銅鑼灣超限戰(zhàn)

　　記者見過的企業(yè)家中，陳智是時間最不屬于自己的一個。

　　第一次見面預(yù)約采訪時間，秘書拿出一張排得滿滿的談判、會議日程表，拼命見縫插針，將我們插在了第三天傍晚7點；當(dāng)日6點，秘書打來電話，采訪因兩個臨時會議推遲到夜里11點；11點我們又被告知，第一個會議尚未結(jié)束。

　　凌晨1點，記者的手機(jī)嘟嘟響起——是陳智親自打來電話，約我們喝午夜咖啡。

　　在深圳福田區(qū)一間叫“物質(zhì)生活”的咖啡店里，陳智孤獨地坐在墻邊，墻上有幾行用乳白色石磚砌出的詩句：“物質(zhì)生活是重的，精神生活是飄的；白天感覺是澀的，無邊夜晚是可以自由飛翔的……”

　　采訪者和被采訪者的抱歉都是由衷的，我們的對話很快超越了“握手寒暄、提問簡答”的模式，直接進(jìn)入咖啡狀態(tài)——形而下的描述和形而上的思辯、動情的回憶和激情的構(gòu)想，“在無邊夜晚里自由飛翔”。

　　后來我們得知，在深圳的陳智幾乎每天深夜都光臨這家咖啡店，閱讀、思考、打電話(銅鑼灣的高層似乎早已習(xí)慣了這種彼此的午夜“騷擾”)，直到變成最后一個客人。

　　總是和時間賽跑的陳智還會犯“牛頓式”錯誤：中午明明忙得沒顧上吃飯，到了下午，他突然會認(rèn)真地問身邊的人，中午我們吃的是什么，怎么這么快就又餓了？

　　2004年春節(jié)前夕，陳智到西安和當(dāng)?shù)匾恢�名的地產(chǎn)開發(fā)商談合作。由于日程安排得太緊，深夜11點，陳智打電話聯(lián)系對方：“能不能明天1點半到工地，邊看邊談？”對方一聽非常高興：“好，好，中午我們一起吃了飯過去�！标愔邱R上明白對方誤會了，補充說：“我說的是夜里1點半，距離現(xiàn)在還有兩個半小時�！�

　　這就是銅鑼灣速度的一個側(cè)面：陳智和他的團(tuán)隊以超出常人體能極限的工作方式，在大多數(shù)同行于歌廳瀟灑、酒宴換盞、臥榻酣睡的無數(shù)個深夜里，讓他的企業(yè)和合作伙伴，依然轔轔前行。

　　銅鑼灣為什么一定要以這樣的速度前行？陳智這樣回答記者：購物中心是中國最后一塊未被外資染指的零售業(yè)堡壘，而他們留給我們的時間從現(xiàn)在開始不會超過3年。

　　——是的，對于一個行業(yè)的成長來說，3年是真真正正的“彈指一揮間”。

　　幸運者的秘密

　　著名奧地利作家茨威格有言：“一個人生命中最大的幸運，莫過于在他年富力強(qiáng)的時候，發(fā)現(xiàn)了自己生活的使命。”從這個意義上講，38歲就躋身“2004胡潤零售富豪榜”的陳智，擁有當(dāng)下財富的幸運，多少有些得益于昔日“幸運之神”的眷顧。

　　陳智1966年生于廣東湛江，家中有一個哥哥和三個姐姐，自己排行最小。家務(wù)諸事皆有兄姊擔(dān)綱，而全家人最大的期望就是聰明的“老幺”要立大志，做大事。

　　然而真正的大志過了很多年才立起來。18歲時陳智考入廣東省商業(yè)學(xué)校，閑入圖書館讀書，一本可口可樂的傳記，輕松地激起了他“生為男兒當(dāng)如此”的少年激情。

　　1988年畢業(yè)，陳智分配到深圳，進(jìn)入當(dāng)?shù)刈畲蟮纳虡I(yè)集團(tuán)做會計。這個時期的陳智有一大煩心事一大開心事：煩心的是財會部有九女一男，堂堂男兒和九名女士在一個部門爭上游；開心的是全家人此刻都已遷至深圳，自己每天十分優(yōu)越地享受著家的溫馨。

