金融大案頻發(fā)背后暴露架構(gòu)弊端 銀行業(yè)嘗試集權(quán)

　　本報(bào)記者 吳立波 上海報(bào)道

　　2005年3月，中國銀行業(yè)似乎進(jìn)入了前所未有的高危期。

　　繼中國建設(shè)銀行曝出吉林分行朝陽支行、鐵路支行被詐騙3.2億元，管理人員涉嫌攜800萬美元外逃之后，農(nóng)業(yè)銀行又曝出內(nèi)部人員與信用社及社會不法分子相勾結(jié)，騙取銀行高 達(dá)11498.5萬元貸款的事件。與此同時(shí)，上市途中的建行又曝出張恩照事件。

　　這不禁引起業(yè)內(nèi)外人士的質(zhì)疑：中國銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力能相信嗎？而英國《金融時(shí)報(bào)》更是在3月29日規(guī)勸外國投資者，在考慮投資中國銀行或中國建設(shè)銀行之前，應(yīng)該三思而行，因?yàn)樗拇笮械囊?guī)模會導(dǎo)致出現(xiàn)管理層雷區(qū)或本質(zhì)上的道德危險(xiǎn)。

　　此前，中國銀監(jiān)會負(fù)責(zé)人已經(jīng)表示，2005年要在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、鞏固改革成果的基礎(chǔ)上，把工作著力點(diǎn)放在推進(jìn)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制上，在更大范圍、更深層次上推進(jìn)銀行業(yè)改革。

　　而銀監(jiān)會所說的經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換，就是以“扁平化、集中化”為特征。銀監(jiān)會曾多次督促各商業(yè)銀行盡快實(shí)施的機(jī)構(gòu)改革，又被業(yè)內(nèi)稱之為“架構(gòu)改革”，其核心指向，就是通過經(jīng)營管理方式的徹底重造，以基本解決中國銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制問題。

　　工行上海破題

　　“中國銀行業(yè)目前分支行的權(quán)力太大，尤其是那些分支行一把手的權(quán)力過大，掌握分行人財(cái)物等各個方面的權(quán)力，用的人也主要是一把手自己信任的人，最后很容易形成內(nèi)部人控制的局面。而總行最后往往失去對風(fēng)險(xiǎn)的控制。”上海某銀行高管分析，“這么多年中國銀行業(yè)出了一系列的大案要案，很多都是一把手造成的。而關(guān)鍵就在于分支行權(quán)力過大，又缺乏獨(dú)立部門對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。”

　　作為國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，工行已經(jīng)在其上海分行悄悄地試點(diǎn)以二級分行為重點(diǎn)推進(jìn)扁平化改革。

　　“年初，我們把原來信貸二部中的個人信貸和房地產(chǎn)信貸部中的個人房貸業(yè)務(wù)都劃到個人金融部了，信貸二部還保留著，負(fù)責(zé)中小企業(yè)和個體戶等方面的小額貸款。”工行一位員工透露。

　　工行上海分行架構(gòu)改革思路，依據(jù)總行規(guī)定的事業(yè)部制的模式，將會按照資產(chǎn)、零售和新興業(yè)務(wù)三大條塊實(shí)行垂直管理，同時(shí)弱化以前按行政區(qū)域設(shè)立的支行，上收支行費(fèi)用支出、信貸審批等方面的權(quán)力。同時(shí)，上海分行還擬設(shè)立東南、西南、西北、東北等幾個大區(qū)行，統(tǒng)籌后臺管理，各個支行將主要成為營銷部門。

　　目前，工行上海分行開始對個人金融部和信貸二部做出調(diào)整。

　　而上海分行試點(diǎn)的鋪墊是，從2003年開始，工行從個人住房貸款業(yè)務(wù)開始，按條線進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，初建事業(yè)部制。去年4月工行廣東省分行粵東、粵西兩個審批分中心成立，2004年下半年，工行成立內(nèi)審局及分布在各地的內(nèi)審分局的舉措，設(shè)立了獨(dú)立于分行管轄之外的機(jī)構(gòu)，由總行直接領(lǐng)導(dǎo)，使得風(fēng)險(xiǎn)部門的垂直化領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)了一步。

