中行人事改革取消行政級別 200名中層干部轉崗

　　 -本報記者 李利明 北京報道

　　200名過去有著局處級身份的中國銀行干部，不久就會加入到新設的巡視組和優質文明服務督導小組中。

　　這是中行為那些落聘人員專門成立的機構。當然，這些看似非常不錯的解決辦法，目 前只停留在總行層面，并未大規模向下級機構推進。

　　但問題是，以后還能成立多少這樣的機構，還能提供多少崗位？顯然，這是未知數。

　　“廢除官本位，取消行政級別；不進行大規模的裁員�！敝行蟹Q這是此次人力資源改革計劃中的兩大要點。

　　同時達成這樣的目標，對中行而言遠非易事。做同樣事情的中國建設銀行，按其董事長郭樹清的說法，過去兩年裁員8萬人。

　　“轉崗”思路

　　“目前為止，中行總行的人力資源體制改革已經基本到位，各部門職責基本厘定清楚。境內分支機構的改革正在全部推開�！�4月18日，中行行長助理、新聞發言人王兆文稱。在他看來，取消行政級別意味著人事改革基本到位。

　　據了解，如首席信貸風險官、個人金融產品總監、技術總監等重要的“新崗位”，中行采取了從市場招聘的方式，并且清一色鎖定由外籍人士擔任。以中央匯金公司總經理謝平的了解，過去，如首席信貸風險官是需由中組部來批準，非中行自己能夠聘任的。

　　是次人事改革，中國銀行將總行所有崗位開放，所有員工都可參與，并通過競爭方式來獲得崗位。而以前，中行的員工并不和銀行簽合同，“甚至從來不知道我們需要多少員工來經營這家銀行。”中行行長助理、新聞發言人朱民坦稱這是當初中行的狀況。隨后，按朱民的介紹，中行對總行所有崗位進行過一次梳理，然后對每一個崗位都制定了崗位的頭銜、崗位的內容、崗位的要求。

　　“按需設崗，以崗定薪、績效掛鉤”，這被王兆文認為是中行崗位管理的精髓。如此調整之下，近200位傳統意義上的局處級干部落聘。

　　“根據新的情況，我們新設了一些機構和崗位，給這部分人創造重新選擇的機會�！蓖跽孜慕榻B，中行在總行成立了一個巡視組，下設7、8個小組，這個部門需要一批熟悉業務、有實際經驗的人員，要把他們派到各個分行、各個地區，包括海外，進行不間斷地檢查和巡視，把檢查結果不間斷地向總行匯報。他估計，有很多落聘的“局處級干部”可能會選擇到這個崗位上去。

　　另外，中行還設置了優質文明服務督導小組，到基層網點進行檢查，或者親自去網點存款、取款，感受這個網點的差距在什么地方。在為那些落聘的“局處級干部”解決出路的同時，這也是中行加強內控、提高服務水平的一項重要措施。

　　人力資源改革和激勵機制變化、公司治理的變化、經營理念上的變化，被朱民并稱為中行股改帶來的三大變化。

　　精簡壓力

　　在總行的改革完成之后，中行境內分支機構的人力資源改革正在全部推開。如何在不進行大規模裁員的基礎上實現人員精簡？

　　中行現有員工24萬人，其中正式員工18萬人，網點一萬多家。人力資源部門領導承認，中行確實存在人浮于事、冗員過多、前中后臺結構不合理、營銷隊伍缺乏等問題，雖然不會大規模裁減機構和人員，但是也存在精簡的必要和空間。

　　在去年2月14日中行首次舉行股改新聞發布會時，朱民就明確表示：中行股改不會進行大規模裁員。

　　在不大規模裁員的同時如何實現員工的精減？在一年前肖鋼就指出，中行人員分離不搞大規模裁減人員、裁撤機構的路子，著力點放在人力資源體制的轉變上，但是要采取內退、病退、閑置和待崗人員退出、違章違紀違法人員退出和下崗培訓的形式，探索人員退出分流問題。但是他也承認，盡量使員工在不出大門的前提下將其放在適合的崗位上，在不大規模裁員的情況下，能否建立員工能上能下、能進能出，薪酬能高能低的機制，是中行的一大難題和挑戰。如今，這一難題和挑戰已經來臨。

　　據中行有關人士透露，中行試圖通過大力調整人員的結構來應對這一挑戰。初步的設想是：充實一線產品、營銷和業務操作崗位，優化前中后臺人員比例；通過內部退養、撤并低產低效機構、整合內設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續簽比例、依法解除和終止勞動合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。

　　如何建立“職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低，培育與使用相結合”的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，對中行來說仍然是一大挑戰。

　　模式優劣

　　作為國有銀行股份制改造試點，盡管中行和建行都宣稱廢除官本位，但兩者的人力資源體制改革有著明顯的差別。

　　首先，建行的人力資源體制改革起步要比中行早得多。根據建行向記者提供的資料，2002年12月2日，建行就在全行印發了《中國建設銀行人事與激勵約束機制改革總體方案》。2003年1月10日，建行總行印發了《關于做好當前人事與激勵約束機制改革推進工作的通知》，改革在38個一級分行全面啟動。到了2004年1月，建行人力資源體制改革基本到位。而中行則是在去年3月份中行才開始著手實施人力資源改革方案，總行層面的改革剛剛完成，接下來最艱巨的分支機構人力資源改革剛剛展開。

　　其次，建行的人力資源改革是在大規模裁員的背景下完成的，建行董事長郭樹清在接受《財經》雜志采訪時透露，建行在過去兩年已經裁員8萬多人。而建行的一位中層人士告訴記者，建行的裁員工作在2003年就已經基本完成。而建行大規模裁員產生的社會影響對中行形成了壓力，中行從開始改革起就承諾不進行大規模裁員。有了這個承諾，中行的人力資源改革要比建行困難得多。

　　盡管中行起步比建行要晚，中行人力資源體制改革的力度要遠遠大于建行。建行競聘的最高位置是總行部門副總經理，全行共有10名總行部門副總經理�熀�總經理助理�犕ㄟ^競爭上崗走上領導崗位。而王兆文透露，中行目前正在進行的人力資源管理改革，對中高級管理人員采取公開競聘和雙向選擇相結合的方式進行選拔。首席信貸風險官、個人金融產品總監、技術總監這些比一些部門總經理還要重要的崗位，都是通過市場競聘選拔的；盡管中行尚未全部公布總行部門總經理一級的競聘結果，但是近200名局處級干部競聘上崗已經彰顯了其改革力度。此外，在“處級干部”這一級，建行總行35名副處長通過競爭走上高級經理崗位、90名一般干部通過競爭走上高級副經理崗位，38名處級領導人員落聘。而這次在中行總行落聘的“局處級干部”就有近200位。

　　中行的人力資源改革方案是聘請國際著名的人力資源咨詢公司設計的，而建行的方案是自行設計完成的�！把蠡�”方案與“本土”方案孰優孰劣，需要在兩種方案運行一段時間才能夠看出。

　　但是，如何在不大規模裁員的條件下順利推進人力資源改革，至今仍然是中行面對的一大挑戰。