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作者：姜紅德 轉貼自：本刊記者
“考利先生，歡迎來到洛德姆格蘭奇。”監獄看守問候他說。“您要茶還是咖啡？”看守的第二句話，讓考利目瞪口呆，一言不發。事后，已經習慣了另一種腔調的考利說：“當時，我以為他們要耍我。”
24歲的考利對抵達洛德姆格蘭奇監獄時的情景仍記憶猶新。現在，他在這里已熬過了兩年的刑期。他曾因致人重傷而被判刑7年零11個月。這個看上去弱不禁風的金發小伙，之前就在公立監獄里服過2年刑。2003年1月，他被轉移到由私人經營管理的這家監獄。
吸收民營資本進入公用行業，已經成為為國外公共部門融資的新選擇。在許多國家，對新基礎設施的質量和數量要求都在與日俱增，更新、維護和運行現有的基礎設施所面臨的資金壓力也日益加大，而公私合營的模式將解決政府所面臨的資金問題。
英、法等國民營化改革潮起
英國民營化政策采取了三種主要形式:一是出售國有資產，主要形式是向社會公眾發行股票以出售國有資產，實現國有資產從公共部門向私人部門的轉移;二是放松政府管制，打破國家對產業壟斷的格局，取消新企業進入產業的行政法規壁壘，這既可以在出售國有資產的情況下實現，也可以在不出售國有資產的情況下實現;三是通過特許投標、合同承包、鼓勵私人部門提供可市場化的產品或服務，它不涉及資產所有權的轉移。具體選擇哪種民營化形式，這決定于政府的目標和產業特點等因素。
1994年5月6日英、法兩國首腦參加了歐洲隧道正式開通儀式。撒切爾首相把它“看作私人部門有能力建設這樣大規模工程的標志”，認為是政府“樹立的一個樣板項目，來引導私人企業投資基礎設施建設”； 這個項目是世界工程史上的一個奇跡， 也是世界上規模最大的利用私人資本建造的工程項目。整個項目歷時8年多，耗資約100億英鎊。CTG-FM是一個由兩國建筑公司、金融機構、運輸企業、工程公司和其它專業機構聯合的商業集團。它在1985年已分為兩個組成部分，一個是TML(Transmanche Link)聯營體，負責施工、安裝、測試和移交運行，作為總承包商；另一個是歐洲隧道公司(Eurotunnel)，負責運行和經營，作為業主。1986年3月英、法政府與歐洲隧道公司正式簽訂協議，授權該公司建設和經營歐洲隧道55年(后來延長到65年，從1987年算起)。到期后，該隧道歸還兩國政府的聯合業主。協議還規定兩國政府將為歐洲隧道公司提供必要的基礎設施，并且該公司有權執行自己的商業政策，包括收費定價等。
不難看出，英法隧道采用的項目模式就是中國人比較熟悉的BOT模式， 即建設-經營-轉移。同時，英法隧道也被認為是PPP的樣板工程。
而從19世紀起，法國公有事業民營化已涉及鐵路網、電網、城市公用事業(水務、垃圾等)。在20世紀，涉及領域又擴展到公共交通、港口、機場、高速公路、橋隧工程等。除電力外，其它如燃氣、城市供暖、公共交通等也都有國營和私營兩種形式運營。目前，法國城市水務管理等，私營運營商管理的居民數均大于國營運營商管理的人數。
法國公有事業民營化的主要特點是:地方政府有選擇運營商的自由；運營商負責公用事業的運作，并承擔商業風險;運營商的報酬從服務使用者支付的稅費 中提取;運營商可帶來初始投資資金(設施建設或更新)，此時其報酬將包括這項投資的折舊；在任何情況下，基礎設施的產權屬于地方政府；合同是有期限的，一般在15至30年之間，合同到期后，基礎設施的使用權重歸地方政府。
在法國本土之外，以公私合營的形式在世界其它國家也有著成功管理的實例，如葡萄牙斯本塔霍河搭橋(12公里)；加拿大連接美洲大陸和愛德華王子島的聯邦大橋(13公里)；加利福尼亞91號高速公路；中國香港和英國伯明翰的垃圾處理；美國亞特蘭大和中國哈爾濱的水務管理；柬埔寨金邊機場和科特迪瓦阿比讓機場的管理；瑞典斯德哥爾摩的郊區地鐵快線RER；希臘的塞薩洛尼亞地鐵；法國的圖盧茲、斯特拉斯堡和蒙彼利埃、葡萄牙的波爾圖和澳大利亞的墨爾本有軌電車或輕軌地鐵；英國倫敦Barnett醫院的現代化改造和管理；哥倫比亞世界最高輸氣管道的鋪設等。
公用領域第一個吃“螃蟹”
國家發改委宏觀經濟院投資所研究員王元京長期研究民營經濟的生存和發展，據他對記者的分析，目前民營資本進入公用領域和非公用領域的方式主要由以下幾種(見表2):