　　但是，在2005年初的工行分行行長會議上，姜建清仍然表示：“走一段時(shí)間再看，等到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都有了，虧盈都掌握了，再研究組織體系、分配體制上是否需要變革、怎么變革。現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不成熟。”

　　中、小銀行先行

　　20世紀(jì)80年代之后，美國、歐美先后普遍實(shí)行了“扁平化、垂直化”的經(jīng)營管理變革，銀行的主流管理經(jīng)營方式，從總分行制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變最大的好處主要是兩個：一是實(shí)行扁平化管理之后，銀行管理層與市場和客戶的距離更近，有利于管理層針對客戶要求和市場變化快速決策；二是有利于總行嚴(yán)密監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　在引進(jìn)外國戰(zhàn)略投資者之后，上海浦東發(fā)展銀行和深圳發(fā)展銀行都開始復(fù)制花旗模式，建立組織架構(gòu)設(shè)置。深發(fā)展更是在新橋進(jìn)入不久，便取消了分管副行長的管理層級，建立從總行信貸風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行總監(jiān)到分行或業(yè)務(wù)線高級信貸主管的授信業(yè)務(wù)垂直業(yè)務(wù)線。

　　上海銀行一位研究人員告訴記者，國內(nèi)銀行業(yè)架構(gòu)改革的方式是類似的，就是建立以客戶為中心的整個管理營銷體制，以公司、個人和資金三大業(yè)務(wù)板塊為中心形成前臺的三大利潤中心，實(shí)行垂直化領(lǐng)導(dǎo)；再以風(fēng)險(xiǎn)控制、稽核、會計(jì)核算、數(shù)據(jù)信息服務(wù)等部門建立中臺，為前臺服務(wù)，并對前臺業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督制衡；以人力資源、后勤服務(wù)等建立銀行的后臺管理系統(tǒng)，服務(wù)前臺、中臺。

　　相對于四大行，中、小銀行更是架構(gòu)改革的先行者。

　　從2003年1月開始，民生銀行總行個人業(yè)務(wù)部和七家重點(diǎn)分行的個人業(yè)務(wù)部更名為零售銀行部，實(shí)行專管行長負(fù)責(zé)制，并在2004年試圖力推零售銀行的“事業(yè)部制”改革。

　　民生銀行零售銀行部總經(jīng)理李和介紹，實(shí)行事業(yè)部制后，民生銀行總行的零售銀行部既要承擔(dān)設(shè)計(jì)開發(fā)新商品的職能，還要統(tǒng)領(lǐng)下屬所有分行、支行的零售業(yè)務(wù)部門，并按部門實(shí)行獨(dú)立核算，分支行失去了零售業(yè)務(wù)的主要權(quán)限。

　　2004年11月，民生銀行零售銀行部徹底實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、獨(dú)立營運(yùn)，并從當(dāng)月開始在全國實(shí)施。這個計(jì)劃重建了零售銀行部與各分支行的關(guān)系：各省級分行的零售業(yè)務(wù)部將直接受制于總行；分行零售業(yè)務(wù)部老總的級別、待遇與分行行長一樣，將建立以銷售團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)、分行和代理機(jī)構(gòu)為輔的銷售通道，推行首席運(yùn)營官制度。

　　其實(shí)，更多的銀行從信貸業(yè)務(wù)入手，將權(quán)力上收至總行。

　　在民生銀行分別在珠三角、長三角和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈設(shè)立了華南、華東、華北授信評審中心后，光大銀行也于去年8月從信貸審批業(yè)務(wù)獨(dú)立著手，分別建立了華東分中心、南部地區(qū)、北方地區(qū)三大區(qū)域授信審批中心，三大中心都實(shí)行垂直化管理，三大中心審查人員由總行派出，從而徹底實(shí)現(xiàn)獨(dú)立。

