李榮融整編央企

　　“我們考慮，明年要推進國務院國資委與省市國資委所監管企業之間的股權置換，通過中央和地方國有企業之間的相互持股，推進中央大型企業和地方重點企業的股份制改革。”

　　2004年12月25日，國資委副主任黃淑和在全國省級國資委研究室主任工作會議上這樣說。

　　這可能意味著國有資產的縱向整合也提上了國資委的工作日程表，一位不愿透露姓名的國資委官員說。

　　在過去一年多的時間里，國資委主任李榮融一直力推中央企業之間的橫向整合。在2004年12月13日的中央企業負責人會議上，他更明確了國資委的最終目標：“該賣的賣、該并的并、該放的放，我們計劃目前這么多的中央企業最后就保留80～100家，最多剩100家。”

　　縱向整合“地方軍”

　　推進國務院國資委和省市國資委之間的股權置換，國資委李榮融在2004年12月13日的中央企業負責人會議上也提過。不過，在中國國有企業改革的歷史上，這種提法卻并不新鮮。

　　一位國資研究專家說，這種做法其實早在上個世紀90年代初的國企改革當中就曾經提出過。

　　“當時提出這種做法的背景主要是效仿日本。日本在上世紀中后期曾大規模地采取這種做法，即國內一些大公司之間彼此持股。”

　　他稱，這樣做主要是為了保護民族產業、抵制外來資本、使本國大企業之間的利益聯系得更緊密。而我們當時效仿的目的，主要是因為90年代初，我們還沒有大規模的引進外資，基本上也還沒有民營企業，所以當時提出國企股份制改造，就只能采取中央國有企業和地方國有企業互相參股的方式。“畢竟是股東多元化了，多少有些制衡。”他解釋說。

　　不過，后來這種做法在實踐中卻并不多見。

　　轉折發生在2003年。

　　這一年，中國一汽收購天津汽車公司，構成母子公司體制；華能國際收購深圳能源公司25%的股權；中國廣東核電集團公司由中央與廣東省政府分別持有55%與45%的股權。這三件事都可稱為這方面的經典案例。

　　一位對此做法持贊成態度的學者說，對國有經濟結構和布局進行戰略性調整，主要包括兩方面內容。一方面是加大國有經濟對內、對外的開放力度，廣泛吸引民資、外資，通過股份制、并購重組和合資合作等方式參與國企的重組改制；另一方面則是國有經濟內部的聯合重組。

　　“如果說，在國有經濟布局調整的初期，我們更重視的是第一方面，那么2003年開始，第二個方面，即國有經濟內部的聯合重組得到了明顯的強化。”

　　在他看來，國有大公司、大集團普遍存在內部子企業和孫企業功能重復、相互競爭、重復投資、重復建設的局面，而在舊的國有資產管理體制下，國有資本基本上是通過政府間的行政手段劃撥或下放來進行調節的，配置手段單一，效果也不好。

　　“在新的國有資產管理體制建立后，各級政府成為出資人，作為平等的市場主體，完全可以按照利益導向對國有資源進行合理配置，并以此目標對不同層級、不同地位的國有企業進行聯合重組。重組后企業的形態則由國有獨資企業轉為國有獨資多股的股份制企業。”

　　如此一來，中央政府與地方政府的利益將在新公司里融合，這從根本上解決了地方政府各自為戰、重復投資、重復建設的痼疾，區域經濟與行政區劃之間的矛盾和紛爭同樣可以用股權并購的方式得到協調和解決。

　　而從2003年的案例來看，實力更為強大的中央企業在這樣的縱向整合中將掌握更多的話語權。

　　橫向整編“國家隊”

　　2004年12月28日，國資委企業改革局發布重組通報，中國建筑材料科學研究院、中國輕工業機械總公司和中國水利電力對外公司將分別成為中國建筑材料集團公司、中國水利投資公司的全資子企業。

　　這是國資委在“國家隊”內部進行橫向整合的又一舉措。在此之前，已經有18對36家企業以相似的方式進行了重組。

　　根據上述公司網站的公開信息，中國建筑材料科學研究院是中國最大的建材與無機非金屬新材料綜合型研究開發機構。中國建材集團現有資產200億元，員工30000名，全資、控股、參股企業200余家。