　　有時候家不僅是溫馨，而且是后盾。1990年，24歲的陳智決心放棄“鐵飯碗”做個體戶，全家人熱情支持，湊了十萬元交到他手里。幾年后，人們才為這種日漸流行的舉動取名為“下�！�。

　　當(dāng)時的深圳，零售商業(yè)尚處于“原始狀態(tài)”，傳統(tǒng)百貨商場一統(tǒng)天下。盡管隔岸就是購物天堂香港，卻沒人去追問那邊的人們在怎樣做買賣。

　　陳智追問了一下，發(fā)現(xiàn)專賣店大有搞頭，很快就在羅湖開了一家100多平方米的服裝專賣店。這是創(chuàng)業(yè)的夢幻時光，這是特區(qū)的財富魔方，人們眼花繚亂唯恐搶購太慢，僅僅一年之間，陳智就暴賺100萬元。

　　開門大吉的陳智開始不斷試探自己的商業(yè)潛能。1992年，專賣店業(yè)態(tài)開始火遍深圳，單店利潤下降。陳智決定升級自己的生意，從服裝專賣店到布料及服裝專業(yè)批發(fā)市場。“市場”的號召力顯然大過了“店”，又正趕上廣貨流行，全國人民都到深圳批發(fā)布料服裝，批發(fā)市場的租金一夜飆升，陳智被送上了另一艘財富巨輪。

　　“市場”又泛濫起來，陳智決心再次升級，在深圳華強(qiáng)北路開了一家面積數(shù)千平米的電器專業(yè)市場，稱“國際電器城”�！俺恰钡奶栒倭τ执筮^了“市場”，再加其“走一家、選百家”的購物便利，一炮而響。很快，“城”的概念開始從這里蔓延全國，直到出現(xiàn)海鮮城、洗腳城，令“始作俑者”陳智哭笑不得。

　　1994年，“每次都能賺到錢”的陳智攀升到了他作為一個“機(jī)會生意者”的巔峰。這年7月，后來成為深圳零售業(yè)旗幟之一的萬佳百貨緊挨著“國際電器城”開業(yè)。開業(yè)當(dāng)天，客流洶涌而至。當(dāng)晚，萬佳百貨的經(jīng)理激動地對陳智說：“你知道我今天的營業(yè)額是多少嗎？32萬元啊！”沒想到陳智反應(yīng)平靜：“你猜我們電器城僅一層的營業(yè)額是多少？70萬！”

　　命運似乎不愿讓陳智就此停駐�？吹健皣�際電器城”生意火爆，馬上有人搞了一個“國際電子城”；很快，更多的“電器城”像雨后的蘑菇一樣瘋長出來，而且位置更好、面積更大。為了應(yīng)對競爭，陳智剛想出一些新招術(shù)，對手過來轉(zhuǎn)上幾圈，就照搬而去。

　　就這樣歷史再次輪回，客流被稀釋，營業(yè)額開始下滑……

　　“更早、更用心”，正是這一類的原則推動了陳智的原始資本積累。但他的困惑也與日俱增：專賣店也好，批發(fā)市場也好，電器城也好，再好的生意都只有幾年的興旺，原因何在？當(dāng)然是門檻太低，“一點技術(shù)含量都沒有”。那么有沒有一種門檻和技術(shù)含量都很高的商業(yè)業(yè)態(tài)呢？

　　1995年，陳智去了美國。在這個發(fā)達(dá)的商業(yè)王國里，他發(fā)現(xiàn)一種叫“MALL”的購物中心竟是如此大行其道。陳智頓時明白了自己下一步的商業(yè)機(jī)遇和使命。

　　1996年，陳智果斷放棄“國際電器城”，第一個在國內(nèi)引入MALL概念，打造綜合性休閑購物中心。這一年，陳智三十而立，進(jìn)入一生中最為年富力強(qiáng)的黃金時段。

