先霸占資源在巧取豪奪 看陳久霖的戰略與政略

　　作為主營石油業務的國家級公司，在中石油和中石化(行情 論壇)巨大身影的籠罩下，中航油一直鮮受關注。直到2004年9月，中國航油“買來個石油帝國”的傳奇故事被《中國企業家》披露，中航油遂被尊為“楷模”。但很不幸，這顆明星是一顆迅速升起又迅速墜落的流星。僅僅三個月后，題為《成敗陳久霖》的封面故事出現在《財經》雜志上，在用了整整14頁講述和評論了中國航油的故事之后，作者總結歸納出這樣一句話：中航油新加坡被步步推向懸崖，既是由于主事人陳久霖與市場對賭失敗，也是 因為深植于國有壟斷企業的制度錯位無從約束乃至鼓勵了企業與市場對賭的“豪氣”。

　　這件事情的原因真的就是這樣的嗎﹖

　　凡是粗通企業管理的人一定知道，公司最重要的、最優先的、在經營中起主導作用的，是“公司戰略”。因為市場經濟下的商場就是戰場，有你沒我有我沒你的事是多數，是主流，所以，中國人把英文“Strategy”翻譯成“戰”略，蓋“決戰”之謀略也。

　　在西方市場經濟發達國家中，“公司戰略”之中包括的一個決策分析因素，是“公司外部環境因素”；在“公司外部環境因素”之中，包含了一個“政治因素”。所以說，政治因素只是公司戰略中一個因素，有時甚至是一個很小的因素，市場經濟越發達�熣�治因素越淡化。

　　但是，在中國的國情下，情況并非如此。為了便于說明問題，我們杜撰一個詞�`“公司政略”，即“政治”之謀略。

　　如果仔細研讀中國航油的相關資料，我們可以得出的第一個結論是，中國航油新加坡公司的成功歷史，是一個“發展政略”成功的歷史，而不是“發展戰略”成功的歷史。

　　為什么這么說？讓我們簡單回顧一下中國航油的全部故事。

　　第一招：霸占資源

　　我們看一下�熽惥昧爻醯街泻接�(新加坡)公司的時候，中航油集團的航油進口，并非由一家新加坡子公司統一進口，而是由集團公司的幾家機構分別進口的。但是在一段時間之后，由于缺乏公開資料無法準確地判斷原因�煹�我們估計可能是陳久霖干得比較好，而得到了集團公司領導的支持，將其他機構的航油進口權統一到了新加坡子公司，從而實現了“發展政略”的第一步：成功地將中國的航油進出口貿易從分散競爭變成了獨家壟斷。

　　我們缺少資料來評估這種變化的對與錯，但這種從競爭到壟斷的變化，發生在中國電信(行情 論壇)遭到分拆之際，而且�煷藭r的中國民航業也早就從一家公司壟斷變成了幾十家公司，中國石油的進出口權也從中國化工進出口總公司一家變成了幾家。很顯然，這樣的一種變化，不能僅僅用“戰略成功”來簡單闡釋，這是一種更大意義上的“資源壟斷權”的獲得，冠之以“公司政略”的成功更恰當。我們將這第一招“公司政略”稱為“霸占資源”。當這種“公司政略”成功發生在一家集團公司內部的時候，也就為第二步“公司政略”的成功奠定了基礎。

　　第二招：巧取豪奪

　　由于新加坡中航油是獨家進口航油，所以，它就可以上市了，因為，“獨家進口航油權”就值很多錢，就有市值，也就有資本對政府行業主管部門中國證監會“先斬后奏”：公開招股書上先寫上有海外期貨交易權，造成既成事實，然后“逼”證監會不得不主動為其補辦海外期貨交易執照。為什么要這樣做？因為按正常手續，有可能拿不到執照或不能按時拿到執照；為什么能這樣做？因為摸透了中國政府有關部門和相關人員“擔心不要給國有企業造成嚴重損失”的心理，所謂“諳熟中國國情”。由于爭取執照這件事直接關系到新加坡中航油今后的年度業績，也直接造成了后來巨大的投機損失，所以，這也不能僅僅用“戰略成功”來簡述概括，更何況是用先斬后奏的方法“巧取豪奪”來的，所以，這還是“公司政略”的成功。我們將這第二招“公司政略”稱為“先斬后奏”。

　　可以這么說，正是有了這次海外上市時的“先斬后奏”之經驗，中航油(新加坡)才有后來2004年10月3日石油期權交易巨虧8000萬美元之后，敢于鋌而走險的“自信心”。當這種“公司政略”成功發生在一家集團公司和監管部門之間的時候，也就奠定了這家集團公司和行業監管部門之間的大框架關系�熞簿蜑榈谌�步“公司政略”的成功奠定了基礎。