　　盡管國資委通報并未解釋重組原因，但是，國資委副主任黃淑和在2004年12月25日的講話中，對中央企業布局和結構不合理的批評，卻可以看作對此的一個注解。他說，一些企業從事生產經營，沒有研發中心，缺乏開發創新能力，同一行業的另一些企業專門從事研究開發，卻不從事生產經營，開發的成果不能及時轉換為生產力。

　　中國建筑材料科學研究院并入中國建材集團，顯然是這種思路的體現。

　　國資委成立之初，就對中央企業進行了調查摸底，結果顯示，2001年，前10家中央企業的資產占到中央企業總資產的66%，前50家企業的資產則占總資產的92%。當時最大的企業總資產超過1.2萬億元，員工上百萬，而最小的企業資產僅2000余萬元，員工不過百十人。到2003年，前10戶企業的利潤占央企總利潤的一半以上。2004年的最新數據是，中石油、中石化等7家企業今年的利潤約占全部央企利潤的66%。

　　國資委一位官員當時評價說，中央企業是一支“大的奇大、小的奇小”的國家隊。“行業差別巨大、規模差別巨大、經營基礎差別巨大、地區差別巨大，資產集中在極少數的大企業、利潤與銷售額也集中在極少數幾個行業，而大多數中央企業在同行業中并不占主導地位。”

　　在李榮融看來，根源在于企業的主營業務不突出、沒有核心競爭力。

　　他的手里有一本賬：在中央企業中，僅有約50家中央企業有比較明確的主業，而大多央企都有4個或4個以上的主業，而且主業規模都很小且沒有關聯性。同時，投資結構趨同、重復建設、彼此競爭也是一個大問題。而且，100余家央企集團公司下屬的幾萬家子公司、孫公司，也令李榮融非常頭疼。所以，2003年7月首次與中央企業的老板們開會，他就提出，企業集團母公司的結構要控制在三個層次之內。

　　李榮融首先拿房地產開刀。

　　國資委的調查顯示，中央三級以上企業參與房地產開發經營的達516家，涉及資產近960億元。2004年7月，國資委專門下發通知，要求所有涉及房地產業務的中央企業，根據主營業務方向和戰略，在雙方協商的基礎上進行重組事宜，最后將近千億的房地產資產集中在幾個主營業務為房地產的大集團公司之內。而國資委最終確定的幾個大集團，只有中國建筑工程總公司、招商局集團有限公司、中國房地產開發集團公司、中國保利(集團)公司、華僑城集團公司等5家企業。

　　李榮融的眼光隨后轉向了旅游業。2004年8月，他說：“很多航空公司在國外有很大一塊旅游的業務，效益不見得高，我覺得不如交給專門的旅游集團去做。”

　　旅游業也隨之展開了大規模重組。中國中旅(集團)公司與中國旅游商貿服務總公司合并重組方案在2004年11月1日得到批準。中旅總經理劉家驤在11月24日召開的新聞發布會上說，中國中旅和中國旅貿均為植根并成長于旅游市場的中央企業，雙方合并重組將加速企業規模擴張，并通過優化資源配置，進一步完善戰略布局，實現優勢互補。

　　11月12日，中國水產(集團)總公司與中國牧工商(集團)總公司重組，這兩家分別在我國遠洋漁業領域和畜牧業排名老大，國資委認為，這兩家企業“由于資源分散、資本分割，不利于發揮規模經營優勢和提升農業企業整體抗風險能力”。它們重組后成立中國農業發展集團總公司，就此成為中央企業中規模最大的國有農業企業。

　　在經過一年多的重組之后，國資委監管的中央企業已經由其組建之初的196家減至2004年年末的178家。而先后被整合的企業分布在煤炭、醫藥、食品等多個領域。根據國資委確定的調整和重組思路，未來的80到100家中央企業將主要集中在冶金、汽車、重大裝備、商貿等21個主要業務板塊。2004年11月底，中央企業中已經有49戶央企主業確定。有并購專家表示，這或許意味著，在未來一年多的時間里，中央企業間的內部整合，包括中央企業與地方省屬國有企業的整合，將在這些領域內大規模展開。整合的方式將延續“合并同類項”和形成一體化鏈條的思路。