　　中國商業(yè)維新最后一棒

　　翻檢中國商業(yè)零售史，可以發(fā)現(xiàn)，陳智基于個人發(fā)展的困惑和求索，對于國內(nèi)零售業(yè)還有著特別的內(nèi)涵。

　　上世紀(jì)90年代，正是我國零售業(yè)面對隨時可能“入侵”的國際對手，試圖“維新圖強(qiáng)”，從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)艱難蛻變的10年。1990年，東莞美佳超市邁出超市連鎖經(jīng)營的步伐；緊接著深圳萬科也開始了自己的“新商業(yè)試驗”。

　　而萬佳百貨正是深圳萬科開拓連鎖零售業(yè)的主力軍。1992年到1993年，它先后在深圳、烏魯木齊、武漢等9個城市投資傳統(tǒng)百貨商店，但在短短的一年時間內(nèi)紛紛敗北。

　　痛定思痛，萬科管理層開始了對零售業(yè)的全面反思。1993年，萬科考察團(tuán)去了美國，專門參觀了沃爾瑪?shù)缺环Q為“新業(yè)態(tài)”的零售企業(yè)，董事長王石感觸很深，回來后就把“平價大賣場”確立為萬佳新的發(fā)展方向。

　　1994年萬佳平價百貨在華強(qiáng)北的成功，正是對這種業(yè)態(tài)生命力的第一次釋放。之后，萬佳開始了連鎖之路，1996年在深圳開第二家平價百貨。但正是這一年，沃爾瑪進(jìn)入深圳，揭開了跨國零售巨頭大規(guī)模登陸中國大陸市場的序幕。隨后會員制購物來了，隨后倉儲式購物來了……

　　國內(nèi)現(xiàn)有零售企業(yè)幾乎每一種業(yè)態(tài)，都遭遇了顛覆式的觀念、操作和利潤沖擊。

　　就是在這種背景下，做過零售和商業(yè)物業(yè)運作、有著“綜合視角”的陳智帶著成長中的困惑來到了美國。他比王石去得更晚，但“舶來”的東西更超前。

　　隨著2000年銅鑼灣MALL華發(fā)北店在深圳的開業(yè)，連鎖超市、平價大賣場、倉儲式購物和MALL相繼出現(xiàn)在中國。經(jīng)過美佳、萬佳和銅鑼灣等“多棒接力”后，中國商業(yè)零售業(yè)單從業(yè)態(tài)種類而言，終于在10年內(nèi)追平了國際水準(zhǔn)。

　　從這個意義上看，是陳智和銅鑼灣接過了“中國商業(yè)維新的最后一棒”。

　　然而這一棒的命運如何？它能夠應(yīng)對即將到來的跨國MALL大軍嗎？

　　布道客

　　1997年，是陳智最愁苦的一年。他在各種場合向別人講起MALL，自己激情上涌，手舞足蹈，聞?wù)邊s一臉茫然：“你說的到底是個什么東西？”那時，就連公司的高層對所謂MALL的知識也是一鱗半爪，其他人當(dāng)然更是如聞天書。

　　但他依然固執(zhí)地以一己之力來進(jìn)行著整個行業(yè)的啟蒙運動：積極參加各種交流，利用每一個機(jī)會見人就“MALL來MALL去”；講完后，生怕別人不理解，還要送給對方一套有關(guān)資料。

　　“我到夏威夷考察過很多次，當(dāng)?shù)赜?0萬人，大型的MALL就有15家，除此之外，其它的商店很少。目前，MALL的銷售額已經(jīng)超過美國社會消費品零售總額的一半。休閑式購物是社會零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢，美國如此，日本如此，澳大利亞如此，將來的中國肯定也是這樣！”

　　慷慨激昂的現(xiàn)身說法絲毫無助于消除人們的狐疑——在深圳這個地方，各種時髦的概念滿天飛，又有幾個能成正果？美國人能走的路，誰敢保證中國人也必定能走？

　　預(yù)言未來的最好辦法就是把它創(chuàng)造出來。1997年，陳智租下華發(fā)北的三幢廠房，開始了“造摩行動”。此時，他收集的國外資料和前期的規(guī)劃、設(shè)計圖，摞起來足有1米多高。當(dāng)“銅鑼灣”從600多個備選名字中脫穎而出時，MALL也在中國的商業(yè)戶口簿里第一次落了戶。

