戰(zhàn)略元點：大型國有公司商業(yè)領袖出盡風頭

　　黃 輝 曹建偉

　　[年度戰(zhàn)略家]

　　2004年度中國公司的戰(zhàn)略答卷

　　.大型國有公司的商業(yè)領袖出盡風頭

    .跨越國界的收購兼并、合資結盟的戰(zhàn)略行動非常明顯

    .民營公司的表現(xiàn)并不突出，反而出現(xiàn)盲目無從的戰(zhàn)略瓶頸，甚至淪陷失敗

    .政府的宏觀調控政策對公司戰(zhàn)略行動產生了影響

    .經(jīng)濟熱點不斷出現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略依然獨占鰲頭，更多的卻是“相關多元化”

    .戰(zhàn)略家們依然沒有學會一個新觀念——競爭的本質實際上就是避免競爭

　　整個2004年，21位中國商業(yè)領袖的戰(zhàn)略行動表現(xiàn)得超凡脫俗，他們因此榮膺首屆“年度戰(zhàn)略家TOP21”，同時也印證了中國火熱商業(yè)變革的主流進程。

　　對于處于上升態(tài)勢的中國公司來說，這是一個具有轉折意義的評選活動。

　　《21世紀經(jīng)濟報道》戰(zhàn)略與管理版與畢博管理咨詢公司共同發(fā)起并且評選出了21位首屆“年度戰(zhàn)略家”。

　　眼下，是到了中國公司的商業(yè)戰(zhàn)略家浮出水面的時候了，許多中國公司已經(jīng)走過了十年到二十年的發(fā)展歷程，并且建立了各種各樣的發(fā)展模式，有些公司通過內延型的戰(zhàn)略進行業(yè)務擴張，有的公司則通過收購、兼并、重組等等手段獲得高成長，還有的公司干脆通過跨國的結盟戰(zhàn)略拓展市場。也就是說，中國公司開始選擇不同的商業(yè)戰(zhàn)略指導前進，正是戰(zhàn)略多元的時代才使得許多公司可以借鑒其它，反省自身。

　　整個過去的2004年，中國公司的戰(zhàn)略表現(xiàn)活躍而且多元，這些公司在推動既定戰(zhàn)略方面持之以恒，并且堅韌不拔地執(zhí)行公司的運營管理目標，然后進一步展開擴張。當然，我們還需要比較長的時間才能夠看清楚哪些戰(zhàn)略，或者哪些戰(zhàn)略家的努力是行之有效的，甚至無法排除有些戰(zhàn)略決策會導致失敗。

　　中國公司對海外市場的并購、兼并、結盟、合作戰(zhàn)略表現(xiàn)得相當突出，入選的21位“年度戰(zhàn)略家”多數(shù)在此方面有超常發(fā)揮，比如胡茂元領導的上汽集團收購韓國雙龍汽車，苗耕書領導的五礦集團收購加拿大諾蘭特集團，柳傳志領導的聯(lián)想集團收購IBM公司的PC業(yè)務。以及包括民營公司萬向集團在美國繼續(xù)展開收購兼并等等。民營公司在國際市場的收購兼并以及結盟戰(zhàn)略方面表現(xiàn)得相當突出，這方面領先的公司自然是TCL公司，TCL從收購德國的施耐德電器，到與法國湯姆遜公司合資彩電制造公司，與法國阿爾卡特公司合資手機制造公司，以及與東芝公司也展開了規(guī)模龐大的合資行動。

　　TCL公司收購施耐德看來并不順利，它收購湯姆遜公司的彩電業(yè)務以后能否整合好還要拭目以待。聯(lián)想集團花大價錢收購IBM公司的電腦事業(yè)部，這是個巨大的機會，同樣蘊涵著無比巨大的風險。如果回顧過去十年PC行業(yè)的發(fā)展歷程，風險肯定要大過機會。所以，這次戰(zhàn)略行動的結局成敗暫時也同樣難以預料，可以肯定的是整合過程將會非常艱難。