　　第三招：拖你下水

　　我們再往下看。由于集團的默許支持和證監會的妥協讓步，中航油新加坡公司的期貨執照“弄假成真”。現在，“公司戰略”演變為“公司政略”的關鍵一步，也是從成功到毀滅，從天堂到地獄的一小步要開始了：用期貨執照做投機性期權交易。這就如同中國電信業用2G的牌照做3G的生意一樣，說得好一點，是外行，不知道技術術語“期貨交易”和“期權交易”的差別；說得不好一點，是暗渡陳倉，膽大包天。

　　2004年10月20日，巨虧已從8000萬美元上升到1.8億美元之后，深知內情的中航油集團公司不動聲色地售出15%股份籌資1.07億美元用于暗中補倉。從集團公司領導層面而言，救與不救，是個商業決策，對錯是個決策水平問題，如果做錯了，最多是犯了一個代價高昂的決策錯誤。實事求是地講，中航油集團領導的用心是好的，效率也不可謂不高，但售股補倉的操作手法是低級了一點，中航油集團因此押上了自己的信用，背上了明知故犯、漠視規則、藐視法律的惡名，母公司就這樣被子公司拖下了水。雖然我們為中航油集團扼腕嘆息，但對中航油新加坡公司而言，這第三步的成功已經完全不是“公司戰略”的成功，而是徹頭徹尾的“公司政略”的成功了！

　　在中國企業里，不僅在國有企業，同時在中國的民營企業里，存在著一種十分常見的現象，一方面是功績卓著的戰將自恃業績突出而在公司內部“挾業績而令天下”，另一方面是敗績累累的敗將虧得越多越有理�熃杩谝粋�接一個�熣裾裼修o，不斷索取母公司資源再投入。我們稱這種現象為“勝驕敗悍”現象。一個中國企業，一旦內部出現這種現象，接下來大多會破罐子破摔，少虧不如多虧，典型的就是深圳大鵬證券公司在重組之前挪用資金向員工私分內部股人民幣8000萬�`虧了股東的�熖澚斯擅竦蘑熖澚丝蛻舻蘑熞膊荒芴澚嗽蹅儐T工自己的�犖覀兎Q這第三招為“拖你下水”。

　　對中航油集團而言，值得小小悲哀的是10月20日售股補倉的決定，這是子公司“拖你下水”術的“公司政略”的成功；值得大大慶幸的是，最后高層決定不救�熃K于懸崖勒馬，回到重組之路上。

　　“公司政略”

　　我們梳理中航油(新加坡)的前前后后脈絡到這里，已經逐漸清晰地勾畫出我們為什么要把中國企業的“政治”因素從“公司戰略”里分解出來單列，冠之以“公司政略”這個專用詞：在中國企業中，事實上存在著一條“中國文化潛規則”基因：“公司戰略”服從于“公司政略”，“公司戰略”是術，“公司政略”是道；公司的經營是從“公司政略”始，經過“公司戰略”這個中間具體的執行環節，回到“公司政略”這個終；“公司戰略”是明線，“公司政略”是暗線；“公司戰略”是標，“公司政略”才是本。

　　從這個意義上講�煆闹袊�航油�囆录悠拢埞�司“公司政略”第一步和第二步的成功�熚覀兙涂梢詮倪壿嬌舷胂蟪觫煏�有“公司政略”的第三步。陳久霖本人不僅是“公司政略”的肇事者�煻�且是“公司政略”的最大受害者。

　　我們順便可以得出另一個推論：中國的行業戰略，一般都不是先由學者經過長期獨立的觀察研究，得出清晰的思路和結論然后予以實施的，而是由介入具體操作經營或行政管理的實際利益相關集團，相互之間進行對錯、實力和關系的較力而最終形成的。中航油進出口權從分散到壟斷只是一個小例證。用這個推論來看3G牌照發放和聯通再次分拆事件，不難形成一個大體明確的預期：在“國家利益不可被劫持”的表象之下，恰恰是局部小集團利益橫行之實。

　　在中國，企業只懂所謂的公司戰略，只可以是“決戰中國”。只有清晰地看到了“公司戰略”背后的“公司政略”，你才有可能分辨出誰在高舉著公司利益的大旗而霸占資源，請君入甕，最后讓你騎虎難下。

　　中國航油(新加坡)的折戟，從中國企業分析的角度看，應該不僅僅是“與市場對賭”和“制度錯位”的問題，而是“成也公司政略，敗也公司政略”的自然結果。中國大多數企業的這種“中國文化潛規則基因”，不僅存在于很多已經失敗的公司深層，也將是那些迷戀公司政略，依賴公司政略，執行公司政略的中國公司的宿命。

　　(作者為北京新華信管理顧問公司董事長）