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4月24日，博鰲亞洲論壇2005年年會在海南博鰲舉行。來自40多個國家和地區(qū)的1200多名政界、工商界人士和專家學(xué)者就亞洲的新角色和亞歐合作的未來、世界經(jīng)濟(jì)增長的挑戰(zhàn)、世界貿(mào)易組織新一輪談判展望、匯率政策和經(jīng)濟(jì)增長等議題展開討論。以下是全體大會“亞洲企業(yè)的國際化征程”全部實錄。
吳光正：女士們、先生們大家上午好。國際化是很多企業(yè)都非常關(guān)注的問題。為什
么很多企業(yè)在國際開拓業(yè)務(wù)當(dāng)中失敗了，障礙在哪里、風(fēng)險在哪里，是不是所有亞洲公司都必須進(jìn)行國際化和全球化，對于那些成功了的企業(yè)，他們的下一步要做什么，他們的擔(dān)心又是什么，到底是什么使得這些亞洲企業(yè)認(rèn)為他們未來國際化的道路，所以我們今天非常榮幸的邀請到非常尊敬的嘉賓。今天的第一位發(fā)言人是聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官楊元慶先生；第二位發(fā)言人是海爾集團(tuán)董事會主席首席執(zhí)行官張瑞敏先生；第三位發(fā)言是三星電子有限公司副會長李潤雨先生；第四位發(fā)言的是新加坡國際企業(yè)局局長李奕賢先生。每一位發(fā)言人有5分鐘時間，最后有一個問答和對話。首先邀請楊元慶先生。
楊元慶：各位來賓大家早上好，很高興有機(jī)會和大家一起探討亞洲企業(yè)國際化的問題，我想從聯(lián)想這幾年的思考和實踐出發(fā)談?wù)勎覀儗H化的兩點感受。
第一個感受國際化不能是為了國際化而國際化，應(yīng)該是為了實現(xiàn)企業(yè)的增長而考慮國際化，它的內(nèi)在動力是企業(yè)的增長。為什么這么說呢？這與企業(yè)發(fā)展規(guī)律有關(guān)，企業(yè)發(fā)展的曲線不可能永遠(yuǎn)一直上，到了一定階段，完成了一個戰(zhàn)略目標(biāo)，必然放緩走一段平路，如何突破增長的天花板就成為企業(yè)必然面臨的難題。以聯(lián)想發(fā)展歷程為例，目前為止我們實際上經(jīng)歷了三個階段，第一個階段是創(chuàng)業(yè)階段，這是大多數(shù)企業(yè)發(fā)展過程中都會經(jīng)歷的最艱難的階段，它面對的可能不是發(fā)展之憂而是生存之憂。聯(lián)想順利渡過了這么一個難關(guān)。過了這一關(guān)之后如何進(jìn)一步增長發(fā)展，聯(lián)想作為創(chuàng)業(yè)者做自由品牌的PC，開始并不順利，遇到了國外品牌的強有力的阻擊，我們代理的國外品牌產(chǎn)品落后于全球市場的軟肋，憑借小步快跑迅速奠定了在中國市場的地位。2000年之后我們又開始面臨增長的問題，聯(lián)想已經(jīng)擁有了中國PC市場30%的市場份額，在一個非常充分的競爭的市場上面，30%的份額再增長一個點都要付出更大的代價，所以之后企業(yè)怎么發(fā)展，怎么增長，這使我們不得不再次要突破的天花板。要突破這個天花板無外乎兩種選擇，多元化或者國際化。2000年我們試圖以全方位的多元化實現(xiàn)這個增長的目標(biāo)，但是其實是忽視了中國加入了WTO以后我們在多個領(lǐng)域同時突破必然在各個領(lǐng)域都和數(shù)一數(shù)二的國際一流起正面沖突。我們在一個領(lǐng)域里面建立的核心競爭力，放在其他領(lǐng)域可能并不足夠。探索和打造新的競爭力絕不是一日之工。2003年經(jīng)過認(rèn)真分析和思考，預(yù)期在不熟悉的領(lǐng)域過多消耗資源，不如在熟悉的行業(yè)集中力量。我們確定了國際化戰(zhàn)略優(yōu)先于多元化戰(zhàn)略的發(fā)展原則，就此我們進(jìn)入了發(fā)展第三個階段，就是打造全球化企業(yè)的階段。
