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挺進市場:一個國家級農業合作社的故事


http://whmsebhyy.com 2004年12月29日 23:02 21世紀經濟報道

  挺進市場:一個“國家級”農業合作社的故事

  本報記者 范利祥

  上海報道

  44歲的莊新娟還不太習慣別人喊她為“社長”,常州市立華養雞專業合作社社長(以下稱“立華合作社”),這是個不大不小而且缺乏刺激性的“官兒”。

  四個月前,立華合作社被國家農業部評為“國家級農民專業合作經濟組織示范單位”,成為全國100家、江蘇全省5家部級示范單位之一。盡管常州289家農業合作社中僅立華獲此殊榮,但由于它并不是一個社員自發組織起來的合作社,不少難題還在困擾著立華。

  “農民想找個代言人”

  同我國眾多專業性農業合作社的發起路徑一樣,立華合作社也是依托公司組建起來的。江蘇省農業龍頭企業——常州市立華畜禽有限公司(以下稱“立華公司”),是江蘇省最大的專業生產草雞的禽類養殖企業,位于常州市武進區。

  立華公司董事長兼總經理程立力1985年畢業于揚州大學畜牧專業。1991年7月,程立力回到家鄉借債3萬多元承包了一個養雞場。經過幾年苦心經營,程立力的事業發展很快,到1996年年底,他的資產已超過100萬元。

  1997年2月,程立力拿出80萬元積蓄,與其他6名志同道合的人士(其中就包括來自常州市禽蛋公司的技術員莊新娟夫婦)的20萬元資金合在一起,成立了立華公司,并推出了“雪山”牌草雞。

  公司成立初,銷售的草雞主要靠自己的一個養雞基地,有時還零星地到一些養雞大戶家里去收購。但這種合作方式對公司來說,很難擴大生產規模;對于農戶來說,由于雞養大后缺乏市場資源,不能及時了解市場信息,所以不僅銷售起來相當困難,還有很大的經營風險。

  對此63歲的唐煥楊深有感觸。1999年,唐煥楊養了1000只草雞,但當時還沒有和立華公司簽定銷售合同,雞養大后,唐不得不自己跑到市場上賣。

  “那真叫苦啊!”回憶起當年,唐煥楊仍然唏噓不已。“自己一個人銷售,從技術到市場都沒有保證,心里經常懸乎著。”

  2000年7月,立華公司開始實踐“公司+農戶”的運作模式。“自己不用操心市場,只管養好雞就行了。”唐煥楊說。

  但問題也接踵而來。隨著飼養規模的擴大,這種合作模式的弊端逐漸顯現。單獨分散的養雞戶覺得,銷售價格由公司說了算,養殖利潤大部分被公司拿走了;自己的意見很少被公司采納,缺乏代言人;市場行情不好時由農戶自己承擔損失,風險太大,等等。

  而立華公司認為,由于農戶分散飼養,公司的先進生產技術難以推廣普及,生產標準農戶有時不執行,產品質量難以保證;市場行情好時,農戶的成雞會不賣給公司,而行情差時則要求公司收購等等。

  “農戶什么事都直接找公司,公司有什么事也要到農戶家里一個個進行解釋,溝通成本太高。”莊新娟說,公司和農戶都迫切需要一個中間組織來協調兩者的關系。

  在立華公司提議下,2002年12月,78戶養殖大戶和立華公司共同發起組成了立華合作社。

  而莊新娟由于一直擔任立華公司技術服務部主任,平時和農戶打交道最多,所以她“順理成章”地當上了合作社社長。

  “心里塌實多了”

  依據立華合作社《章程》規定,凡從事與本社業務目標相同或相關的自然人和法人,承認本社章程并認購一定數額股金,均可申請加入立華合作社。

  立華合作社創建資本總額為8萬元,分為8000股,每股10元,由社員認購。然后,立華合作社把這8萬元全部入股立華公司,參與公司經營分配。

  每個社員不論擁有多少股份,都有一票表決權;社員還有對合作社的業務、財務、組織等工作有討論、表決、建議、批評、監督和咨詢的權利,選舉權和被選舉權,以及參加年終分紅或其他分配等權利。

  在生產經營和利益分配上,立華合作社也摸索出了一套機制。

  首先,合作社與社員簽定合作協議書,社員按照規定投資建造雞舍、配備養雞設備,合作社驗收后,以記帳方式向社員提供苗雞。為了防止社員不履約,合作社按每只雞4-6元的標準向社員收取保證金。

  在養殖過程中,合作社向社員發放聯系卡,社員憑卡領取生產過程中所需的飼料、藥品等材料,費用待銷售時一并結算。最后,合作社將社員的成雞全部按照合同價銷售給公司。按照合同價格,合作社退還社員的保證金,扣除苗雞、飼料、藥品等費用,社員平均養殖一只雞可獲毛利1.5-2元。