　　經(jīng)過3年的籌備，銅鑼灣廣場華發(fā)北店于2000年底開業(yè)，一亮相就給深圳市民帶來全新的消費體驗。6.5萬平米的營業(yè)面積里分布著百貨、超市、運動營、名店坊、會所等功能團(tuán)，在傳統(tǒng)百貨商店只能購物的消費者在這里找到了泡茶館、做美容、讀書、攀巖、打球等多種樂趣。

　　“銅鑼灣為消費者提供的是一種文化、環(huán)境和現(xiàn)代的生活理念，讓顧客以同樣的消費值卻享受更多的消費服務(wù)與心理服務(wù)。”

　　“快樂就是購買力”，陳智開始用這個簡單有力的句式詮釋他的MALL購物理念。

　　為了讓顧客快樂起來，店中特意在一樓辟出1000多平米的中庭，不斷邀請娛樂界當(dāng)紅明星和藝術(shù)家來舉辦演唱會、見面會和各種展覽。為此，銅鑼灣還成立了一家專業(yè)的演出公司，至今已經(jīng)凝聚了100多位演藝界明星的合作與支持；為了讓顧客快樂起來，這里多了傳統(tǒng)商店不曾見的休閑椅、景觀、雕塑，擠滿貨的“賣方空間”變成了通透的“買方空間”。

　　華發(fā)北店迅速火了起來，暴漲的人氣很快吸引來了多家大型百貨商店和幾十家餐飲店。一年內(nèi)，這條工業(yè)區(qū)的冷僻小路便發(fā)展成面貌一新的繁華商業(yè)街，物業(yè)出租率由原來的不足40%猛增到90%以上，租金大幅上升，經(jīng)濟(jì)總量和稅收提高了幾十倍，讓政府有關(guān)部門喜出望外。

　　人們不再懷疑MALL的生命力，前來“取經(jīng)”者絡(luò)繹不絕。半年內(nèi)，30多家MALL在珠三角和全國各地掛牌，這個數(shù)字又很快在幾年內(nèi)像爆米花一樣膨脹到了幾百家。

　　這些，他都料到了�！�30歲后我告誡自己，你的眼光管不了5年以后怎么做產(chǎn)業(yè)�！边@是儒雅、蘊藉的陳智在采訪中對我們說的最有激情、最自豪的一句話。

　　但終究有他眼光“管不了”的事情，就是那些才改名字沒幾年的“海鮮城”，很快又以“海鮮MALL”自居了。

　　盡管華發(fā)北店取得了轟動性的成功，但這個脫胎于原有廠房的MALL還是留下了無法克服的遺憾，不僅面積不夠大，而且許多精彩的手法和構(gòu)想均無法實現(xiàn)。

　　2002年8月，銅鑼灣廣場華僑城店的開張，彌補了陳智的遺憾。華僑城店稱得上是一家國際標(biāo)準(zhǔn)的景觀式購物中心。銅鑼灣百貨、沃爾瑪購物廣場、易家儂家具廣場、順電電器城等主力店，以及6個室內(nèi)景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設(shè)施的和諧組合，在業(yè)態(tài)上比華發(fā)北店邁進(jìn)了一大步，也標(biāo)志著陳智對MALL的運作手段已然純熟。

　　扎穩(wěn)了馬步之后，陳智終于站到了通往全國MALL連鎖的宏偉臺階上，對此，他渴望已久、豪情萬丈。

　　求解擴(kuò)張難題

　　陳智有一半的時間在出差，有時一天內(nèi)就要出現(xiàn)在3座城市的機(jī)場，絕少連續(xù)幾天睡在同一張床上。每次出差，他最喜歡的就是買書，走到哪兒，買到哪兒。有些書想讀的時候又不在手頭，陳智還會先后多次購買同一本書，一本放在家中，一本放在辦公室，一本放在車上。

