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本報記者 冉學東 徐以升 實習記者 柏亮 發自北京
北京公主墳，中國農業銀行總部辦公大樓，農行研究室二處比較繁忙，他們正在起草一份由行長楊明生授意的決定整個中國農業銀行(下稱農行)未來命運的股改報告。
“農行研究室成立了一個有很多博士參與的研究小組，制定農行的股改方案。”農
行一位中層領導告訴記者。
與此同時，農行廣東省分行的試點工作正在緊鑼密鼓地進行。
記者從農行廣東省分行辦公室獲得的一份關于這次試點改革的文件稱：“歷時近10個月的全國農行系統首家省級分行本部綜合改革已經進入了實操階段。”
為了搞好本次試點，農行廣東省分行專門聘請世界知名的人力資源管理咨詢公司翰威特公司，設計了改革的總體構架：經過重新設計組織架構、建立新型崗位管理體系、完善薪酬激勵機制、建立績效管理體系等四個階段，搭建起一個前、中、后臺良性互動又分工制約、運作暢順、競爭有力的新型組織結構平臺。
首先，按照經營管理職能，該行設置了個人業務、對公業務、風險控制、計劃財務、信息技術和后臺處理中心、行政綜合管理六大模塊以及監察部(紀委)、審計部兩個獨立模塊。新的組織架構最大的變化，一是重點整合了個人和對公兩大業務序列即前臺業務部門，按照現代商業銀行的通行做法實行準事業部制運作，從而逐步將省行由管理行轉變為經營行；二是實行矩陣管理，不斷提高省行的系統統籌力；三是按照“精簡高效”的原則逐步實行后勤服務社會化。
其次，農行廣東省分行的改革打破了身份管理的舊模式，建立起新型的崗位管理體系。該行按照現代商業銀行的運作細分了崗位，明確規范了崗位職責，形成了涵蓋全行24個部門、422個崗位的崗位說明書，每個部門有每個部門的職責，每個崗位有每個崗位的職責。在崗位評估中則采用了翰威特公司提供的“要素評分法”工具，通過評估，每個崗位都生成了具體分值，并運用專業的技術工具，對所有崗位的價值進行等級評定，形成一個完整的1~13級的崗位分類分級體系。
農行廣東省分行辦公室的一位人士對記者表示：“改革后，從定編結果看，省行本部市場營銷部門(指個人模塊、對公模塊所屬部門及風險資產經營部)、業務保障部門(指風控、計財、科技運行模塊所屬部門)、職能管理部門(指行政綜合模塊所屬部門及監察部、審計部)這三類部門的人員占比調整為33%、43%、24%，接近當地同業先進配置比例。其中，市場營銷部門的人員占比提高了12個百分點。”
在崗位重新設置的同時，各個崗位的人事、職責和薪酬都作了調整，薪酬直接和業績掛鉤，薪酬體系設計既體現崗位價值，又考慮外部市場競爭性，依據崗位評估結果，參照廣東同業的薪酬狀況、崗位的市場價值，確定了各級崗位的薪酬水平。
“廣東省分行的改革試點其實還不是完全意義上的扁平化，”農行研究室二處的一位人士對記者表示：“廣東省分行改革的核心是進行事業部制建設，比如將面向客戶的部門、人力、資源等都放在一個事業部里來，把產品開發、核算、技術支持、法律服務、市場開發等等的功能都整合到一個板塊上，這樣能優化資源配置，形成合力，最終也是為了提高服務質量，提高效益。”
農行廣東省分行銀行卡部的一位人士表示：“改革引起的變動很大，現在改革還主要在省行本部一級，除了銀行卡部之外，其他部門的改革都已經結束了。省行一級的改革完成后，估計明年的大動作就是各支行了。”
其實在廣東省分行本部綜合改革的同時，支行的相關改革也有進展。改革的核心是“上收部分權力”，農行研究室一位人士表示：“這是決策扁平化的重要舉措，這樣做能縮短決策鏈條，控制成本。”
在廣東省分行試點改革正在進行的同時，上述人士所在的農行研究室正在緊張地制訂農行的全盤股改方案。
記者輾轉打通農行研究室主任宋先平的電話，他在電話中告訴記者：“研究室確實成立了一個小組在研究制定農行的股改方案，不過關于這個方案我一個字也不能透露。”
關于農行股改的時間表，農行總行營業部的一位人士向記者表示：“這個我不是很了解，不過今年年中在一次會議上有人向楊行長問過農行的改革進程，楊行長(楊明生)提到了2006年，但2006年并不是一個時間表，這些都只是一些猜測。”
農行研究室二處的人士向記者否認了這個說法，他說：“改革其實取決于一些條件，比如國家的注資，如果2003年底國家不對中行、建行注資，這兩家銀行的進程肯定是另一個樣子，同樣工行、農行的改革進程也和這個(注資)有關。”
他的言下之意是，如果國家不明確對工行、農行的注資，任何“時間表”都沒有意義。
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