國際化道路到底怎么走呢？這里有我們第二個深刻感受，國際化不是簡單的貼標(biāo)簽，需要系統(tǒng)的設(shè)計，需要有國際化的管理內(nèi)核。其是以聯(lián)想為例與大家探索一下我們?nèi)绾巫叱鼋裉斓膰H化之路。我們嘗試過自我發(fā)展的方式，經(jīng)過幾年的摸索不但自己的品牌沒有在海外打響，還發(fā)現(xiàn)一個非常尷尬的現(xiàn)實，就是中國品牌乃至亞洲品牌在世界其他國家得到的認(rèn)可度很低，他們眼中亞洲廠商代工可以，自有品牌的產(chǎn)品大家更多是想象低價、低質(zhì)的產(chǎn)品，前不久美國一個廠商看到我們的產(chǎn)品，看到我們的實驗室大為驚訝。正因為如此我們在海外招募不到優(yōu)秀的人才，所以每年要賠進(jìn)去的銀子總要幾千萬也沒有太大的起色。
所以當(dāng)IBM向我們伸出橄欖枝的時候我們毫不猶豫的抓住了它，我們花了12.5億得到了IBM用幾十年打造的全球的網(wǎng)絡(luò)，得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)的能力，得到了國際一流的管理團(tuán)隊和員工隊伍。如果這些全都由我們自己建設(shè)恐怕要花幾倍的錢，十年、八年的時間也未必做到。實際上這個收購行為本身其實只是我們國際化征程中邁出的實質(zhì)性一步，但是遠(yuǎn)不是全部。國際化企業(yè)不僅要把產(chǎn)品賣到全球市場上去，更重要的是一些國際化企業(yè)的形象，國際化的人才，擁有國際化文化的公司。它是已經(jīng)具有國際化管理內(nèi)核的公司，對于這樣的內(nèi)核，我們并非是在收購發(fā)生之后，而是在之前我們已經(jīng)部署。2004年3月26號聯(lián)想贊助奧運，成為國際奧委會的全球合作伙伴，這些都可以看作是聯(lián)合國際化戰(zhàn)略的重要組成部分。 在我們消息公布之后，大家可能認(rèn)為我們選擇IBM的高管做CEO，把總部放在紐約是談判中的妥協(xié)，實際上不是這樣。實際上是幾乎在我們啟動談判的同時就已經(jīng)作出了決定，為了使公司的運營、管理真正實現(xiàn)國際化。另外一件幾乎與啟動談判同時做決定的事兒是引入全球戰(zhàn)略投資人，請他們投資的目的絕不是為了要錢，我們希望通過這種方式實現(xiàn)公司治理的國際化，不僅有了國際化的董事會，這個董事會為我們帶來了更家國際化的戰(zhàn)略管理、整合管理的能力，更加符合國際規(guī)范的公司治理。
以上這些都是我們國際化做的精心設(shè)計，當(dāng)然百密難有一疏。這使我們對國際化的法律法規(guī)體系，以及其他國家的安全管理有了更深刻的認(rèn)識，這為我們更好把握聯(lián)想在全球開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。前不久媒體上有一篇文章這樣評價聯(lián)想的國際化。它說我們可以清楚看到一家國際化中國公司的形象，不再看到一家中國公司的單項國際化，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了國際化，并且在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道、戰(zhàn)略伙伴深層次層面也實現(xiàn)了國際化，這樣的評價深諳聯(lián)想國際化的本意。根據(jù)這樣的認(rèn)知和精心設(shè)計國際化道路才能走好走得順，國際化可以被聯(lián)想定義，也可以被任何找到適合自己發(fā)展的國際化企業(yè)自己定義。謝謝大家！
吳光正：下一位演講者是海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏先生。
