危機公關環環相扣 創維還有最后一劫在等待

　　“黃宏生事件”后，創維憑借成熟的公關技巧和“未雨綢繆”的公司制度，避免了金正、愛多式的企業悲劇

　　俞凌琳 李琳 NBD上海報道

　　雖然對于目前正“保外候審”的黃宏生來說，“涉嫌造假盜款”的案情并沒有了結， 他依然要等待著3月2日的復審，但此時的創維，可以說是已經再次“劫后余生”。

　　與金正、愛多等大多數家電業的民企“當家人一倒，江山變色”的悲劇不同，創維不但沒有受到巨大沖擊，一切工作按部就班地進行；反而借力于危難之間，不僅在去年12月份和今年1月份創造了銷售和回款的雙增長，還實現了從家族式管理向現代企業制度的重要一躍。

　　這一切當然要部分歸功于創維日漸成熟的危機公關手法及其背后起支撐作用的治理制度。

　　“危機處理的根本出發點在于讓企業活得更健康。做得好的話，企業遇到某些病毒總能挺過去。”創維品牌總監孫偉中此番話雖然不乏公關”之嫌，但也的確點出了企業危機公關的使命所在。而在此期間，創維的一系列公關舉措亦頗有可圈可點之處。

　　“分權制”搶得第一時間

　　去年11月30日，黃宏生被香港廉政公署拘捕，創維高層當晚就召開了緊急會議。12月1日早上，全國各大媒體都收到了創維發布的聲明：公司一切活動正常，并于下午5點正式召開新聞發布會。

　　近幾年企業危機公關的案例告訴我們，對于危機公關而言，第一時間尤為重要。這時企業能否及時妥善處理，關系到企業或品牌的傷害能否降到最低。

　　“如果當時創維沒有及時與記者積極溝通，很可能在第二天國內大小報刊中，會出現很多猜測或質疑的負面報道，這對創維化解危機非常不利。”有專家如是說。

　　孫偉中則認為，創維之所以能作出這么快速的反應，是與其治理結構的趨于完善、決策與執行相分離分不開的。

　　雖然2000年“陸強華出走風波”造成了創維營銷系統的大崩潰，但黃宏生并沒有因此而放棄在公司內部“放權”。

　　2001年開始，黃宏生大力重用張學斌，由張直接掌管企業的用人、財務與營銷大權，正是這一大膽放權，為創維此次順利渡過危機埋下了伏筆。

　　黃宏生出事當晚，作為董事局副主席的張學斌就馬上從香港趕回，緊急召開董事會，急速調度資源，成立了四個小組應對各方事務。

　　其中，媒體小組負責新聞發布會和一切對外事務；法律事務小組專門研究香港的法律問題，積極配合香港廉政公署的調查；市場推廣小組的工作就是做好經營，不亂方陣；而財務小組負責統一調控和使用資金，避免其中任何一個產業，特別是保證彩電產業避免出現像愛多、金正那樣因資金鏈產生的“悲劇”。

　　正是基于一開始的統籌安排，整個事態的發展才有了一個可控和有利的基調。

　　“期權制”統一口徑

　　新聞發布會如期召開。細心的人不難發現，在整個過程中，創維所有的發言人都似乎如出一轍地傳遞著這樣一個信息：黃宏生的問題，是他個人的問題，是香港創維的問題，是在資本市場上的問題，而與內地市場無關。

　　此后，創維高管一再強調：“創維是一家公眾上市公司而已不是完全的家族企業，近幾年已經逐漸形成的董事會治理結構和管理架構基礎完全可以協助公司渡過難關。”

　　從黃氏家族的高調引退和董事局的大換血中，我們也可以看到了創維欲分清與黃宏生本人關系的決心或姿態。

　　如果拿創維與金正相比，我們就會發現創維這一做法的高明。

　　金正數碼董事長萬平被拘捕后，企業出現了兩種不同聲音，內部對金正控制權的爭奪，加劇了公司的混亂，致使金正一步步走向深淵。

　　與金正同行又面臨同樣境地的創維的“統一”表態又因為什么呢？外界一直都在傳說，“創維內部很亂，黃宏生不給職業經理人股權，導致一大批經理人離職。”

　　“其實給不給股權是上市公司的章程規定的，不是由誰說了算的。而上市以后進入企業的職工，包括張總在內，只要達到了一定的崗位，就享有期權。”孫偉中解釋說。

　　他以自己為例告訴記者，他目前的收入包括年薪、獎金、業績獎金和期權收益三部分，而其中期權是與股市價格掛鉤的。同時，他主動透露，自己目前的總體收入在國內同行中屬于偏高的。

　　可以說，這種與股市掛鉤的期權制，在保證管理者歸屬感的同時，也促使他們在危機來臨時，齊心協力共渡危機，重塑股民信心。

　　“如果說之前還各有抱怨，可是當外部矛盾成了主要矛盾，反而內外部開始一致對外，員工反而更加緊密了。”

　　上下游“挺身而出”

