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史彥／文
2004年，60歲的倪潤峰必須與他一手締造的長虹道別，在北京的全國政協(xié)常委會上，這一消息以不經(jīng)意的方式傳播，其中充滿了中國式的人際智慧，至少避免了倪潤峰在綿陽與部下不可避免的對面以及尷尬的話別。同一年，與他同歲的柳傳志收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，達(dá)到了一個中國企業(yè)家目前所能達(dá)到的事業(yè)頂峰，55歲的張瑞敏顯得有些低調(diào)，但他仍然是中
國制造主要的旗幟性人物，比倪潤峰小13歲的李東生在惠州已經(jīng)不再為激勵機(jī)制焦慮，他領(lǐng)導(dǎo)的TCL也從未如目前這樣脈絡(luò)清晰。而倪潤峰則必須把長虹交給41歲的趙勇，結(jié)束自己的時代。1985年，倪潤峰也是在相同的年紀(jì)開始執(zhí)掌長虹的。
1985年，是中國短暫的現(xiàn)代商業(yè)歷史必須記錄的一個年代，在綿陽，機(jī)載火控雷達(dá)專家倪潤峰入主長虹，這已經(jīng)不會在職工中引發(fā)什么非議，他提出的效仿對象是日本松下，其時，松下正在為自己的第1億臺電視機(jī)下線慶功；在北京，中科院剛剛下海的科技工作者柳傳志出現(xiàn)在IBM公司PC代理商的招標(biāo)會上，坐在最后一排的他表現(xiàn)得誠惶誠恐；在倪潤峰的家鄉(xiāng)山東，張瑞敏以“革命式”的勇氣將重錘砸在自己生產(chǎn)的冰箱上，在此后的19年間，這已經(jīng)被演繹為一個傳奇；在惠州，28歲的李東生正式成為TCL通訊公司的總經(jīng)理，盡管在9個月之后他曾選擇離開，但他的命運已經(jīng)和TCL緊緊裹挾纏繞在一起了。
他們分隅四方，各自面對不同的苦痛與煩惱，沒有人給他們明確的歷史使命，在缺少企業(yè)家傳統(tǒng)的中國，倪潤峰、柳傳志至多能將自己的精神世界上延至胡雪巖，但他們需要在一片荒原上創(chuàng)造出自己的商業(yè)傳統(tǒng)。那時他們的目光還無法像現(xiàn)在一樣表現(xiàn)出全球化的趨勢，在世界的另一端，同樣在1985年，斯坦福大學(xué)教授列昂納德.波薩克和桑德拉.勒納夫婦創(chuàng)立思科，19歲的邁克.戴爾開始以1000美元創(chuàng)立戴爾電腦，喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋果推出了第一臺多媒體計算機(jī)，45歲的惠普公司開始嘗試進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，現(xiàn)在，他們是這一領(lǐng)域最有發(fā)言權(quán)的公司。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，盡管商業(yè)傳統(tǒng)從13世紀(jì)的威尼斯就已出現(xiàn)萌芽，在英國、德國、法國同樣出現(xiàn)過商業(yè)帝國的建造者，但商業(yè)行為在歐洲社會始終處于貴族階層的壓力之下，并從未真正獲得應(yīng)有的尊嚴(yán)。只是在宗教束縛淡漠、民主意識濃厚的美國，商業(yè)才最終獲得了壓倒性的地位，它甚至將文化、藝術(shù)乃至政治包含其中。
而在中國，現(xiàn)代商業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)軔距離現(xiàn)在時光短暫。黃仁宇強(qiáng)調(diào)的“大歷史”觀念的核心，即是如何以數(shù)字觀念替代中國的傳統(tǒng)，他將1985年定為一個分水嶺，因為他認(rèn)為中國政府在這一年開始學(xué)會了如何用數(shù)字管理國家。而在政策上的標(biāo)志性的事件是1985年初取消對企業(yè)計劃外自銷產(chǎn)品價格的限制，“價格雙軌制”由此出現(xiàn)并主導(dǎo)了其后幾年的改革進(jìn)程，它緣起1984年的浙江莫干山會議，其終結(jié)大約可以劃定到亞洲金融危機(jī)前后，這似乎是微不足道的一步，但在當(dāng)時對人的刺激現(xiàn)在無法想象，而幾乎所有的主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家都在忙于計算“影子價格”或制定“價格闖關(guān)”的方案。