　　但是，我們不能因為某些戰(zhàn)略行動的結果無法預知就斷然否定“年度戰(zhàn)略家”的果敢表現(xiàn)。例如，除了上述跨國的收購兼并戰(zhàn)略行動之外，一些“年度戰(zhàn)略家”在其它方面的表現(xiàn)同樣很優(yōu)秀，比如柳傳志果斷地借助此次收購兼并退到了聯(lián)想集團之外，全力去掌控新崛起的產業(yè)投資控股集團聯(lián)想控股，這會讓他自身的價值得到更好的發(fā)揮。李東生則有效地解決了TCL公司的產權歸屬問題，同時在資本市場實現(xiàn)整體上市，與此同時它的戰(zhàn)略表現(xiàn)使TCL公司在家電業(yè)利潤日漸下滑的情況下，走出一條完全不同的商業(yè)路徑，避免了在家電產業(yè)的降價泥潭里深陷下去。

　　過去一年，中國公司(尤其是大型國有公司)在資本運作方面的戰(zhàn)略行動也可圈可點，這包括一些大型國有公司到美國和香港在內的股票市場掛牌上市，當然還包括這些上市的股份公司與母公司的戰(zhàn)略性的資產重組。民營公司的資本運作也很活躍，不過它們很難規(guī)避一些風險。許多上市的民營公司出現(xiàn)了重大的問題，包括歐亞控股以及創(chuàng)維集團等等。民營公司往往更應該采取“積木式”的成長戰(zhàn)略，每搭建一塊積木都是扎扎實實，而不是通過一步到位的資本運作提升企業(yè)競爭力。正是由于中國民營公司在過去一年的戰(zhàn)略表現(xiàn)不是非常確定，而且出現(xiàn)了許多盲目行動的問題，入圍的民營公司的商業(yè)領袖并不是非常多。

　　多元化戰(zhàn)略依然受到商業(yè)戰(zhàn)略家們的歡迎，但是與之相應的是更多的中國公司開始意識到粗放多元化并非是每家公司都該追求的唯一選擇。一些公司開始考慮如何在相關核心業(yè)務領域歷練它們的管理能力、技術能力、營銷能力、客戶資源等等，依此來拓展一些相關多元業(yè)務，這就是所謂的“相關多元化”戰(zhàn)略，中國公司應當更多地去采取“相關多元化戰(zhàn)略”。

　　另外，中國公司應該充分考慮聯(lián)盟戰(zhàn)略的持久性問題，例如汽車業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟尤其明顯，汽車業(yè)本次入選的“年度戰(zhàn)略家”包括上汽集團胡茂元，北汽控股安慶衡，東風汽車苗圩等等，它們都采用了與跨國汽車制造商進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的做法。外資公司在幕后推動了中國汽車公司的戰(zhàn)略行進，并且是主要的推動力，這樣可能會使中國汽車公司喪失戰(zhàn)略主動性。另外，如果合資公司開始走向全球市場，必然引起戰(zhàn)略伙伴之間的競爭。這些矛盾都是采取了聯(lián)盟戰(zhàn)略的汽車業(yè)的“年度戰(zhàn)略家”來年應該考慮的問題。

　　但是，中國公司也應該考慮把聯(lián)盟戰(zhàn)略在本土市場推進，不久前索尼公司和三星公司宣稱要實行專利共享，這也是戰(zhàn)略性的舉動，保證它們在亞洲市場的核心競爭優(yōu)勢。中國公司的家電公司之間幾乎沒有采取戰(zhàn)略性的合作，反而是更容易陷入惡性競爭，堅持“寧做雞頭不做鳳尾”的立場，這并不是明智的選擇，因為它們很難提高整個產業(yè)鏈的共同效益。

