中國企業外包尚欠火候

　　本報記者王慧琴發自上海

　　麥克.吉瑞告訴記者，畢博亞洲的戰略是圍繞著中國、日本和韓國這三個地區展開的。目前，日本市場在畢博亞太區是處于第一位的，但中國市場卻是成長性最好的現在中國的外包市場可以說很小，外資企業除外，中國的企業還沒有走到外包的時候

　　在為期5天的亞太區路演行程當中，中國是麥克.吉瑞的第二站，而在到達中國的當天也就是2005年2月22日，也恰好是他任畢博管理咨詢公司(下稱“畢博”)全球CEO的第100百天，所以，這一天，他在中信泰富31樓畢博中國區總部的辦公室里給全球畢博員工發了一封郵件，提交他100天以來的工作報告以及闡述他對于畢博事業堅定信心。

　　也正是基于這樣的機會，記者與麥克.吉瑞以及畢博中國區CEO黃輝先生進行了面對面的暢談。

　　業務重組

　　《第一財經日報》：前幾天，畢博進行了重組，把通信與媒體的業務并入到消費品和工業與技術的部分。請您介紹一下此次重組的情況和目的是什么？

　　麥克.吉瑞：實際上，從未來的發展來看，很多行業都將會合并在一起，比如通信和媒體這兩個行業本身就有許多相通的地方,對于畢博來說，將它們合并到一起可以有效整合資源，控制成本，另外，需要強調的一點是我們做的這一個決定并不是說把電信業務放到一個不重要的地位，到目前為止，電信業務仍然是我們很重要的一項收入來源。

　　《第一財經日報》：那么公司管理層對合并后以金融服務、公共事業以及消費通信這三大塊業務將如何規劃，它們在將來公司的業務收入中將占據怎樣的比例？

　　麥克.吉瑞：從收入的比例來說，消費品工業，還有制造業，這些收入比例是最好的，第二個是金融服務，第三個公共事業。在我們的解決方案和行業解決方案投資當中我們比較注重電信和金融服務這兩個行業。

　　《第一財經日報》：現在許多的公司都關注電信這一塊，與幾大管理咨詢公司如埃森哲、凱捷、IBM相比，畢博有什么優勢？

　　麥克.吉瑞：我們在全球能為很多公司提供很好的系統解決方案，這是我認為我們和其競爭者相比較強的地方。另外，不管是在電信、金融還是其他行業，畢博都非常注重戰略的實施，讓我們的客戶能夠清晰地看到我們的戰略咨詢為他們提供了價值，這三年來，親眼看到一些大型國有企業和民營企業在我們幫助下再次獲得利潤，也增強了畢博在中國做戰略咨詢的信心。

　　《第一財經日報》：我們發現，在畢博宣布說把這兩個部門整合的同時，還對COO和CRO等管理層也進行了一些調整，為什么出現這樣的變化？

　　麥克.吉瑞：以前首席執行官和每個業務單位之間，還隔有另外兩層的管理層，現在這兩層的管理層已經沒有了，這樣可以使每一個業務單位更快地作出他們的業務決策。我們現在的組織架構和以前比起來要更加扁平，可以幫助我們更快地作出對市場的反應。

　　下一目標：跨國公司業務

　　《第一財經日報》：畢博跟其他的咨詢公司有所不同，在中國它的業務首先不是從跨國公司開始，而是從民營企業和大型國有企業開始，畢博在這方面是怎么考慮的，今后的發展方向是怎么樣的？

　　麥克.吉瑞：這個戰略決策是3年之前，黃輝(黃總)和畢博高層商量好的一個決策，相信隨著中國市場的不斷變化，畢博還會作相應的戰略方向的調整。

　　黃輝：事實說明，3年來，我們將大型國有企業和民營企業作為主要業務方向沒有錯，這為我們在中國取得了不錯的收益，到2004年底為止，大型國有企業和民營企業的業務大概占到畢博中國業務95%左右的比例，但隨著WTO開放，到2006年，包括金融行業也全部開放，外國資本進入中國越來越多，外資企業包括我們的全球客戶，利用這個機會都來進一步開拓中國市場，所以從去年開始，畢博中國大幅度增加針對跨國公司的業務，我們將會把這一塊的比例從5%拉向更高。

　　所以現在畢博在中國的市場重點有兩個，一個是大型國有企業和管理素質較好的民營企業；第二個就是跨國公司，包括跨國公司的總部直接讓我們為它做的中國戰略和中國戰略的實施，這將是畢博新的增長點。不過，我們還是會非常注重大型的國有企業和民營企業，這些跨國公司的業務是在這個基礎上增長的。

　　《第一財經日報》：剛才說到，畢博中國國內企業的業務占到95%，那么作為一家跨國公司，你們在發展的時候是如何借用國際的案例、市場和人才來做好中國的市場的？

　　黃輝：對于大型的國有企業來說，他們一方面需要看到國際同行的標準在哪里，管理標準、經營標準，包括業績指標，同時還需要有個非常強的團隊幫助他們，以期改變或提高他們現行的做法和狀態。所以針對大型國有企業的咨詢公司有兩方面的要求，一方面這個公司能把國際先進的管理實踐、管理的理念介紹進來，另一方面本地的業務非常強，手把手地實施下去。比如說我們做過的中國電信等幾個主要項目，項目團隊的主體都是我們的本地員工，但是我們在國外的相關領域的專家也共同參與，成為國際先進的理念進入中國企業的橋梁。