張瑞敏：女士們、先生們早上好，我是第一次參加博鰲亞洲論壇，但是我非常高興看到今天這個話題國際化。海爾從90年代初開始國際化，現(xiàn)在10多年，我體會越做越難做，而且越做困難越多，我們在海外有30多個生產(chǎn)基地和很多研發(fā)中心、營銷中心。我感覺被拖住了，差不多每個月都要出國一次。我覺得中國這十幾年的道路，做國際化可能有三點是比較難辦的。
第一點就是怎么樣解決后發(fā)劣勢的問題。到了國際市場就知道了這個劣勢不是差一點，而是差非常大。第一我們是新手，我們所有的競爭對手都是國際級的超級選手。他們是博士和碩士我們是中學(xué)剛畢業(yè)怎么競爭，很難。第二我們是新面孔，到每一個市場看，這個市場早就被瓜分完了，再擠進(jìn)去就要想辦法，人家不認(rèn)你，所以這是第一個難題。
第二點，我們的做法把國內(nèi)和國外市場作為一個整體考慮，先在國內(nèi)市場取得優(yōu)勢然后轉(zhuǎn)化為國外市場。國際市場雖然是不同市場但是相同的經(jīng)營理念，如果在國內(nèi)沒有取得優(yōu)勢，到國外也不行。如果沒有國內(nèi)市場就沒有穩(wěn)固的基礎(chǔ)，但是只做國內(nèi)市場，你不到海外去，你永遠(yuǎn)也不會強大起來。比如我們現(xiàn)在的冰箱，我們現(xiàn)在在全世界排第二位，我們700多萬臺冰箱出口和內(nèi)銷差不多是均衡，這就是比較好的。
第三點，我認(rèn)為做國際化要過三步。我們把走出去戰(zhàn)略分三步，走出去僅僅是混一個臉熟，你到國外主流市場人家知道你這個名字了。第二步是走進(jìn)去，走進(jìn)去就是不但到主流市場去，而且在主流市場的主流渠道銷售主流產(chǎn)品，這是很大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在很多中國廠商都在臺灣銷售產(chǎn)品，比如我們的冰箱，最小的冰箱，我們的小冰箱在美國占35%的份額，但是這并不是美國的主流產(chǎn)品，我們也有銷售，但是不是在主流產(chǎn)品上占有很大的競爭優(yōu)勢。最后還要走上去，那是我們的目標(biāo)，一定成為當(dāng)?shù)氐闹髁髌放疲@是非常難辦的而且是必須要達(dá)到的目標(biāo)。我在德國參加一次宴會，一個德國的經(jīng)理人帶著他太太來，我說海爾冰箱你知道嗎，他說知道，我說你會買嗎。他說不會。他說我要買就買德國的“米勒”，為什么？因為“米勒”這個品牌在消費者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品，我們就是要做成這樣的品牌。謝謝大家！
吳光正：下一位發(fā)言人是三星電子有限公司副會長李潤雨先生。
李潤雨：我是三星電子有限公司副會長，首先感謝博鰲亞洲論壇邀請我來參加本次會議，我非常榮幸能夠在此發(fā)言。
大家都知道我們面臨著一個變化的時代，這些變化的速度和影響是非常巨大的。我們看到我們變成的速度是超越了以往，在過去十年的變化速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了在過去100年變化的速度。在技術(shù)方面的投資使我們地理位置、地理差距變得越來越?jīng)]有影響。我們現(xiàn)在這個世界已經(jīng)變成了一個單一的開放的市場。全球化毫無疑問將成為我們推動21世紀(jì)發(fā)展的關(guān)鍵詞。現(xiàn)在我們的歷史建設(shè)經(jīng)歷了巨大的變化，從農(nóng)業(yè)革命之后，直到18世紀(jì)的時候我們才進(jìn)行了大規(guī)模的工業(yè)改革。我們看到歐洲那時候成為了全球的中心，20世紀(jì)美國不斷發(fā)展它的技術(shù)，創(chuàng)造了新的企業(yè)，他們占有了全球的領(lǐng)導(dǎo)地位。