　　與其它中國公司的領導人相比，入圍的“年度戰(zhàn)略家”在去年對技術的關注度相對較為明顯。比如華為公司的任正非仍然希望他的公司能夠在技術上占據(jù)主動，雖然思科公司在去年與它較量一場漫長的知識產權官司，但是并不妨礙這家電信設備制造商始終自豪地標稱自己是“華為技術”公司。但是，與亞洲的日本與韓國公司相比，中國公司的戰(zhàn)略家們需要把更多的精力投入到技術競爭力層面，這不僅是在DVD、手機、軟件行業(yè)，還包括汽車行業(yè)。

　　在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，中國的國有公司和民營公司還需要跨越許多鴻溝。國有公司依然要繼續(xù)解決曠日持久的股份制改革問題，并且進一步推動公司的文化重建。許多民營公司卻宣稱要進行“二次創(chuàng)業(yè)”，它們的戰(zhàn)略家和管理層需要從原來的江湖氣概、家族理念、家族式管理逐步地提升到現(xiàn)代公司管理模式上去，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　本次入選的“年度戰(zhàn)略家”許多都是管理著一家龐大的中國國有公司，比如在電信、能源、汽車、鋼鐵等行業(yè)，因而是一項艱苦的工作。他們必須在確保戰(zhàn)略穩(wěn)健的情況下，還需要謹慎地重塑公司的流程，重建公司的制度，否則它們的競爭優(yōu)勢只能局限于表面。他們告別了“有錢就去賺”的時代，要進入“哪些錢該賺，哪些錢不該賺”的時代，當然最終他們要懂得“賺好錢”，也就是真正能夠盈利的錢。要想達成這個目標，戰(zhàn)略家們必須對龐大的國有公司動手術，讓它們輕裝上陣，并且靈活機動。

　　“年度戰(zhàn)略家”們還需要進一步了解什么是真正的“競爭戰(zhàn)略”，中國的許多行業(yè)都先后出現(xiàn)“全行業(yè)虧損”，為什么會這樣呢？(這甚至包括去年的手機行業(yè))因為，中國的公司習慣于惡性競爭，并且隨著整體市場占有的放大，惡性競爭就變得白熱化，導致全面的虧本。戰(zhàn)略家們需要明確一個新的觀念——競爭的本質實際上就是避免競爭。所以，中國公司應該去學會如何進行差異化競爭，而不要鉆進一切自己認為可以賺到錢的市場里去，與競爭對手打價格戰(zhàn)，最后只能導致兩敗俱傷。

　　最后，善意提醒入選的“年度戰(zhàn)略家”們以及未來可能入選的商業(yè)領袖，中國本土市場眼下依然是中國公司的主要陣地，本土的基礎應該完全打扎實。即便戰(zhàn)略家們雄心勃勃地領導他們的公司參與國際化，也自然不能放棄中國本土的市場重心。因為，中國本土市場的基礎決定這些中國公司能否在國際市場站穩(wěn)腳跟。

　　(黃輝為畢博管理咨詢公司全球執(zhí)行副總裁兼大中國區(qū)首席執(zhí)行官，本報記者李超對本文亦有貢獻)

　　評選依據(jù)：

　　本次評選依據(jù)了科學的公司戰(zhàn)略管理分析模型，《21世紀經(jīng)濟報道》戰(zhàn)略與管理版的10人小組，經(jīng)過專業(yè)的調查和資料整理篩選出100位候選人。畢博管理咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢團隊組成了專門的技術支持小組，與他們共同制定了評選調查的問卷，共包含20項專業(yè)問題。然后，我們依此對《21世紀經(jīng)濟報道》的三大新聞中心超過50位的人員進行了調查，其中包括編委、編輯、資深記者以及記者。在我們共同對回收的問卷科學處理，并且計算基礎分、有效分、加權分以后，21位在戰(zhàn)略層面表現(xiàn)卓越的商業(yè)領袖脫穎而出。

　　發(fā)起：21世紀經(jīng)濟報道＆畢博管理咨詢公司