　　在通往全國連鎖的路上，面對迎面而來的陌生，陳智只有不斷地學(xué)習(xí)。

　　銅鑼灣邁出深圳的第一站是珠海。這兩個城市之間，走高速公路要1個半小時，乘船只需40分鐘。然而對于銅鑼灣來說，從深圳到珠海，理想的腳步才挪出一小步，現(xiàn)實的難題卻來了一大堆。

　　首先是家在深圳的干部，聽說要去珠海，高呼“好遠(yuǎn)哦”而不愿去。如何把一支“地方部隊”鍛造成馳騁全國的商業(yè)軍團(tuán)，是陳智面臨的第一個考驗。

　　“一輩子呆在深圳，做駕輕就熟的事情，怎能攀升到更高的事業(yè)平臺，怎能收獲更豐富的人生？”他不斷地把一個又一個有潛力的人“鞭策”出去，讓他們“出門才知天地寬”。而被拓寬的天地又進(jìn)一步點燃了更多年輕人的激情。

　　但隨著銅鑼灣在各城市的快速擴(kuò)張，從總部向外輸血的辦法愈發(fā)顯得杯水車薪。陳智開始招募各地的零售人才，并很快發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象——他們受我國臺灣和日本式的營銷套路影響非常深，睜眼閉眼想的都是“顧客購物滿100元是送20還是送30”的問題。陳智不得不在每次培訓(xùn)上把MALL的經(jīng)營理念、文化營銷、快樂就是購買力的理論不厭其煩地一講再講。

　　2003年1月，籌備組3個通宵的連續(xù)忙碌終于催生了珠海店的開業(yè)，欣喜還沒過，麻煩就來了——競爭對手公然把車堵在門口不讓商場車進(jìn)出，一些同行甚至要對銅鑼灣進(jìn)行集體封殺。

　　面對問題，陳智想得更遠(yuǎn)：為什么本地優(yōu)秀的零售企業(yè)屢屢邁出深圳就慘敗而歸？銅鑼灣的遭遇是在珠海的偶然，還是在其它城市也會遇到的必然？

　　一番反思之后，陳智明白了，問題出在珠海店的獨資模式上，地域性極強(qiáng)的商業(yè)零售業(yè)缺乏“地方配合”，在本土保護(hù)主義面前，多半只能舉白旗投降。吸取這次教訓(xùn)，銅鑼灣新的連鎖計劃中，每次都是首先爭取當(dāng)?shù)卣�府的大力支持，并選擇當(dāng)?shù)刈銐驈?qiáng)勢的合作伙伴。

　　銅鑼灣

　　在克服了這股摩擦力之后，陳智發(fā)現(xiàn)，銅鑼灣距離自己的理想越來越近。

　　模式競爭力(一)

　　截至2005年，國內(nèi)各地上馬的MALL多達(dá)百余家，但運營商們往往都局限于一隅，被手頭的幾個項目“深度套牢”。而惟有銅鑼灣“快馬輕刀”，在以旋風(fēng)般的速度進(jìn)行著全國性布局。

　　銅鑼灣的奧秘在于它獨特的商業(yè)模式選擇。

　　Mall是一個專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)，除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合，跨足36個行業(yè)，其運營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多。

　　國外運營商運作MALL，總是一板一眼，先從買地開始，設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商，一個項目少說也要5年。最近幾年，隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱，國內(nèi)許多實力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國外的模式。

　　這種標(biāo)準(zhǔn)模式看起來理所當(dāng)然，但弱點是致命的：一是投資太大，一個MALL動輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

　　要讓MALL在全國連鎖，沒有比爾·蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及。

　　“所有的開發(fā)都要我做，做一個就頭破血流了，我這一輩子能做成三個就不錯了。”陳智決定給這個行業(yè)換種“玩法”——每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。