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和數(shù)字革命，在21世紀(jì)亞洲的重要性比以往任何時候都重要。電子行業(yè)80%的全球電子產(chǎn)品都是在亞洲生產(chǎn)的，亞洲在這個行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且是這個行業(yè)最大的市場，是數(shù)字產(chǎn)品和數(shù)字技術(shù)生產(chǎn)的重要基地，亞洲的戰(zhàn)略優(yōu)勢相對于其他地區(qū)來講更強。
下面和大家分享一下我對這個行業(yè)的看法。亞洲目前的人口占世界人口的58%，這包括我們在購買力方面也是亞洲最大的市場。全世界的公司都在競爭，求得生存，希望能夠獲得亞洲的市場，比如說看手機(jī)市場，亞洲的市場銷售份額占全世界的25%，2008年這個數(shù)字將增加到33%，我們也可以看一下半導(dǎo)體行業(yè)，亞洲的比例去年是43%，預(yù)測我們在2008年這個數(shù)字將達(dá)到51%，亞洲在生產(chǎn)和技術(shù)方面的作用是非常重大的。比如說我們可以看一下一些技術(shù)的突破，比如說半導(dǎo)體或者是CD，或者PDP、還有數(shù)碼相機(jī)、MP3，很多產(chǎn)品很多技術(shù)突破都在亞洲發(fā)生。我們在技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，而且在生產(chǎn)方面毫無疑問也處于領(lǐng)先地位。
全球化生產(chǎn)過程當(dāng)中，亞洲的全球化歷史和世界其他地區(qū)相比時間非常短。亞洲的全球化是最近十幾年發(fā)生的，我必須指出亞洲正在站在全球化的十字路口，我們現(xiàn)在進(jìn)入了21世紀(jì)。我剛才提到了亞洲的作用過分顯現(xiàn)于硬件的生產(chǎn)，如果我們作為生產(chǎn)的后備或者硬件生產(chǎn)的基地不能夠促進(jìn)我們持續(xù)的增長，我們的價值鏈應(yīng)該從生產(chǎn)原材料、生產(chǎn)部件或者是生產(chǎn)零部件轉(zhuǎn)向營銷生產(chǎn)軟件，我們必須看到更多的亞洲公司他們能夠在價值鏈上上移，能夠提供解決方案，能夠在IT方面占領(lǐng)先地位。最終我們必須看到這些公司能夠控制一些信息產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵鏈條。首先必須加強軟件方面的競爭力，比如說設(shè)計、品牌或者內(nèi)容、還有IP，還有服務(wù)的提供商，亞洲的公司必須在無形的資產(chǎn)方面繼續(xù)增強自己的力量，這樣才能創(chuàng)造一個新的第二產(chǎn)業(yè)，而不是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)。換句話說在先進(jìn)的第二產(chǎn)業(yè)方面，這個行業(yè)非常關(guān)注的是信息技術(shù)。第二我們應(yīng)該把全球的人力資源和全球資源都吸引到亞洲進(jìn)行發(fā)展。最重要的一點就是人才在一個公司內(nèi)部必須得到保證。傳統(tǒng)上講亞洲在教育投入了很多熱情，我們的教育系統(tǒng)要進(jìn)行改革，我們要關(guān)注全球化給教育帶來的需求。第三點非常重要的是亞洲公司之間應(yīng)該進(jìn)行國際的合作。這樣亞洲公司之間才能夠達(dá)成協(xié)同的作用，因為我們有共同的文化和歷史背景，我們可以進(jìn)行更密切的合作，對我們來說，對于亞洲的工資，對于亞洲的國家來說，我們應(yīng)該加強我們的戰(zhàn)略合作。另外我們不僅在營銷，在研發(fā)方面進(jìn)行合作，應(yīng)該在更多領(lǐng)域進(jìn)行合作。從戰(zhàn)略角度講應(yīng)該創(chuàng)造一個基地，這里信息技術(shù)可以得到發(fā)展，比如說像硅谷這樣的基地。我們應(yīng)該在亞洲之間進(jìn)行勞動力的分工，這是21世紀(jì)對我們的要求。