法國昂帝歐水務集團的昂帝歐——得利海公司是一家致力于飲用水、污水和工業用水處理廠的設計、施工、運營及相關服務的公司，在全世界建3000家飲用水廠，2500家市政污水廠，遍布65個國家。該公司在中國至今已簽訂了120個項目合同。如在日處理水量30萬立方米的杭州西區飲用水廠的合作建設中，采取了授權管理的模式，使用了該公司最新的技術：快速除臭、用途廣泛、性能高效、占地面積小而靈活的高密度沉淀池;性能高效、占地面積小而靈活、處理碳、氮、磷污染的生物過濾池；超強氧化劑臭氧等。由于管理方式好，并有很好的工藝設計、土建工程、機電設備供貨、安裝和調試、工期、出水水質的擔保合同，一并交鑰匙工程的方式進行承包，合同執行取得了很好的效果。該水廠工程預算金額為3億元人民幣，而合同金額僅為2億元人民幣，節約了開支且項目執行順利，施工質量好，提前竣工，業主非常滿意。法國紹爾集團也正在中國實施以降低管網漏水、減少浪費為目標的上海奉賢卡拉項目。該項目以五年內達到提高管網供水效率15%為目標，分三個階段實施，15個月內建立卡拉系統，45個月內降低管網損失率，第6年實現將管網供水效率由現在的60%提高到75%，進入管網效率維護期。項目實施中匯集了紹爾集團和上海自來水公司的資源，訂立了雙方都認為滿意的合同，項目發展順利。按合同規定，在11年內紹爾集體將分享來自上海自來水公司的收益。
作為配套措施，英國政府建立“電力供應管制辦公室”、“自來水服務管制辦公室”、“國家江河管理局”。同時，英國政府在電信、煤氣、自來水、電力產業實行民營化期間所頒布的主要法規，對各產業的重要政府管制問題作了規定：
《電信法》：廢除英國電信公司在電信產業的獨家壟斷經營權，允許民營化。
《煤氣法》：廢除英國煤氣公司的獨家壟斷經營權，允許民營化。
《自來水法》：建立“自來水服務管制辦公室”，允許10個地區自來水公司民營化。
《電力法》：把電力產業分割為電網、分銷和電力生產公司，允許民營化。
香港ppp模式：所有權和管理權分離
中國科學院章祥蓀研究員認為：從企業的角度上說，公用事業引入民營資本的模式分別為：BOO(建設-運行-所有權)、BOT(建設-運行-交付)、BBO(購買-改造升級-運行)、DBO(設計-建設-無所有權運行)、BDO(租用-改進-運行)。這5種建設模式在我國其他領域，如建筑、交通等工程都有過一些應用。
BOT是由企業投資建設，運行一段時間后交付給國家，這種模式既保證了國家免費擁有了一套系統，又讓企業能通過運行獲得有形或無形的收益，雙方各取所需；而DBO是由企業設計、建設并運行，但所有權歸屬國家，這種模式雖然受到企業青睞，但政府卻相對難于接受。
包括BOT在內的特許經營方式的“公私合營”(PPP)使得政府和企業的各自的職責更加明朗化。它是指由政府與企業共同出資設立公司，負責投資、建設、運營。這種模式的優點是，公司完全按照市場化原則運作項目，通過公司主觀上對利潤最大化的追求，為降低成本而提高管理水平，為增加收入而提高服務水平，客觀上保障了為公眾提供良好服務的公共利益。此模式的必要條件是必須建立良好的投資收益機制，以吸引社會投資。
香港地鐵是一個典型的例子。2000年10月香港地鐵實行部分私有化，在香港上市，77%的股份由特區政府持有，其余23%為公眾持股，股票融資達94億元。香港地鐵由地鐵公司運營，在香港人心目中，這是一家“官辦民營”的企業。地鐵公司的最高管理機構為公司董事局，董事局成員全都由港府委任。港府運輸司和經濟司為董事局成員，董事局其他成員包括銀行家、行政局議員、立法局議員及其他社會知名人士。董事局一般每個月舉行一次會議，以確定公司的重要政策和管理事務，包括票價、薪酬、財務、預算、主要合約等。地鐵的設備更新、技術改造等，均在董事局決策范圍內，無需其他政府部門審批。
香港政府通過一系列法定的方式，對地鐵公司實行監管，包括：公路必須遵從政府作出的指引；經審核的賬目呈交財政司，財政司將有權批準公司利潤的利用和投資方式，也可指示公司將儲備內的任何類目劃入政府一般收入，及向政府派發股息；政府委任一位鐵路監督確保地鐵安全。
目前香港地鐵已經成為全球為數不多的盈利的地鐵項目之一。香港地鐵的成功，使香港地鐵公司營運世界級鐵路的能力獲得業界的認同。近年來，除了繼續以香港為主要市場外，香港地鐵也開始涉足歐洲以及中國內地市場。2004年12月份，香港地鐵公司與北京市基礎設施投資有限公司及北京首都創業集團有限公司簽訂原則性協議，以公私合營模式合作投資、建設及營運北京地鐵4號線，為期30年。
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