　　交行也計(jì)劃于2005年上半年建立華東、華北、華中和華南四大區(qū)域?qū)徟�中心，并將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候成立東北片區(qū)和西北片區(qū)，形成信貸審批和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的分行、片區(qū)和總行的“三級制”控制；對于稽核體系，交行也計(jì)劃實(shí)行垂直化管理，通過設(shè)立地區(qū)稽核中心，增強(qiáng)稽核的獨(dú)立性和有效性。

　　權(quán)力博弈

　　“如果說財(cái)務(wù)重組、股改上市是銀行業(yè)改革的物理變化，那么架構(gòu)改革就是銀行改革的化學(xué)變化，難度更大。”曾負(fù)責(zé)過架構(gòu)改革設(shè)計(jì)的一位國內(nèi)大型商業(yè)銀行高管評價(jià)說。

　　盡管交行、建行和中國銀行的上市正如火如荼，但是，它們的機(jī)構(gòu)改革仍然停留在總行層次，雖然建行上海分行的機(jī)構(gòu)改革是2005年工作的重點(diǎn)，但具體內(nèi)容還在等待總行的部署。

　　“希臘阿爾法銀行類似于國內(nèi)浦發(fā)行的規(guī)模，他們進(jìn)行事業(yè)部制的架構(gòu)改革，整合用了三年時(shí)間，調(diào)整又用了三年時(shí)間，才基本完成。而且完成之后問題還是很多。國內(nèi)銀行的規(guī)模一般都比較大，地區(qū)之間的差別也非常大，花10年進(jìn)行架構(gòu)改革肯定是樂觀的估計(jì)。”安邦咨詢分析師陳偉分析。

　　但是，對于國內(nèi)銀行來說，機(jī)構(gòu)改革帶來的利益和權(quán)力的重新分配，實(shí)際上是一個難以平穩(wěn)解決的問題。

　　1998年6月，中國人民銀行制定“關(guān)于國有獨(dú)資商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)改革方案”，四大行機(jī)構(gòu)的撤并開始。從1998年到2001年，四大商業(yè)銀行撤并的機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)約為3.1萬個，這也帶來了人員安置問題，并導(dǎo)致各種矛盾的尖銳化。

　　此外，事業(yè)部制的銀行結(jié)構(gòu)實(shí)際上將極大削弱基層分支行行長的權(quán)力，也必然遭到他們或明或暗的抵制。“這是我們現(xiàn)在最大的難題，因?yàn)檎�策要靠基層領(lǐng)導(dǎo)來貫徹，但貫徹的卻是損害他們自己的政策。”曾在中國銀行任職多年的浦東國際金融學(xué)會副秘書長楊魯邦分析。在楊魯邦看來，商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換，也是影響架構(gòu)改革步伐的一個原因。

　　中國人民大學(xué)金融與證券研究所所長吳曉求認(rèn)為，國內(nèi)銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新、后臺技術(shù)支持等方面的滯后，尤其是金融體系建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確，實(shí)際上也是架構(gòu)改革緩慢的一個重要原因。

　　這個說法得到了銀行業(yè)內(nèi)的認(rèn)同。建設(shè)銀行上海分行一位中層干部分析，數(shù)據(jù)大集中和內(nèi)部管理會計(jì)方法的完善，實(shí)際上是銀行進(jìn)行架構(gòu)改革的前提。數(shù)據(jù)大集中才可能為總行監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營活動提供技術(shù)支持，而內(nèi)部管理會計(jì)的完善，才能為各個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的科學(xué)考核提供支持。而實(shí)際上，“目前國內(nèi)銀行數(shù)據(jù)大集中基本進(jìn)展到中后期，幾個大銀行的會計(jì)系統(tǒng)還不能為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品利潤核算提供支持。所以現(xiàn)在還急不得。”這位人士評論。

　　“銀行業(yè)馬上就要全面開放了，如果我國銀行不能盡快完成架構(gòu)改革，從經(jīng)營管理上徹底消除壞賬產(chǎn)生的溫床，并迅速對市場做出反應(yīng)，最終形成本土競爭力，那未來就堪憂了。”一位建行管理人員憂心忡忡地說。