秦曉解讀招商局重生之道

　　一個強有力的總部，以及投資權上收

　　他透露，目前招商銀行的不良資產大約是2.8億元，資產質量相當于亞洲銀行的一流水平

　　本報記者陳黛張馨月發自北京

　　下圍棋、打高爾夫，對于身兼招商局集團和招商銀行董事長的秦曉來說，與其說是運動和休閑，不如說是他深悟企業管理之道的一個途徑。在日前召開的全國政協十屆三次會議小組會上，秦曉對《第一財經日報》記者說，圍棋講究整形、騰挪、棄子，這些可以看作招商局集團重組的指導思想。博弈是對戰略相關性的領悟，不是一般意義上的模仿；高爾夫的穩定性和制度化內涵，昭示所有的事情都要規范，要達到某個境界。

　　制度防范風險

　　制度與規范有助企業特別是銀行業的風險防范。中國銀行哈爾濱河松街支行出現的“高山案”，并不是一個支行行長個人動用資金那么簡單，這是內外勾結后通過背書轉移存款。這種事情剛開了頭，不重視的話，以后有可能越做越大。

　　秦曉表示，招商銀行正在專門研究這件事，爭取盡快制訂對策，防患于未然。

　　招商銀行在公司治理和風險防范方面有著自己的優勢。秦曉說，“招商銀行在上市前就有106家股東了，股東會與管理層拉開了距離，有明確分工�！�

　　對不良資產的控制和對大案的防范，至今仍然是招商銀行管理的重中之重。他透露，目前招商銀行的不良資產大約是2.8億元，資產質量相當于亞洲銀行的一流水平。

　　對于目前國企發展存在的困難以及國企改革步驟，秦曉認為每個企業的情況不盡相同，歷史背景、面臨的市場以及結構性的問題不同，注定了企業整合的重點也不一樣。

　　改革使百年企業重生

　　招商局成立于洋務運動時期的1872年，在經歷了官督商辦、官商合辦、商辦等坎坷歷程后，至2004年底，招商局成為擁有總資產超過600億港元的國有大企業。它是中國唯一一家經歷了130多年仍保留自己的名字、一直延續至今的大型企業。

　　百年企業的重生，決不會一蹴而就。秦曉形容2001年改革之前招商局的產品質量結構時說，“無論從各個標準來看，都不是一個能提高競爭力的結構�！�

　　“因為債務重，資產、債務分布不合理，沒有按照專業化思想把同行業企業分布一起”,自2001年起，招商局開始了兩年多時間的資產整合。

　　那個時期，招商局現金流量的短缺是8億元，同時還背負著70億元不良資產，其中45億元是需要撇賬的，整個集團的盈利能力只有2億到3億元。

　　“總的來講可以描述為，橫向過度多元化，形不成專業化效益，縱向多級法人治理�！鼻貢越榻B說，2000年7月，招商局集團斥資90萬美元請來麥肯錫，按照專業化的分工，把資產重新配置。

　　經過一番調整，招商局重新定位了主業：主要是圍繞交通運輸的設施、交通運輸行業的部分業務，包括公路、港口、原油運輸和相關的物流業；第二個是金融業務，包括招商銀行、招商證券、招商基金、招商保險；第三個板塊是房地產。

　　秦曉在主架構上采取扁平化的策略，去掉中間的層次；財務進行重組，抓現金流量，壓縮負債；對高管人員考評。

　　改革需要涉及很多方面的利益，需要大手筆的資金調撥。秦曉感覺到自己需要“一個強有力的總部”�！叭绻�一個大型公司的總部沒有協調交易配置資源的功能，不夠有力、不夠權威的話，那就動不了�！�

　　在招商局過去的模式下，多級法人都有投資權力。在實際運作中，秦曉堅定投資權力必須收上來，上面要資金、投資權、人力資源配置權和財務集中，是一個配置資源、戰略性的決策權；下面的經營單位，在給定資源的情況下負責經營，它的決策權是一個經營性的決策權。

　　法人治理結構調整后效果最明顯的就是現金流。改革后的招商局吸取了西門子公司的經驗，子公司有了現金流量就要立刻進入招商局集團的“現金池”，集中賬戶管理，由總部統一運作這些現金。據秦曉介紹，在那兩年整合的過程中集中了大概30億元的現金，從而降低了債務。

　　“在正常情況下，整個公司現金流量的分布大概有70個億，全部實行這種管理。也就是說如果子公司需要現金就從內部劃過去，如果不用就要拿回來。這種內部配置可以大大提高效率，多出來的余額可以去沖貸款�！鼻貢钥偨Y道。

　　不提“五百強”

　　秦曉不提倡中國很多企業提出的躋身世界“五百強”的說法，他認為“五百強”更合適的翻譯應該是五百大。

　　所謂的“五百強”是按照企業營業額來計算的，很多虧損企業也包括在內。秦曉強調，應該運用企業的科學發展觀來研究企業發展，不能盲目提“五百強”概念。而目前中國企業需要的不是如何做強，而是要做實。“該撥備就撥備，該撇賬就撇賬，不要盲目地研究這個那個項目，要先做實，再做強，再談發展�！�

　　秦曉認為招商局現在已經做實，還要在做強上下工夫。兩年多的改革時間，招商局進入了快速發展期，秦曉把2004年稱為“具有標志性意義和戰略意義的一年”。這一年里，招商局集團實現利潤總額57億港元，凈資產利潤率達到了22.15%。