倪潤峰在這樣的背景下走上前臺，他像許多人期望的那樣表現(xiàn)強(qiáng)硬，更崇尚市場的力量，并適時滿足了人們對于民族產(chǎn)業(yè)的深情冀望，所以在很多場合，倪潤峰獲得了英雄般的禮遇，但他背后的時代特征卻被嚴(yán)重忽視，倪潤峰對政商關(guān)系——這個很大程度上決定了他結(jié)局的關(guān)鍵因素缺乏妥當(dāng)?shù)奶幹茫?dāng)李東生1997年啟動改革進(jìn)程試圖改變復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系時，倪潤峰正忙于計劃囤積彩管，李東生現(xiàn)時的風(fēng)光和倪潤峰的暗淡不僅因為惠州近海而綿陽深處內(nèi)陸，也因為二人的性格迥異。
像許多人所說的那樣，倪潤峰是一個倔犟的理想主義者。他一個人的表演主宰著長虹的走向，他取得過偉大的業(yè)績，也有過慘痛的失敗，但對于后來者而言，拓荒者的一切經(jīng)歷都有價值。如果沒有倪潤峰，彩電業(yè)可能不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強(qiáng)勢，讓競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結(jié)局。
與那些仍在前臺的同時代人物相比，倪潤峰在2004年的離去缺少一個輝煌的告別，但卻是對中國過去19年商業(yè)歷史最真實的呈現(xiàn)，因為潛藏其中的不僅包括光榮，也包括夢想。
傳統(tǒng)與創(chuàng)新、全球化與民族情感，這兩類困擾著所有國家的沖突，在1985年之后的中國企業(yè)家的身上反應(yīng)強(qiáng)烈，但他們沒有足夠的時間與機(jī)會進(jìn)行嘗試，政策上的限制與這個社會對于失敗的鄙視都令他們的探索謹(jǐn)小慎微。他們中的多數(shù)人準(zhǔn)備從外部世界尋找經(jīng)驗。從日本到韓國，從美國到歐洲，他們從中篩選可供模仿的樣板，倪潤峰是其中之一，他推崇松下，并發(fā)誓要超越松下。他對松下的學(xué)習(xí)細(xì)致入微，比如每天早上的晨會，要背誦長虹精神，他認(rèn)為透過這種小技巧，可以提升員工的向心力，日本企業(yè)密切注意倪潤峰的一舉一動，將他視為未來的敵人，并尊稱倪潤峰為“中國的松下”，贊揚他“勇于挑戰(zhàn)，超越常規(guī)”、“擁有中國企業(yè)家罕見的特質(zhì)”。
但倪潤峰的海外榜樣僅限于此，此后，無論是艾柯卡崇拜還是對韋爾奇的尊奉都與他無關(guān)。他創(chuàng)造了“倪氏二五三單元工作法”，即一年有50%的時間跑市場，而他本人一高興就喜歡跑到柜臺里去賣電視；另外50%的時間從事經(jīng)營管理。他把一天的工作分成三個單元，上午在產(chǎn)銷第一線，下午洽談業(yè)務(wù)，晚上學(xué)習(xí)、算賬理財。他每晚必讀“長虹三本書”：“長虹快訊”、“信息專刊”和“環(huán)境動態(tài)”。在倪潤峰略顯孤獨的精神世界里，重要的支柱不是拗口的管理書籍而是流傳久遠(yuǎn)的《三國演義》和《紅樓夢》。他喜歡研究毛澤東軍事，將其應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營，而他也對朝代變遷、皇權(quán)御術(shù)表現(xiàn)出濃厚的興趣，并以此認(rèn)識一個國家的歷史，這些與“全球500強(qiáng)”標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)的東西，并沒有妨礙倪潤峰建立自信。
他從《三國演義》魏、蜀、吳的三國競爭態(tài)勢中得到啟示，認(rèn)為長虹的經(jīng)營定位將是“立足四川、搶占西南、進(jìn)軍全國、走向世界”，并運用微妙的“民族意識策略”及“價格策略”獲得訂單。他透過半軍事化的管理建立特有的“長虹模式”，他強(qiáng)調(diào)“干部能上能下，工資能高能低，人員能進(jìn)能出”，在上世紀(jì)八十年代，這仍是一項需要魄力的舉措。這一切使倪潤峰獲得了必要的業(yè)績和足夠的尊重。即使認(rèn)為“倪潤峰當(dāng)家讓人受不了”的人也必須承認(rèn)，“長虹不能沒有倪潤峰”。
