三大巨頭博鰲論壇上思維碰撞 熱論企業(yè)國(guó)際化

　　楊元慶、張瑞敏、李潤(rùn)雨在博鰲論壇上思維碰撞，熱論企業(yè)國(guó)際化

　　中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路該怎樣走？

　　在經(jīng)濟(jì)全球化急速推進(jìn)的今天，這個(gè)問題已經(jīng)很現(xiàn)實(shí)地?cái)[在國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)家的面前。

　　昨日在海南博鰲舉行的“亞洲企業(yè)的國(guó)際化征程”主題論壇上，聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)和韓國(guó)三星電子三家很具代表性的亞洲企業(yè)領(lǐng)袖坐到了一起，暢談各自國(guó)際化進(jìn)程中的成敗得失，思維碰撞頗有心得。

　　楊元慶：聯(lián)想國(guó)際化是為突破“天花板”

　　“必須要澄清的是，新聯(lián)想的臨時(shí)總部設(shè)在紐約，絕對(duì)不是所謂妥協(xié)的結(jié)果，是聯(lián)想收購時(shí)就考慮好的戰(zhàn)略。”聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官楊元慶開口即稱，引入戰(zhàn)略投資者也并非外界所想的是彌補(bǔ)資金不足問題，而是要通過引進(jìn)改善新聯(lián)想的治理結(jié)構(gòu)，使得公司管理和運(yùn)作更加國(guó)際化。

　　針對(duì)企業(yè)國(guó)際化這個(gè)熱門話題，楊元慶表示，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)完成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必然面臨增長(zhǎng)緩慢、前景空間變小等困境，要突破發(fā)展過程中這樣的“天花板”，有兩種途徑，即多元化與國(guó)際化。楊元慶透露，實(shí)際上在2000年時(shí)，聯(lián)想就曾試圖開辟多元化道路以應(yīng)對(duì)日益激烈的電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國(guó)入世隨即帶來了更為猛烈的各行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益國(guó)際化。可以說，無論聯(lián)想進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，都將遭遇到國(guó)內(nèi)甚至全球該行業(yè)巨頭的阻擊。

　　“2003年，聯(lián)想終于意識(shí)到，與其在不熟悉的多個(gè)領(lǐng)域與強(qiáng)者對(duì)抗，還不如在熟悉領(lǐng)域做大做強(qiáng)。”楊元慶稱，目前聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)已占有30%的市場(chǎng)份額，在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，哪怕要再增長(zhǎng)一個(gè)百分點(diǎn)都要付出很大代價(jià)，因此在暫時(shí)放棄多元化的情況下，聯(lián)想要突破這塊“天花板”，就必須實(shí)施國(guó)際化。

　　對(duì)于如何國(guó)際化，這位聯(lián)想少帥表示，絕對(duì)不是貼上標(biāo)簽就算國(guó)際化，而是要有文化的內(nèi)核。他透露，聯(lián)想也曾嘗試過自己走出去，但在國(guó)外發(fā)現(xiàn)認(rèn)可度非常低，每年都砸進(jìn)去幾千萬元，仍是毫無起色。而收購IBMPC業(yè)務(wù)，盡管付出了12.6億美元的成本，但可以得到其國(guó)外完善的網(wǎng)絡(luò)、品牌尤其是人才團(tuán)隊(duì)。在楊元慶看來，如果自己去重新組建，多花幾倍費(fèi)用再加上十幾年時(shí)間，也未必能做到。

　　“收購只是聯(lián)想國(guó)際化的第一步，還要充實(shí)國(guó)際化的文化。”楊元慶在發(fā)表“被聯(lián)想定義的國(guó)際化”演講時(shí)曾表示，任何可以找到適合自己路徑的企業(yè)，都可以自己去定義國(guó)際化之路，這還沒有固定的模式，中國(guó)企業(yè)要走出去，關(guān)鍵是要對(duì)自身能力作好評(píng)估。

　　對(duì)于遭受美國(guó)方面的審查，楊元慶坦言沒有預(yù)料到，這也是給聯(lián)想或者其他中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就是一定要盡可能地考慮到法律的因素。

　　張瑞敏：海爾國(guó)際化先要“闖三關(guān)”

　　海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏直言，國(guó)際化是很多中國(guó)企業(yè)都已經(jīng)無法繞開的一條道路，從上世紀(jì)90年代到現(xiàn)在，海爾十幾年來的國(guó)際化是越做越難。“我現(xiàn)在每月至少出國(guó)一次，全力邁步在國(guó)際化道路上。”張瑞敏稱，從海爾經(jīng)驗(yàn)看，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化將有三關(guān)必須要闖———

　　一是存在后發(fā)劣勢(shì)的困擾。“走出國(guó)門后才真的發(fā)現(xiàn)，很多對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)比海爾強(qiáng)大得多。”張瑞敏形容這種差距，就相當(dāng)于對(duì)方都是博士、碩士，而自己剛中學(xué)畢業(yè)。一個(gè)新面孔在國(guó)外也根本無人搭理。

　　二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)外市場(chǎng)必須整體考慮。應(yīng)該是先把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做大后再嘗試走出去，這可能也是轉(zhuǎn)化后發(fā)劣勢(shì)的問題，要做到“無利不為、無內(nèi)不外”。

　　對(duì)于第三關(guān)，張瑞敏稱一定要堅(jiān)持“走出去、走進(jìn)去、走上去”的三大步。首先是走出去混個(gè)臉熟、然后開始朝主流市場(chǎng)擠。“比如海爾在美國(guó)市場(chǎng)小冰箱熱銷，但主流的大冰箱市場(chǎng)還沒打開；在日本5公斤以下的洗衣機(jī)市場(chǎng)占有率不錯(cuò)，但主流的8公斤以上的洗衣機(jī)卻難有發(fā)言權(quán)。”在張瑞敏看來，第三步就是要走上去成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)最主流品牌。這點(diǎn)最艱難，但要真的國(guó)際化就一定要實(shí)現(xiàn)。

　　李潤(rùn)雨：三星國(guó)際化從產(chǎn)品本質(zhì)入手

　　三星電子曾被國(guó)內(nèi)多家電子企業(yè)看作是“走國(guó)際化道路的學(xué)習(xí)目標(biāo)”。昨日，三星電子副會(huì)長(zhǎng)李潤(rùn)雨表示，盡管是談國(guó)際化這樣的重大問題，但首先企業(yè)最根本的必須從產(chǎn)品質(zhì)量入手。“亞洲發(fā)展中國(guó)家的產(chǎn)品很容易在國(guó)外被認(rèn)為是低檔的代表，這個(gè)情況很嚴(yán)重。”李潤(rùn)雨表示，改變形象的根本還是要靠產(chǎn)品力。

　　同時(shí)，還需提升軟件產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)設(shè)計(jì)和服務(wù)的提供；要懂得與行業(yè)內(nèi)不同公司的協(xié)同，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作。李潤(rùn)雨介紹，為適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略，三星陸續(xù)將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)，還將研發(fā)、設(shè)計(jì)、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。大規(guī)模提拔一批在海外經(jīng)營(yíng)中具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才，晉升在海外技術(shù)方面具有特長(zhǎng)的人才，為三星迅速拓展海外市場(chǎng)奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

　　本報(bào)特派記者　吳江(博鰲專電)