顧雛軍痛說是非：對民營企業(yè)家評價和待遇太低(3)

　　盈利是造出來的嗎？

　　“做一張財務報表就可以太荒唐”

　　對顧雛軍收購的資金問題，也一直是備受爭議的一個謎團：他到底有多少錢？他的錢 能支撐他不斷收購嗎？他前后收購了科龍、美菱、亞星客車等一系列的企業(yè)，現(xiàn)在盈利情況怎么樣？

　　顧雛軍介紹道：“科龍2004年情況很不錯。前兩年30%的增長，2004年上半年是59%的增長。科龍產(chǎn)生的利潤在家電行業(yè)已經(jīng)算很不錯了。當然，我們所有的收購都會量力而行，收購這東西不可以開玩笑。”

　　至于并購前后，為什么盈利情況有如此大的反差，顧雛軍解釋：“美菱2003年采購成本下降了1.8個億，2004年的利潤就不錯，這是非常不容易的，因為2004年冰箱行業(yè)大幅度下降。像亞星客車我們收購剛一年時間，盈利大概是1000多萬。這樣的企業(yè)，不經(jīng)過兩三年的時間，想要一個大幅度的增長，是不現(xiàn)實的。”他甚至調(diào)侃：“整合一個企業(yè)，絕對不向大家想象的那么簡單，以為做一做財務報表就可以，那太荒唐了！”

　　但產(chǎn)業(yè)鏈這么長，資金上就沒有吃緊的地方嗎？對此顧雛軍似乎很自信：“我買的企業(yè)都是好企業(yè)。”如何選擇好企業(yè)，他最看重的就是“現(xiàn)金流”：“它能不能持續(xù)發(fā)展？如果不能，你要考慮它要花多少錢才能可持續(xù)發(fā)展？如果你花的錢太多，那你只能卻步。我談過很多企業(yè)，但買的并不多。”

　　東方高圣CEO陳明鍵對這個問題的分析是：“華爾街有并購三鐵則——并購從來沒有人講文化、并購從來沒有人遵循規(guī)則、并購從來沒有人動用現(xiàn)金。民營企業(yè)都是缺錢的，他們不是因為錢多了去收購。他們每一次收購整合之后，一定是要得到現(xiàn)金流的，現(xiàn)金流一定要為正才行。并購其實就是才技，講究的是以小博大。”

　　但同樣的企業(yè)，為什么到民營企業(yè)家里就“由廢變寶”了？陳明鍵認為：“在國有企業(yè)里玩不出現(xiàn)金流來，而到民營企業(yè)家里就能玩出現(xiàn)金流，這就是一個經(jīng)營效率的高低問題。”

　　相比較日前發(fā)生的“張海被疑侵吞健力寶數(shù)億資產(chǎn)”和“孫宏偉掏空長春半導體廠”等相關(guān)新聞，業(yè)內(nèi)人士評價道：“畢竟顧雛軍做了這么多實業(yè)，我們也看到科龍等企業(yè)在蒸蒸日上。對于他，我們不能做毫無道理的有罪推定。”

　　多元化找死？

　　“我不會因為他們說什么就做什么。”

　　一個并購專家在談到顧雛軍跨國收購兩家歐洲汽車企業(yè)時，用兩個字進行評論：“找死！”而在11月25日的新聞發(fā)布會上，當有記者問全國工商聯(lián)副主席胡德平，對坐在旁邊的顧雛軍有什么忠告時，胡德平委婉地說：“我希望民營企業(yè)應該做大做強，但之前還是應該先做專做細。”

　　顧雛軍的頻繁出擊，的確讓人有眼花繚亂之感：從家電到客車，從國內(nèi)到國外，跨度如此之大，他的主線到底是什么？顧雛軍承認，“連我自己都看不清晰！”

　　但這似乎并不妨礙他的“胃口”：“汽車配件是很龐大的系統(tǒng)，靠格林柯爾一家是沒有能力整合那么多配件企業(yè)的，但我們能整合一個算一個。不像冰箱那么簡單，我一家就能把它整合完。現(xiàn)在我是有多少錢就干多大的事，有些五萬人的企業(yè)，我就買不起了。為什么？因為我沒有那么多的錢想買什么就買什么，我只能碰巧。中國上千家汽車配件企業(yè)都不成規(guī)模，所以先買了國外的再買國內(nèi)的。”

　　有專家分析，因為冰箱和空調(diào)競爭的日益激烈，顧雛軍不得不“開辟新的戰(zhàn)線”。“原來他收購亞星，就覺得他可能在玩什么貓膩吧？但他現(xiàn)在跑到國外去整合上下游企業(yè)，看來顧雛軍可能真想把客車行業(yè)做大。”

　　科龍副總裁嚴友松說到這次收購時，拿TCL的跨國收購進行了比較，認為李東生面臨的將是幾千人的龐大職工隊伍以及因此帶來的無盡煩惱，而格林柯爾接收的只有200人，且?guī)缀跞�部是高科技人才�?/p>

　　而促使顧雛軍完成此次收購，是來自于對他的一次強烈刺激：英國一輛巴士賣到15萬英鎊，中國的一輛巴士只賣15萬人民幣(1英鎊約合人民幣15.59元)。科技含量的高低導致了價格的巨大差別。“這樣亞星還有什么價值可言？我現(xiàn)在買一個國外的一流客車設計公司，用同樣的配置，我們也可以做出和歐洲一樣漂亮的車來。這是第一步。第二步，我要生產(chǎn)出和歐洲同樣好的配件來。”

　　“我不會因為他們說什么話就做什么事情。”顧雛軍似乎在賭一口氣。

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