他沉浸在自己的世界里，即使在慘烈的價格戰(zhàn)已經(jīng)使所有對手感到畏懼的時候。當(dāng)1989年中國銀行第一次出現(xiàn)在《財富》500強(qiáng)名單上之后，中國企業(yè)的500強(qiáng)情節(jié)從此揮之不去，1997年，包括長虹在內(nèi)的六家公司每年可以得到來自政府補(bǔ)貼的2000萬元，他們的任務(wù)是在2010年成為世界500強(qiáng)企業(yè)。即使面對這些壓力，倪潤峰并沒有改變自己的習(xí)慣，他的閱讀興趣僅僅是從《三國演義》轉(zhuǎn)移到《紅樓夢》，在他看來，“榮寧二府是一個企業(yè)的縮影，王熙鳳最終的失敗是因為她的權(quán)威性還不夠。”
這像是針對他自己的一句齏語。麥肯錫公司的改造者馬爾.波文認(rèn)為一般的商業(yè)領(lǐng)袖不需要政治領(lǐng)袖那樣的天才，“他只需要鼓動人們?nèi)ヰB(yǎng)家糊口而不是解救德國飛機(jī)轟炸下的倫敦”。但對于倪潤峰一代的中國企業(yè)家而言，這種關(guān)系從未如此涇渭分明。倪潤峰曾經(jīng)是中共中央候補(bǔ)委員，這是絕大多數(shù)中國企業(yè)家很難企及的角色，在四川綿陽，這是當(dāng)?shù)刈罡叩男姓墑e，但他并未能因此改變長虹的“基本面”。
倪潤峰的悲劇色彩在于他沒有機(jī)會完成心愿，在不同場合，他都曾明確表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因為彩電行業(yè)是競爭性行業(yè)，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業(yè)。”許多機(jī)遇在論證與審批中喪失了，周其仁發(fā)出的“我們有世界上最昂貴的企業(yè)制度和最便宜的企業(yè)家”的嘆息，似乎專門針對倪潤峰。早在1999年，長虹就已經(jīng)制定了龐大的民營化計劃，其核心問題便是國有股減持，逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20%的真正意義上的公眾公司。但這個方案沒有被綿陽市政府許可。
或許是倪潤峰頭頂?shù)墓猸h(huán)來得太早，或許是他根本不屑于此。哲學(xué)家A.N.懷特海說：“偉大的社會是商人對自己的功能評價極高的社會。”倪潤峰或許存在這種自我評定，但卻與現(xiàn)實格格不入。他是一個權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)的典范：蔑視游戲規(guī)則，無情地顛覆游戲規(guī)則，并擅長以自己的方式重建新規(guī)則，他對自己的力量充滿信心，卻往往被意想不到的意外擊中。
在崇尚中庸的中國，倪潤峰咄咄逼人的態(tài)勢讓太多人感到不安。另一種評價是，倪潤峰規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)優(yōu)良，但社會關(guān)系學(xué)非常差。1998年的“長虹囤積彩管事件”是倪潤峰蓄謀發(fā)動的一場“戰(zhàn)爭”，最終卻成為長虹由盛至衰的轉(zhuǎn)折點。其時行業(yè)整體過剩200萬臺。倪潤峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產(chǎn)量，從而平衡市場供求，倪潤峰拿出10個億的6個月銀行承兌，控制了200萬只21英寸彩管，他最大的賭碼在于國家嚴(yán)打走私，但他忽略了企業(yè)利益與地方利益的緊密關(guān)聯(lián)，于是許多彩電企業(yè)找到信息產(chǎn)業(yè)部，當(dāng)?shù)卣賳T也配合去找原國家外經(jīng)貿(mào)部，一致要求進(jìn)口彩管，本來由于中央打擊走私而滯留在香港不準(zhǔn)入關(guān)的大批彩管蜂擁而至，而長虹買下的彩管還存在彩管廠倉庫里，彩管廠受利益誘惑放水，偷偷賣出大批彩管，兩相夾擊，長虹整體囤積計劃完全落空。他的“陰謀”在對手和多個地方政府的“合謀”下被徹底擊潰。
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是“一個人的表演”，但其中真正偉大的是那些在表演之后仍留下寶貴遺產(chǎn)的人，哪怕其中更多的只是教訓(xùn)。失去業(yè)績支撐的企業(yè)家在涉及國有股份轉(zhuǎn)讓的談判中毫無意外的將處于弱勢，而強(qiáng)悍的個性也因此失去最有力的支撐，59歲時，倪潤峰只能郁悶地說，“我們沒有別人幸運。”而60歲時，他必須選擇離開。
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