最后及其重要的一點我們必須要加快我們的發(fā)展，亞洲公司必須接受這的事實，21世紀(jì)要取得更快的發(fā)展，他們必須合作。發(fā)達(dá)國家的公司已經(jīng)接受了國際標(biāo)準(zhǔn)，國際標(biāo)準(zhǔn)正在發(fā)生不斷的變化。此外，亞洲有一些自己的價值觀念，這些價值觀念可以成為我們的一個特點，成為我們在世界舞臺上競爭的一個特點。比如說豐田他們創(chuàng)造了全球的競爭力，而且把自己的品牌和戰(zhàn)略同世界標(biāo)準(zhǔn)融合起來。目前為止我講了亞洲作為我們的母國市場以及亞洲公司都應(yīng)該做些什么才能夠?qū)崿F(xiàn)全球化。
我必須要說這些發(fā)展要想取得成功有很長的路要走。但是21世紀(jì)我們可以看到數(shù)字化和信息化的浪潮一浪高過一浪，會給我們帶來新的機(jī)會，對于亞洲公司來說是一個機(jī)會。我們必須把這些挑戰(zhàn)當(dāng)做機(jī)會，用積極的方法面對所有的這些挑戰(zhàn)，謝謝，謝謝你們的關(guān)注。
吳光正：下面我們歡迎下一位發(fā)言人新加坡國際企業(yè)局局長李奕賢先生。
李奕賢：女士們、先生們非常榮幸能夠在這里發(fā)言，討論亞洲企業(yè)國際化的征程。國際化可以有不同的定義，它的最簡單的形式就是把自己的產(chǎn)品從一個國家銷售到另外一個國家。另外一種就是人們認(rèn)為真正的國際化公司可以利用全球的資源生產(chǎn)最低成本、最高質(zhì)量的產(chǎn)品。在全球未來亞洲企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)這本書當(dāng)中講到同西方對手相比，亞洲公司很少投資建立海外的附屬公司。這些附屬公司應(yīng)該是經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)和服務(wù)的提供以及支持功能。盡管有一些公司做到了這一點，但是他們很少把這些公司當(dāng)成一個全球統(tǒng)一的一體化的公司，往往是這些附屬公司具有自治和分離的功能，這是對于亞洲公司很準(zhǔn)確的描述。貝恩公司對于7500家進(jìn)行了分析，他們發(fā)現(xiàn)6個公司只有一個公司才能獲得有利的國際增長，也就是說17%的公司認(rèn)為他們的國際擴(kuò)張能夠給他們帶來持續(xù)的利潤。根據(jù)貝恩公司的想法，外國的投資企業(yè)感到失望的原因有幾點。因為這些公司對一段時間在外部市場開發(fā)，他們不了解當(dāng)?shù)厥袌龅沫h(huán)境，產(chǎn)品和客戶，他們沒有清晰的戰(zhàn)略，他們無法把本國市場的成功到外國市場的復(fù)制，他們過渡的依賴于海外人員，成功的海外企業(yè)是一個藝術(shù)，而不是科學(xué)，沒有一個成功的公式。但是其中有三點可以考慮。
第一個要考慮的就是如何制定支持公司國際化的戰(zhàn)略，如何利用這個戰(zhàn)略實現(xiàn)可持續(xù)的利潤。這個問題對我們來說可能聽起來非常簡單和基礎(chǔ)，但是這卻是很多公司所忽略的，尤其是他們在國際擴(kuò)張當(dāng)中。麥肯錫的麥克說過很多公司在國際化擴(kuò)張的時候還沒有建立自己的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為在國內(nèi)打下非常好的基礎(chǔ)能夠幫助企業(yè)更好在海外擴(kuò)張，企業(yè)在國內(nèi)的能力甚至可以起到提款機(jī)的作用，支持他們在還愛的擴(kuò)張，所以一個公司要使自己公司的在本地達(dá)到國際競爭力然后再到海外上市。