　　成本控制

　　《第一財經日報》：2003年的時候畢博的每股收益沒有達到華爾街的預期，在去年年底的時候，華爾街對畢博有一些不利的傳聞，說這個會成為收購的對象，吉瑞先生對這個分析怎么判斷？新的管理層如何采取新的措施，讓華爾街對畢博重拾信心？

　　麥克.吉瑞：我們關注的一點就是我們會減少公司的成本和費用，特別是銷售費用和管理費用，在全球我們關了七十多家辦公室。我們減少了一些公司的管理人員，我們也看了怎樣可以使我們的公司業務流程變得更加有效。在去年上一季也就是9月底的這一季，我們的利潤比前幾季比起來增長了很多。作為一家獨立的公司在市場上有很好的成績，我們不需要和其他公司合并。

　　《第一財經日報》：那畢博中國有沒有相應的成本控制，還是主要關注資本的增長？

　　黃輝：去年我們做了一件事，就是將好幾家分公司的采購業務全部進行整合，進行成本控制，另外，實際上中國市場上的業務機會非常多，很多企業都想和咨詢公司有所接觸，而這無形中會產生很大的成本，所以對于市場機會，我們挑選得更嚴格，我們只注重好的機會，這樣的話我們在市場上的成本效益會提高，我們同時抓住最好的客戶、最好的項目，這些都是與擴展份額，提高盈利能力，同時進一步控制成本等連在一起的。

　　《第一財經日報》：你們怎么能夠保證把所有的客戶都留住，都成為畢博的客戶，最好的客戶是什么樣的定義？

　　黃輝：我們當時選民營企業的時候，并不是說這個公司一招標我們馬上沖過去，我們通過各種各樣的渠道對他們管理層的能力進行了解，包括市場上一些可以獲得的信息等等，利用這些信息組合起來決定這個客戶做不做。我們從內部管理流程來說，每有我們一個新的客戶進來，我們幾乎都要經過審批。

　　《第一財經日報》：從去年的年底到今年的年初，這么多的調整和華爾街分析師的分析是否會導致畢博內部的員工人心不穩，您作為新一任的CEO怎么處理這個問題？

　　麥克.吉瑞：我這邊做了兩件事，一件事就是我們在走訪畢博分公司，在45天之內，我一共走訪了18個畢博的分公司，我和超過5000名畢博的員工談話，告訴他們事實的真相，這是做的第一件事情；我做的第二件事情是和華爾街溝通，華爾街分析員目前對畢博前景十分看好。

　　《第一財經日報》：在18個分公司溝通，向員工問的最多的是什么問題？

　　麥克.吉瑞：員工最關心的一件事情就是公司的業務發展趨勢會怎樣，每個員工都想要做重要的、做好的項目，他們希望我們公司的業務模式可以帶給客戶更多的價值，有一項員工比較關心的就是公司會不會進入外包這個業務，我認為不會，有很多員工加入管理咨詢行業的時候，他們希望的就是做管理咨詢，而不是為客戶提供外包這個業務。

　　不會涉入外包

　　《第一財經日報》：畢博為什么不選擇進入外包市場？從某種程度上它會為公司提供穩定的現金流和利潤。

　　麥克.吉瑞：你說得很對，雖然外包可以為公司提供非常穩定的現金流，但是外包有兩個風險的地方，第一就是外包的利潤不是很高；第二它的(項目)風險很高，外包收入往往是固定的，成本會提高，你看看美國的這兩個公司的外包業績就不是很好。不過，我們會關注單個的應用軟件方面的外包，而絕不會去為客戶提供人事，或者說是任何流程方面的外包。

　　《第一財經日報》：很多的分析家對中國的外包市場看好，認為中國甚至亞洲的外包市場發展很快，中國的很多企業在發展階段，他們有這樣的需求，畢博會選擇進入這個市場嗎？

　　黃輝：實際上，我們國家的部委，包括政府在做中國外包預測的時候，我都和他們談過，與負責這一塊的高級官員都談過，這些數據非常不可靠的。現在中國的外包市場可以說很小，外資企業除外，中國的企業還沒有走到外包的時候。

　　從宏觀經濟學角度來考慮，一般的經濟GDP，國民的生產總值達到或超過5000美元的時候，外包開始。因為每一個國家經濟的構成，經濟的效率提高往往會推動企業業務專業化，而專業化越強，經濟增長越快，效率也會越高。可是就目前我們中國經濟，人均的GDP只有1200美元，與5000(美元)這條線差很遠，我們的外包遠遠沒達到這個地步。IBM在浦東的外包中心，那是與上海電信共同建立的，主要為外企提供服務。這個外包公司的房租一個月大概是5萬美元，而每個月的收益也差不多只有5萬美元，從這里我們可以管窺外包的市場有多大。

　　我們前一段時間剛剛跟國家商務部作了制造業外包產業發展的一個規劃建議，我們也作了很多調查，這里面實際上是在今后幾年的重點，我們的外包產業是為美國、日本、歐洲這些比較成熟的國家服務的，但是我們自己的國家經濟，比如說制造企業把它的生產或管理外包給其他企業，對于中國來說還沒到這個程度。