  在合作社利益分配機制上,農戶的利益也得到了一定的提高和保障。

  首先是股金分紅。合作社的股份制使會員對經營利潤能參與股金分紅。在自愿的前提下,合作社社員可按養殖面積以2元/平方米作為入社股本金,合作社再以社員股金入股公司,參與公司年終分紅。2003年合作社入股公司80萬元,年終股金分紅總額達38萬元。

  其次,合作社還建立了二次分配機制,即合作社在年度結算時,拿出部分利潤對社員進行二次分配。2002年至2003年,合作社以這種形式向社員分配80多萬元。

  不僅如此,立華合作社還探索出了一個自我發展機制。這由兩部分構成。一是積累基金。合作社一方面從藥品、養雞設備的經營中,提取一定的利潤作為合作社的積累基金。另一方面,立華公司每年撥一定數額的技術服務費給合作社,納入積累基金。

  二是風險基金。為了減少意外事故和市場波動的影響,合作社在銷售結算時,分別對雪山草雞提取0.03元/羽,三黃雞提取0.02元/羽,并由公司配套等額資金作為合作社的風險基金,當農戶受到嚴重的自然災害和烈性傳染病損失超過2000元時,損失由合作社從風險基金中補貼50%。從2003年到現在,合作社共收到農戶的風險金335840元,再加上公司的等額配套資金,達到了671680元。

  “農戶經濟很脆弱,養雞基本上都是投入了家中所有的錢財,身家性命全押上去了。”唐煥楊感慨,“只能賺錢,不能蝕本。”

  風險基金讓社員們消除了一些后顧之憂。根據統計,目前基金已支出了50多萬元。

  經過兩年時間的運作,立華合作社社員目前已發展到257戶,飼養面積則從10萬平方米發展到40萬平方米,戶均每批飼養量達到了1.6萬羽,戶年飼養量達到了4萬羽。社員人均純收入達到了5萬元以上。“我每年的收入在10萬元以上。”唐煥楊興高采烈地說。

  獨立欲望

  毋庸置疑,從“公司+農戶”變身到“公司+合作社+農戶”,是一個不小的進步。但江蘇省農業廳一位專家認為,從立華合作社的誕生模式,即仍然是依托于某一經濟實體——立華公司來看,仍然潛伏著不小的風險。

  該專家分析,很多合作社通過這種模式而設立的原因是,農戶自身經濟實力都很薄弱,很難通過自發的形式來組建農業合作社。而且目前合作社在市場交易中缺乏法定的經濟地位,在貸款、銷售、擔保等方面都不具備承擔相應法律責任的義務,如果沒有一個經濟實體作為依托,合作社的運營、生存都將存在問題。

  但從長遠來看,這種模式使合作社的作用發生了異化,從農民自助組織變成了企業的代理人,合作社與成員之間的經濟關系實際上是買賣關系,不利于農民利益的維護。

  這些問題,立華合作社也正在遭遇。

  盡管在2003年10月22日常州市武進工商局給立華合作社頒發了《營業執照》,但從中卻看到合作社并沒有法人代表,莊新娟只是“執行合伙企業事務的合伙人”。

  從立華合作社的《章程》來看,莊新娟并不是社員選舉出來的,而是立華公司“委派”過來的,以負責該公司在立華合作社內的具體事務。“目前還沒有考慮是否通過選舉來產生社長。”莊新娟說。而由于莊本人又是立華公司的董事和股東之一,而且“還是從公司拿工資”,所以,這使得合作社往往難以真正實現與公司的平等關系,處于弱勢地位。

  不僅如此,據透露,立華合作社的財務帳戶目前仍然設在立華公司。比如風險基金,就是由立華公司的財務部門設立一個“專用帳戶”來代為“保管”。

  此外,盡管立華合作社根據《章程》組建了自己的理事會和監事會,但目前“有事大家一起討論,還沒有明確理事會和監事會的分工與協作”。

  最大的隱患則是,目前立華合作社以及社員們還只是簡單地與立華公司“捆綁”在一起。盡管社員與立華公司簽定了“合同價”,但“如果立華公司一旦碰到很大的市場風險,甚至倒閉了,那我們這些社員怎么辦?”一位農戶發出這樣的疑問。而反過來說,如果農戶遭遇重創,單靠這筆小小的風險基金又怎能支撐得起?

  這些疑難考驗著立華合作社。

  為此,莊新娟有一種強烈的“獨立欲望”,即把合作社從立華公司脫離出來,使合作社能真正成為農戶之間合作的組織,成為社員的代言人。

  “一旦獨立出來,在立華公司發生市場風險的情況下,還可以尋找另外的銷售渠道。”獨立之后,“甚至還可以以合作社的名義來介入其他的行業。”

  不過,現在看來,這只是一個遙遠的夢想。“合作社還沒有獨立的實力。”莊新娟無奈地笑了笑說,立華合作社并沒有任何啟動資金。

  “就這些固定資產也都是公司的。”她指著自己簡陋的辦公設備說。本報記者看到,莊的辦公室與技術服務部僅僅用隔板隔開,在里邊可以清楚地聽到外面喧囂的聲音。而這與立華公司辦公室主任的辦公環境形成鮮明的對比。


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