產(chǎn)品是很重要的，但是產(chǎn)品是很容易復(fù)制的，所以對公司來說要不斷思考他們的經(jīng)營模式，保證他們生產(chǎn)、提供和保持他們的新的產(chǎn)品和服務(wù)。陳肯教授在《藍(lán)色海洋戰(zhàn)略—如何讓我們原理競爭》一書當(dāng)中說“我們要和的成功不僅和競爭者競爭，而且要形成像藍(lán)色海洋一樣的廣闊市場空間”，這樣的戰(zhàn)略性的措施，用另一句話說就是我們的價值創(chuàng)新可以使我們在海域取得更多的成功。
第二點，就是結(jié)構(gòu)和價值。因為一個成功的戰(zhàn)略必須成功的應(yīng)用，這就取決于我們的人才和支持人才的結(jié)構(gòu)，和指引人才的價值。麥肯錫的哈恩也說過從走向國際市場起步，一個公司必須建立起讓別人很難模仿的能力，先在本國開始建立這樣一種能力，然后把這些公司的這些優(yōu)勢擴(kuò)張到新的其他國家去，通過這些努力需要一些非常優(yōu)秀的人才，保持公司的獨特性，并且使得公司有能力不斷在新的環(huán)境中改變自己。最近幾年當(dāng)中我聽說了很多公司的失敗和丑聞，97年的金融危機(jī)使很多公司破產(chǎn)，最近安然等幾家大公司也承認(rèn)在金融方面有欺詐的行為，所以一個公司要取得長期的經(jīng)營上的成功是很大的挑戰(zhàn)，我們都想在海外市場獲得成功這些公司必須投入更多的精力改善公司治理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，這樣才可以兌現(xiàn)他們的承諾。
最后我想說很多亞洲公司，他們都制定了國際化的戰(zhàn)略，他們都將成為全世界企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，很多亞洲公司都是非常好的學(xué)習(xí)者，也會吸取最好的經(jīng)驗，我們正處在亞洲復(fù)興的開始，因為21世紀(jì)將是亞洲的世紀(jì)，如果亞洲的公司不能取得成功，那么沒有人會獲得成功。謝謝！
吳光正：感謝所有演講者，下面開始我們的問答環(huán)節(jié)。
提問：楊元慶先生你談到了發(fā)展的瓶頸一個是多元化，一個是國際化。目前為什么在房地產(chǎn)業(yè)加大投入。
張瑞敏先生海爾更多是依靠自身的道路和自身的努力，你怎么看待國際化并購這個話題。
楊元慶：你提到的房地產(chǎn)和汽車業(yè)都不是我所負(fù)責(zé)的聯(lián)想集團(tuán)所從事的業(yè)務(wù)范圍，也是我們從事的投資，而是我們的母公司，聯(lián)想控股他們正在試圖進(jìn)行的投資，這是一個資本家的事情，跟我們專注在IT行業(yè)的聯(lián)想集團(tuán)沒有多大關(guān)系。
張瑞敏：海爾自己的目標(biāo)非常明確，我們通過在國際市場的運作，打造海爾這個品牌。我們的目標(biāo)是希望海爾成為中國的世界名牌。當(dāng)然在國際化運作過程當(dāng)中，并購應(yīng)該是一條很好的路子，聯(lián)想也做了，TCL也做了，我們沒有做，因為我們要做自己的品牌，如果要并購一個企業(yè)，這個企業(yè)賣給你的價值最重的是他的品牌，我買以后是用我自己的品牌還是他的品牌，顯然是一個矛盾，如果不用它的品牌無形資產(chǎn)的錢就浪費了。我們就希望通過努力最終達(dá)到一個中國人自己的世界名牌。
提問：剛才幾位談國際化的時候都沒有談到國際化的時候遇到的法律問題如何處理，比如聯(lián)想收購IBM在美國因為涉及到過程安全還有其他問題受到了調(diào)查。請問各位如何看待法律事務(wù)部在國際化過程中在公司中的地位。
還要請問楊元慶是否確定了聯(lián)想的法律顧問由誰擔(dān)任？海爾集團(tuán)是不是已經(jīng)有了總法律顧問，你們的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？
