的實例，是一個不幸的故事控制權轉讓給外國財務投資者，而與此同時，沒有給創業者管理層一點點小股權。這個實例中，控制者沒有笑到最后，同樣，擁有者地方政府也沒有笑到最后，而中國人也失去了一家可以和跨國公司競爭的民族企業和一個民族品牌，幸福的只是中介公司，美國投資銀行摩根斯坦利，以及美國吉列公司。
對比南孚電池的命運，我們沒有理由不為張裕的“從控制到擁有”所設計的股權方案叫好。
三水健力寶
廣東三水健力寶的故事，從2002年開始就一直是媒體很熱門的話題，這個話題至今仍然沒有結束最新的消息是，張海等人因為挪用資金被拘留。在筆者《中國企業分析之五：健力寶惜敗潛規則》（2005年3月21日《經濟觀察報》第44版）一文中，已經對這個案例進行過分析，這里不再重復。
需要特別指出的是，健力寶的不幸故事中，控制權是選擇出讓給了一個外部的民營財務投資人，而不是實業戰略投資人，而創始人管理團隊在改制過程中同樣又沒有得到一點點股份。
結 論
江蘇無錫小天鵝的實例，是國有企業控股權賣給了“外部民營實業戰略投資者”之后的一個幸福的故事；浙江杭州娃哈哈的實例，是國有企業控股權賣給了“創始人管理層團隊，同時子公司中也有國際同行業實業投資人參股”的一個幸福的故事；福建南平南孚電池的實例，是國有企業“控股權賣給了外國財務投資者，創業者管理層沒有一點點股份”的一個不幸的故事；廣東三水健力寶的實例，是“控制權出讓給了一個外部的民營財務投資人，創始人管理團隊沒有一點點股份”的一個不幸的故事。
這些正反實例告訴我們什么？中國地方國有企業的控制和擁有，不同的地方選擇了不同的辦法，走了不同的道路。每個企業的命運，都是十分偶然的，由種各樣的因素決定和影響著。地方政府有權力決定是否不給國有企業管理層股份，或給國有企業管理層一點小股份，或主要股份，不同的安排，對于這家企業和這家企業的管理層而言，卻“是天堂，是人間，還是地獄”。控制權轉讓給不同的對象，有著不同的結局和命運。轉讓給國外投資者，結果是雖然庭花依舊，但可能故人不在，問題可能會出在今后的發展空間上，轉讓給外部的國內民營企業，也可能出問題，如健力寶，也可能不出問題，如小天鵝，區別是新主人是不是實業戰略投資者，是不是真想把企業做好。轉讓給內部的管理團隊，問題可能出在轉讓環節，但如果不出問題，轉讓后的結果大多使大家高興。只要沒有轉讓給管理者一點股份，正在進行中的中國當代企業歷史事實表明，是一定會出問題的。這點道理，和上市公司要求高管持有股份一樣簡單。
分析到這里，我們可以從中得出一條規律：在中國，在現階段，給創業者管理層團隊股份，對中國的國有企業而言，是必要但不充分的企業成功條件。給創業者管理團隊留出一點股份是上策，不給是下策。國有企業改制中，選擇外部投資者的上策選擇，是把控股權出讓給“實業投資者”，而不是“財務投資者”。
從這四個省市的四個正反實例看，我們就可以知道，山東煙臺張裕的改制方案設計中包括國際實業戰略投資者，同時給予管理層團隊以股份的做法，是個上策，是個正確的選擇。需要特別說明的是，我們這么講，并沒有談到股份轉讓的價格問題，也沒有保證張裕公司今后就一定能夠辦好，一定能夠成功。這是兩個相互獨立的不同問題。
順便得到的一個推論是，對于沒有股份的管理層，一定是不幸福的；而面對不幸福的管理層的地方政府大股東，最終也是幸福不起來的：你這個地方出了這么一個全國著名的大企業和行業龍頭企業。但如果最后這個大企業家奮斗20年，把最美好的青春年華獻給了這個企業、這個城市、這方水土，最后卻落得個兩手空空，外面的企業家會愿意來投資嗎？
在廣東健力寶、福建南孚、浙江娃哈哈、江蘇小天鵝，到山東張裕這五個實例中，你說，誰更幸福？對于這五家企業背后的五個地方政府，廣東三水市政府、福建南孚市政府、浙江杭州市政府、江蘇無錫市政府、山東煙臺市政府，誰更幸福？（作者：趙民）
本文章僅代表作者個人觀點。
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