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實行以產權為紐帶，以銀行服務、農業保險為兩大主業的“集團控股、分立經營、多元發展”的綜合改革模式，不失為中國農業銀行改革的一種理想選擇。
榮九勇/文
深化國有商業銀行改革是我國金融體制改革的重點環節。由于工、農、中、建四大國
有商業銀行的行情存在很大差異，在改革模式的選擇上，應當貫守“一行一策”的原則。就農業銀行而言，實行以產權為紐帶，以銀行服務、農業保險為兩大主業的“集團控股、分立經營、多元發展”的綜合改革模式，可為一種理想選擇。
這種改革模式的框圖是：中國農業銀行先整體轉制為農業銀行(集團)股份有限公司，承繼目前農業銀行的資產、負債、業務和人員，再由集團公司作為控股公司，分立出中國農業銀行、中國農業保險公司等子公司，現有農業銀行的資產、人員在總公司和控股子公司間重新配置。子公司為集團公司參(控)股下的獨立法人實體。銀行、農業保險實行分業和分立經營，獨立核算、自負盈虧。
與中國銀行等公布的整體轉制、整體上市的改革模式相比較，其獨特之處在于分拆改制，多成立一家農業保險公司。這種模式之所以比較適合農業銀行，有這幾方面的理論和實踐依據：
第一， 可為農業銀行減員分流提供新的出路。
在經營管理日益電子化、網絡化的條件下，銀行發展模式已逐步從人員密集型向資金技術密集型轉變，用工需求已從量的擴張轉變到質的提高上。未來的農業銀行難以消化目前50萬人的龐大的員工隊伍。目前其他國有商業銀行采取的減員分流措施在農業銀行也不現實，因為過多的裁員勢必影響社會穩定。農行改革過程中有必要妥善安置好龐大的富余人員。
基于這樣一種理論設計，從農業銀行分立出農業保險公司不失為理想選擇。目前保險業尚處于勞動密集型發展階段，在業務拓展上主要實行的是“點對點”、“一對一”的訪問營銷模式，對員工數量的需求比較大。這一模式是由保險業務的特點決定的，短期內不會有實質性的改變。
第二， 可以有效填補當前農村保險體系的缺失。
在我國的社會風險補償體系中，農業和農村保險一直處于缺失狀態。在市場經濟條件下，農業和農民最需要風險管理和風險保障，而這恰恰是我國保險體系的一根“軟肋”。國內雖有24家財產保險公司、28家壽險公司，但這些商業性保險公司一般以城市為中心，由于農業生產本身具有高風險、低價值的特性，加之保險額度小、農戶分散化，保險公司拓展農業保險的交易成本較高、管理難度較大，對開展“三農”保險缺乏內在的利益驅動。
在現有保險體系之外，成立專門的農業保險公司，是化解當前農業保險困局的現實選擇。在轉型時期，充分利用農業銀行的農村網點和人員，成立農業保險公司，不僅可以得到國家政策和財政上的支持，有效解決農業保險面臨的人員、機構、財政預算等方面的難題，而且可以充分發揮農業銀行現有資產、人員的潛在效益，避免過于激烈的撤點減員改革可能帶來的資產損失和就業矛盾。
第三， 現有的金融監管政策，為銀行與保險的產權融合提供了可能。
2006年我國金融業全面開放后，金融業面臨的最大挑戰可能不是經營管理機制上的差距，而是產品和服務創新上的差距，而根子就在于片面強調分業經營。
銀行、保險、證券的分業經營并不排斥它們在產權上的相互滲透與融合，就是說，集團公司分別控股銀行、保險、證券公司，與混業經營有著本質區別，從各個子公司的從業內容看，仍然是分業經營，分業監管。
目前金融監管當局已有意模糊分業經營的邊界，這無疑為農業銀行實行集團控股下的銀行與保險分立經營提供了一定的政策和法律空間。
(作者單位：中國農業銀行辦公室)
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