　　大國家隊雛形

　　李榮融上任之初，就一直強調國有經濟的帶動力、影響力和控制力。對于如何實現這一目標，他的指向相當明確。2003年，李榮融就給中央企業設下了三年大限，三年要做到行業內的前三名。“否則我來給你找‘婆家’。有些企業老虧損，你不動我動。”他說，做不到這一點就談不上什么控制力、影響力、帶動力。

　　根據國資委公布的統計數據，2004年1-10月，中央企業累計上繳稅金3646.3億元，占全國國有及國有控股工商企業上繳稅金的50.7%。中央企業原油加工量、發電量分別占全社會產量的92.4%和42%；民航運輸總周轉量、水運貨物周轉量占全社會周轉量的82.6%和87.3%。

　　國有經濟的控制力、影響力和帶動力正在顯現。

　　同時，國資委還圈定了軍工、國防、重大裝備、郵電通訊及石油能源五個關鍵領域的強勢“國家隊”，并準備將其中的30～50家培育成超大型的進入世界500強的企業。

　　在李榮融的心目中，對于中央企業的未來有一個明確的參照系，那就是世界500強。在2004年12月15日的講話中，他拿出中石油與英國BP公司作比較，“位列2004年度世界500強第二位的BP公司，年營業額達到2325.7億美元，而我們中石油也進入世界500強，年營業額是563.8億美元，不到BP的1／4。”

　　國資委官員曾多次拿中央企業跟世界500強進行比較。

　　不過，這種連橫合縱式的整合也很容易導致對于寡頭壟斷的質疑。

　　對此，李容融并不回避。他在2004年8月份召開的中央企業負責人會議上曾解釋說：“政府的職能是促進公平競爭，破除壟斷；而出資人的目標是追求資產回報，所以出資人其實是希望壟斷的。”

　　他說：“而國資委是出資人，不是政府了，所以政府分拆電信行業是對的，但從我出資人的角度而言，我作為大老板不會投好多個相同的產業自己跟自己斗。”

　　在整編國家隊的大動作背后，李榮融和國資委面對著另外一種環境。

　　同樣是在2004年12月13日召開的中央企業負責人會議上，李榮融明確表示，中央企業不會搞管理層收購(MBO)，而中央也在當日明確叫停了大型國有企業的MBO。有專家說，根據國家統計局的口徑，所謂的大企業有1000多家。

　　對于中小企業，民營化的改革路徑一直相當明確，即使是MBO，國資委的說法也是規范，而不是禁止。但是對于大企業怎么改，方向一直不清晰。雖然李榮融擔綱國資委之初，就曾經明確，中央企業不搞私有化，而把目標定為股權多元化并建立現代企業制度。

　　而在2004年9月份的一次演講中，國資委另一位高層表達了國資委對目前民營企業與外資企業接手大型國有企業的擔憂。

　　他說，這幾年的學術界有一種把民營企業理想化的傾向，但我們覺得，就目前我國民營企業的發展而言，他們對中小企業合適，但對于大型國企而言，讓民營企業接手的風險是非常大的，這位官員同時問道：“如果把我們的大型企業賣給外資企業，那么資本收益往哪兒走？技術收益往哪兒走？我們沒有很好的辦法可以把他們的利潤控制在國內。”

　　這也許導致了國資委最終把目光放在了內部整合上，同時，對于中央企業試圖收購一些熱點領域中的民營企業保持了高度的警惕。

　　對于國資委大力推進的大國家隊戰略，一些學者表示了不同的看法。

　　“目前條件下，退出一切競爭性領域不可能，保留‘國家隊’也沒有問題，但你一定要保證與裁判員身份的分開，”有學者就此接受本報記者采訪時表示，“現在的國資委相當于‘國家隊’的教練員，教練員應該與運動員站在一起，同時與裁判員劃清界限，不要在某些時候又作為裁判員帶著‘國家隊’比賽，保證‘國家隊’與其他運動員平等的競爭機會是最重要的。”

　　另一位專家則認為：“僅靠內部合并同類項打造出的‘國家隊’，能有多大的競爭力值得懷疑。”

　　而一位國際知名管理咨詢公司的主管合伙人則表示：“國際市場上是沒有哪家企業的領導者把進入世界500強作為自己企業的目標的，那并不重要，企業最重要的目標，也是惟一的目標，就是賺錢。”

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