楊元慶：這的確是中國企業(yè)做國際化的時候比較容易忽視的問題。我們現(xiàn)在也認(rèn)識到要做一個國際化的企業(yè)必須去了解，而且要遵守各個國家的法律法規(guī)的要求，而且要有一個好的心態(tài)，不能一遇到這樣的問題就想是人家怎么為難我們，如果有這樣一些態(tài)度，我們應(yīng)該是可以很好的適應(yīng)做一個國際化的企業(yè)。聯(lián)想目前很明確有一個總法律顧問的職位，但是現(xiàn)在只是一個代理，還不是最終確定的人選，是由IBM方面目前負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)的法律專家代理這樣的職位。我們也很清楚這個職位是非常重要的，因為它必須符合國際化，目前我們只是了解中國法律規(guī)則的人員還是很難適應(yīng)。
張瑞敏：我們也遇到了很多這方面的問題，現(xiàn)在我們總結(jié)兩條，第一條所有法律問題都應(yīng)該解決在事情發(fā)生以前，發(fā)生以后再聘請法律顧問非常麻煩。像松下在美國銷售的微波爐，有一個女士把她的寵物洗完后放到微波爐里烘干，結(jié)果寵物死了，結(jié)果就打官司，官司輸了是因為說明書里面沒有寫這一條不能這樣做。
李奕賢：一般我們企業(yè)到發(fā)展中國家去，凡是遇到法律不太清楚，如何實行的問題總是裹足不前。總的來說還是要認(rèn)識，在有適當(dāng)?shù)淖稍冞^程中了解法律的運行，先做好準(zhǔn)備，才把企業(yè)設(shè)計起來。
提問：請問張瑞敏先生，剛才你說到一個企業(yè)在國際化過程越做碰到的問題越多，你在海爾國際化過程最大的困惑是什么？
請問三星在國際化過程中遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，你們怎么解決這些問題？
請問李潤雨先生，新加坡公司在國際化過程碰到了什么樣的問題，是怎么解決的？
張瑞敏：我們走到現(xiàn)在感到最大的問題，或者最大的困惑就是人才問題，我說的人才不僅僅是指能夠使用國際化的環(huán)境或者做國際化的人才。就主要我們在全世界有很多的公司和工廠聘請的人都是當(dāng)?shù)厝耍@里面有一個很大問題就是怎么樣使我們的文化融合到一起去，我們企業(yè)自己的文化和當(dāng)?shù)匚幕娜诤鲜欠浅４蟮膯栴}。比如我前一段到意大利去，我們聘的經(jīng)理人，我們要求他在這兒的發(fā)展速度他就不認(rèn)可，我們要求他用創(chuàng)新的方式來做，這種溝通是非常困難的。
李奕賢：在國際化過程中我們的確面臨了很多很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，我們用了很長時間發(fā)展我們的國際業(yè)務(wù)，很多的障礙、壁壘，非常困難。90年代我們意識到要成為一個全球新的企業(yè)，我們必須提高我們產(chǎn)品的質(zhì)量，所以我們從93年開始質(zhì)量管理戰(zhàn)略，我們改變了整個系統(tǒng)，我們做了很多改革，在價格方面、股價方面、這樣才提升了我們在國際上的份額。所以對于質(zhì)量管理的戰(zhàn)略對我們來說是一個非常創(chuàng)新的東西，有了這個戰(zhàn)略我們才成為全球企業(yè)的幾個領(lǐng)先者之一。我們在過程當(dāng)中遇到了很多法律挑戰(zhàn)和其他問題，反傾銷的問題，因為我們在海外的制造業(yè)方面都有問題，最后我們都意識到我們唯一的解決方面就是提高我們的質(zhì)量，進(jìn)行質(zhì)量管理，所以我們是通過這樣一個戰(zhàn)略來解決了我們這些問題。