　　很快，開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對面的陳智盡管資本實力不如自己，卻比自己還“�！保骸吧虡I(yè)地產(chǎn)要求獨立一棟或度身定做，首層必須高過5.8米，給人以通透感；層高不要超過3層，逛起來方便；而且要有足夠共享空間、景點……否則免談合作�！�

　　同時，他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕——把MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商，5個月就可以搞定，而自己做卻要足足2年，光是時間成本就價值幾個億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對房價地價的提升。因此對陳智提出的在強(qiáng)弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。

　　就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴(kuò)張的模式，這也幾乎是MALL在中國實現(xiàn)快速擴(kuò)張唯一可行的路徑。

　　在這種模式下，投資額大大降低，同行運作一個MALL的資金，陳智運作5個都不止；原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個月，而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資，更是不足一年就全部收回。

　　找準(zhǔn)了方向，銅鑼灣越走越快，越走越順：公司對MALL的規(guī)劃、設(shè)計、創(chuàng)新能力越來越強(qiáng)；供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國各地；根據(jù)市場需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時間越來越短；信息化軟件進(jìn)行著精準(zhǔn)的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠……

　　這些，又讓陳智成為更多大型房地產(chǎn)企業(yè)的座上賓。2004年，做零售的陳智竟被評為“中國房地產(chǎn)業(yè)十佳商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)軍人物”，“跑龍?zhí)渍摺迸艹闪四么螵劦拿餍�，堪稱零售業(yè)一大奇觀。

　　陳智的心情因集團(tuán)的順利布局而舒暢起來：“目前，國內(nèi)和銅鑼灣相提并論的對手還沒有，未來幾年可能會有，但不會太多。這個行業(yè)的機(jī)遇、資本和操作門檻都比較高；就算營造適應(yīng)MALL業(yè)態(tài)的企業(yè)文化，一般企業(yè)短時間內(nèi)也難以速成�！�

　　模式競爭力(二)

　　在銅鑼灣的布局中，有個特別的現(xiàn)象：它不僅進(jìn)入了北京、深圳等一線城市和蘭州、長沙、重慶、成都、廈門等二線城市，就是對唐山、株洲、常德、北海、金華、煙臺、開封、蕪湖、嘉興等被認(rèn)為商業(yè)土壤貧瘠的三線城市，一樣甘之如飴，樂此不疲。

　　陳智看來，GDP達(dá)到350億，人口超過50萬的城市就有能力容納MALL。在這樣的“準(zhǔn)星”下，至少有數(shù)百個城市能成為銅鑼灣瞄準(zhǔn)的金礦。

　　在河北，唐山的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度直追省會石家莊，但零售業(yè)卻非常落后，像樣的商店只有一個唐山百貨大樓，年銷售額卻有12億元之巨；在華東，許多不起眼的中小城市的GDP都躍過了1000億元大關(guān)，但都是現(xiàn)代零售業(yè)之光未曾照亮的地方。

　　一個很顯然的疑問是，商業(yè)嗅覺同樣敏感、資本實力更加雄厚的沃爾瑪?shù)韧�行，何以會對銅鑼灣在這些城市肆意跑馬圈地而無動于衷？

　　根源還是在于不同的擴(kuò)張模式。對于沃爾瑪、家樂福等大賣場，擴(kuò)張的核心在于配送，“兵馬未動、配送先行”。因此，把配送作為核心競爭力并牢牢掌控自己手中的連鎖大賣場，總是選擇物流和交通都發(fā)達(dá)的一、二線城市，要進(jìn)入三項城市，由于配送半徑的限制，稍有不慎便會“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。也正是這個原因，已經(jīng)進(jìn)入中國大陸近10年的沃爾瑪，2004年9月才開始在云南玉溪第一次“試水”，至今未見太多進(jìn)軍三線城市。

　　而銅鑼灣選擇的是招商模式，眾多供應(yīng)商及其經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋著每個城市的每一條商業(yè)街道。不管銅鑼灣在哪個中小城市“豎起大旗”，他們都能短時間內(nèi)聚攏而來。三線城市對于銅鑼灣還有另外一種好處，不僅投資比在大城市要小得多，而一旦進(jìn)入，銅鑼灣就是獨占性的。