　　一向以大手筆公關著稱的創維，在此次事件中，更是不忘充分利用各種可能利用的資源穩定供應鏈，為成功“復牌”精心策劃。

　　先是上游供應商，以彩虹集團為代表的8家彩管供應企業紛紛表態支持創維渡過難關；緊接著來自下游流通渠道的國美、蘇寧、永樂、大中等四巨頭分別向創維領導人表示，無論發生什么情況，他們都力挺創維。這為創維市場的穩定起到了積極作用。

　　與經銷商、客戶對金正的“落井下石”相比，創維似乎要幸運得多。

　　“與巨能鈣的危機不同，創維的主要危機不是來自于消費者，而是上下游，在關鍵時刻不被他們拋棄是我們渡過危機的關鍵。”而之所以能成功“借力”，孫偉中認為，這與創維平時保守穩健的經營風格是分不開的。

　　比如就彩虹而言，創維是其第二大客戶，自從創維做彩電起就開始與其合作，業務往來已經很長時間。據說創維一年的訂單就有7億元，而賬期只有一個月。

　　“創維一直是我們信譽很好的客戶之一”，彩虹的相關負責人評價說。而黃宏生出事的時候，雙方結賬期限剛過去10天，創維欠彩虹的余款不過1800萬元。在利益相關的前提下，彩虹很爽快地作出了上述表態。

　　至于下游的流通渠道，由于家電采取的基本都是代銷制，所以并不存在資金的問題。“資本市場和商品市場本來就是兩個市場，相互之間的關聯并不大”，上海永樂家電有限公司董事長陳曉在接受記者采訪時說。

　　他還告訴記者，即便是金正，出事后市場的銷售量也沒有受到太大的影響。“我們唯一可能的風險只是來自于售后服務”，陳曉如是說。

　　對于在商言商的永樂和其他企業來說，創維的成長速度不可能忽視，2002年內銷50億元，2003年70億元，2004年達到將近100億元，成為國內整個彩電業中成長最快的企業。顯然，這也是一個難以割舍的“香餑餑”。所以他們會在接到創維方面打來的電話后，立即發了聲明。

　　難闖的“最后一關”

　　創維高管在危機公關方面更是不遺余力。在元旦期間這一銷售旺季的關鍵時期，創維新任CEO王殿甫現身于京城，以簽名發售的方式促銷創維彩電；而同一天，剛擔任創維彩電總監的德陽市原副市長趙克俊也選擇了在成都簽名售機。

　　即便如此，孫偉中還是坦承，“此時牽掛的還是最后的結果，目前的順利只能說是依托了企業經營策略正確之福，而創維能否真正闖關，還要看3月2日以后香港法律的裁決。”

　　根據慣例，在香港聯交所上市的公司如果出現重大財務丑聞，公司的股價會下挫三至四成，有的甚至九成。雖然創維將轉危為安的“觸角”伸到了可能想到的方方面面，不遺余力地挽回股民和消費者的信心。但是，據有關人士預測，創維數碼的股價如果能保住目前價位的五六成就很不錯了。

　　此外，創維2000年在香港上市時募集的資金是10億港元，如果創維做假賬罪名成立，法庭還要判決創維賠償，失去了10億港元的創維是否還能正常運轉是個大問題。

　　雖然創維這時“恰到好處”地披露：“截至2004年9月30日，創維用各種形式存在銀行里這筆自有積累資金已經達到24億元。”而且還表示已經制定了近期詳細資金計劃，在資金運作方面，可能采用包括貼現、動用銀行以前給予的授信額度等特殊工具來化解可能出現的財務風險。

　　但如今家電的利潤是越來越薄，一向以低價競爭的創維利潤也不高；而創維沖擊“高端產品”和手機領域的新政，不僅需要大量的投入，還不可避免可能面臨巨大的風險。平心而論，賺回這10億港元談何容易？

　　一旦如此，屆時不知這筆賬，是由股民“埋單”，還是讓消費者來“消化”？

　　創維危機公關大事記

　　2004年

　　11月30日創維數碼在香港被停牌，該公司董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。創維董事局副主席張學斌及公司多名高管當天在深圳創維大廈緊急約見媒體。

　　12月1日創維集團董事局7名董事在深圳創維大廈召開正式的新聞發布會。同日，國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭發出聲明力挺創維。

　　12月2日黃宏生以百萬港元保釋，北京松下、彩虹、三星等八大國內彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應。

　　12月3日黃宏生通過電話與創維高層取得聯系，安排工作，深圳7家銀行分行行長聚集深圳創維大廈，表示將鼎力支持創維。

　　12月5日創維高管在京召開新聞通報會。

　　12月23日創維集團召開高層改組的媒體見面會，創維新任CEO王殿甫率趙克俊、梁子正兩位新董事會成員，連同其他董事會成員丁凱、張學斌等悉數出場。

　　2005年1月1日創維CEO王殿甫京城促銷。

　　2月2日創維在港交所發布董事會內容公告稱，董事會選舉王殿甫為董事會主席，接替原來黃宏生的職位。

　　2月4日創維PDP／LCD技改項目正式獲得深圳市政府財政貼息。