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作者：劉曉午
“一年時間把這么多集團同時一下子整合掉了，我想是非常有力度的，這種力度還是比較少的。”
談及重慶國企改革，以鮮明個性而著稱政界的重慶市常務副市長黃奇帆顯得異常自
信。從分管交通、城市基礎設施建設到國企改革，再到投融資體制改革和全面主抓工業經濟發展。隨著重慶工業經濟和城市基礎設施建設迅速發展，黃奇帆的國資改革思路正越來越受到人們的關注。近日，黃奇帆接受了本報記者的專訪。
《中國經營報》：作為主抓重慶工業的常務副市長，你能否評價一下2004年重慶國資改革？
黃奇帆：重慶的國有企業改革和發展有三個歷史性的重大突破；第一個是國有企業集團的重組整合有了重大的突破；第二個是國有企業和集團歷史上形成的不良資產如何消滅掉有了重大突破；第三個是八大國有建設性投資集團的建立，使得投融資體制改革取得了重大突破。
原來重慶市屬國有企業集團約30多個，以前有1000億元資產，但由于有負資產，凈資產只有十幾個億。重慶原來國有企業的狀況是規模小，數量多，資產分散，資源無法優化配置，產業鏈布局不合理。我們通過“三集中”原則，即資源向優秀企業集中，資金向優秀產品集中，資本向優秀企業家集中來優化配置資源，啟動國企重組。
2004年重慶重組了22個市屬國有企業集團，形成了9個大集團。重慶市銷售額過百億企業由2004年的長安一家，擴大為長安、重鋼、重慶商社、重慶電力、機電控股集團等5家。到2005年底，還要增加二到三個銷售過百億的企業集團。國企集團重組解決了國企長期存在的產業鏈過長過散的通病，更重要的是通過強強合作、強弱兼并，實現了資源優化組合，企業得以做大做強。
《中國經營報》：你以前在上海曾任經委主任，重組整合過上海本地股，你對重組重慶上市公司有什么打算？
黃奇帆：上市公司重組分為4種類型，即破產退出型、轉制實現股權多元化型、擴張收購型、現金流優化資源配置型。
重慶的上市公司重組基本是這4種類型，如重啤向紐卡斯爾轉讓20%重啤股權是一個現金流重組的例子。重啤集團效益很好，但要擴張規模苦于資金不足。我們和美國百威和英國紐卡斯爾兩家談，轉讓國有股。最后紐卡斯爾報價每股10.5元，百威報每股12元。但百威在國內收購的啤酒廠商比較多，而紐卡斯爾在國內還沒有合作商，愿意一心一意在西北發展。當時，我一個電話打到重啤那里，告訴他們不要惟利是圖。最后向紐卡斯爾轉讓20%重啤股權，得到了近6億元的現金。
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