　　正是這種“指哪打哪”的便利，賦予了銅鑼灣模式強(qiáng)大的商業(yè)整合能力。

　　當(dāng)銅鑼灣開到第7家連鎖店時，公司內(nèi)部有人高喊“太快”，當(dāng)開到第20家連鎖店時，外界紛紛驚呼“瘋狂”，而陳智的回答是：我們距離開到100家連鎖店的基本目標(biāo)還很遠(yuǎn)，必須抓住戰(zhàn)略發(fā)展期趕快上規(guī)模！

　　所以，手握100多個城市政府和地產(chǎn)開發(fā)商邀請函的陳智，無法不升起打造“銅鑼灣MALL帝國”的野心。

　　個性化生存的通路力量

　　中國的零售市場之大，讓人饞涎欲滴。沃爾瑪來了，家樂福來了，全球50家最大的零售商，已有40多家“光臨”中國，緣何他們的兄弟——國外眾多著名的MALL運營商連一個都不曾在中國露面？

　　當(dāng)記者把這個問題拋給陳智，他沉思了一下，說：“這是個好問題。”

　　這也是他決定做MALL的“元問題”：“以我們對零售業(yè)的了解，完全有能力做超市、便利店、大賣場，為什么偏偏對MALL這么情有獨鐘呢？”

　　在陳智看來，超市、便利店和大賣場提供的核心價值不外乎便利、便宜和貨品豐富，商家都使用一個標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式，相互比拼的是管理水平、人才、采購能力、物流配送和資金實力。這些“武裝到牙齒”的國外對手，必將給我國的零售企業(yè)帶來堪稱致命的巨大沖擊。

　　“現(xiàn)在他們已經(jīng)很有優(yōu)勢了，然而還沒有完全發(fā)力！3年內(nèi)，國內(nèi)的同行肯定要被淘汰一大批。”這似乎絕非陳智一人的危言聳聽。正如商務(wù)部副部長張志剛所言，誰控制了一個國家的商業(yè)流通業(yè)，誰就控制了它的經(jīng)濟(jì)。事實上，各界有識之士對零售業(yè)可能“盡喪敵手”的擔(dān)憂，從來就沒有停止過。

　　但對于MALL來說，競爭卻是另一種格局。

　　“要成功運作一個MALL，必須對當(dāng)?shù)氐南�費習(xí)慣非常了解，個性化非常強(qiáng)，不可能用標(biāo)準(zhǔn)化程序去操作。比如，哈爾濱人講穿，大街上騎自行車的人往往穿著幾萬元的貂皮大衣；而南方人則看重吃，在廣東你會經(jīng)常看到有人開著凌志，穿著背心和拖鞋，在街邊‘雞毛店’停車吃炒粉。所以，要在南方搞MALL就要加大餐飲的比例，而北方就要加大服裝百貨的面積。諸如此類，很多細(xì)微的個性化差別，國外資本不是短時間內(nèi)可以看明白的�！�

　　“另外，國外運作MALL是先從‘拿地’開始，而目前我國大多城市對外資企業(yè)的土地出讓都有諸如聽證制度等各種障礙。因而，國外的對手在短時間內(nèi)進(jìn)不來，我們要抓住戰(zhàn)略發(fā)展期，盡快做大規(guī)模，形成強(qiáng)大的本土通路優(yōu)勢。”

　　本土通路意味著什么？陳智將話題轉(zhuǎn)向“拉美化危機(jī)”。他認(rèn)為，拉美地區(qū)最大的經(jīng)濟(jì)悲劇就在于沒有自己的品牌，品牌是一個國家經(jīng)濟(jì)的脊梁，而通路則是品牌的脊梁�！安痪玫膶�來，一個默默無聞的地方品牌進(jìn)入銅鑼灣，一夜之間就可以在全國數(shù)十個城市落地，成為走向全國乃至覬覦世界的大品牌……這是一種怎樣的價值？”

　　在這個叫“物質(zhì)生活”的咖啡店里，陳智的發(fā)問，令他看起來有一種精神的光輝。