李潤雨：企業(yè)國際化是非常復(fù)雜的過程，新加坡企業(yè)走出去的主要問題因為新加坡是一個很小的市場，所以我們對全球經(jīng)濟(jì)的敏感度非常高，我們的貿(mào)易量是我們GDP的3倍，很多企業(yè)有在海外工作投資的經(jīng)驗。我想歸納為三點，第一點企業(yè)本身的戰(zhàn)略和實力。為什么企業(yè)都覺得應(yīng)該走出去，其實還是針對比較大，運轉(zhuǎn)機(jī)制比較成熟的企業(yè)，協(xié)助他們尋找投資的機(jī)會。第二我們幫這些企業(yè)，讓他們了解當(dāng)?shù)剡\作的情況，把企業(yè)聯(lián)絡(luò)起來，讓他們互相學(xué)習(xí)、互相認(rèn)識。第三點比較難解決的，也是全球性的就是人才的問題。新加坡有一個經(jīng)濟(jì)開放的城市，吸引國際人才還是多年來主要的工作，我們420萬人口大概有80萬都是外來工作人員。
吳光正：怎么在全球致勝呢？這是很多嘉賓都討論的話題，我覺得這些嘉賓的意思就是你必須要競爭，而且必須要競爭中獲勝，為此你要有以下能力，第一產(chǎn)品有領(lǐng)導(dǎo)能力，第二要了解你的客戶和客戶建立密切的聯(lián)系，第三就是提高運營的效率，這也是必不可缺的條件。很多嘉賓還認(rèn)為走出局是多角度的一條道路，涉及到方方面面的因素，比如要考慮到一個企業(yè)的規(guī)模問題，是大型企業(yè)、小型企業(yè)還是初創(chuàng)企業(yè)，這是不同類型的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也不一樣。還要看這家企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的什么位置，張瑞敏先生認(rèn)為不僅要引進(jìn)來走出去，還要走進(jìn)去，走上去，你也可以呆在原來的地方走到天空上。還有成長這一方面，一個公司總要成長才能為股東和客戶創(chuàng)造價值，所以走出去確實是多角度的話題，而且要有一定的規(guī)模效益。因為在全球市場上沒有一定的規(guī)模怎么能夠獲勝呢。全球化的道路到底在哪里？很顯然我們的嘉賓認(rèn)為你必須首先要走上這條道路，找到門，但是他們也說了，現(xiàn)在這條道路是越來越難走了，而且一旦走上全球化的道路就不能往回走了，這是值得那些要國際化的企業(yè)深思。現(xiàn)在是全球化的時代。我們的嘉賓所講的都是非常務(wù)實的，而且他們在做企業(yè)運作過程當(dāng)中也是非常務(wù)實，謝謝所有嘉賓，謝謝會議的主辦方，謝謝大家！
龍永圖：女士們、先生們，我們昨天聽了六位國家領(lǐng)導(dǎo)人的演講，今天上午聽了兩位國家領(lǐng)導(dǎo)人的演講，當(dāng)然他們講都很好，當(dāng)然我要強調(diào)一點，對于博鰲亞洲論壇像今天在座的商業(yè)領(lǐng)袖他們給論壇帶來的價值，絕對不低于這些領(lǐng)導(dǎo)人給論壇帶來的價值，我覺得我有這樣一種義務(wù)在這種非常高水平的論壇之后向所有參會者向他們表示深深的敬意和深深的感謝。我希望我們的論壇能為我們中國的企業(yè)家走出去，為亞洲的企業(yè)家走出去搭建一個平臺，我擔(dān)任這個秘書長我有一個夢，我一直覺得雖然中國進(jìn)入了WTO，但是這是一種形式，中國真正進(jìn)入WTO，真正進(jìn)入世界的一部分核心就是中國企業(yè)家的水平、素質(zhì)和中國企業(yè)的素質(zhì)與競爭力，如果通過博鰲亞洲論壇使中國企業(yè)家在這樣的論壇當(dāng)中學(xué)習(xí)到一種東西，讓他們在國際化道路上走的更加穩(wěn)一點兒，就像張瑞敏先生講的越走越困難的，所以這樣情況下我們的論壇還是有價值的，所以我向他們表示深深的敬意，而且歡迎他們再次光臨博鰲亞洲論壇，謝謝你們！
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