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資產、人、事“三統一”，上海國資管理確立新體制
上海市國資委是繼國務院國資委成立后，第一個掛牌成立的省級國資委。2003年初工作開始啟動，8月1日正式掛牌，是在原“國資辦”基礎上，按照資產、人、事“三統一”的思路工作。
根據“三統一”原則，上海將原來分散在經委、建委、商委、國資辦等部門的單位劃歸國資委統一監管。到目前為止，已劃轉兩批，共有包括久事公司在內的62家單位。這些單位中，既有國有產業性集團公司，也有政府性投資公司。
劃轉后，國資委重點對國有產業性集團公司開展了一系列工作，包括企業重組、資產整合和產權多元化改造等。比如重組成立百聯集團2003年4月24掛牌、錦江國際集團2003年6月9揭牌、上海電氣集團有限公司等。再如對輕工集團實行“化‘整’為‘小’”的改組模式，把輕工集團下放到各區，配合各區實施“一業特強”的產業規劃，對輕工集團下屬的國有企業進行放開搞活和相應的資產重組。對政府性投資公司的下一步工作，國資委目前還處于不斷研究深化之中。
改革的總體思路是收縮國有資產管理層次、跨度和股權比重，推進國資向優勢產業和領域集中，向大型、特大型混合所有制企業集中，向企業核心業務和核心板塊集中。
與此同時，上海市圍繞出資人職責，針對國資營運機構，進行了一系列監管工作的落實和創新：
在“管人”方面，2003年，上海市委市政府出臺了《關于改革本市國資營運機構領導人員管理的若干意見》，提出一系列人事管理思路。
——完善公司法人治理。設立董事會的國資營運機構要進一步優化董事會結構，增設外派專職董事和專家董事，并在董事會中達到一定比例。董事會下應建立戰略、預算、審計、薪酬和考核等若干專門委員會。實行決策層與經營層分離，高級管理人員除總裁外，原則上不進董事會。政府性投資公司可以不設董事會，但要設立監事會。可選擇有條件的國資營運機構試行CEO制度。強化出資人監督，完善監事會結構，選派人員擔任專職監事會主席，委派專職監事進入監事會。建立一支專職董、監事隊伍，并對其進行考核和激勵。
——建立市場選擇機制。國資營運機構的董事長人選可通過競爭方式產生，總裁、副總裁等高級管理人員要面向國內外公開招聘。
——實行任期制和契約化管理。規定產權代表的任期一般為3年，高級管理人員的任期由董事會確定，但不超過本屆董事會任期。對企業領導人員實行契約化管理，以簽訂業績合同的方式，明確任期目標、考核辦法、薪酬方式、違約責任等。
——創新業績考核評價體系。考核指標要體現出資人意圖。對不同營運機構和人員，實行“一司一策”、“一人一約”。考核分年度考核和任期考核。國資監管機構對產權代表考核，其他人員由國資營運機構組織實施考核。
——強化薪酬激勵。產權代表的薪酬實行崗位薪和績效薪。崗位薪根據職位要求、企業規模和行業特征等因素確定，績效薪與經營業績掛鉤。部分績效薪延期兌現或采取期股期權等方式。產權代表的薪酬由國資監管機構確定，其他人員薪酬方案由國資營運機構制定并組織實施。
——健全約束機制。完善國資營運機構內部基礎管理制度，加強監事會監督，充分發揮財務總監作用，建立專職稽查隊伍，加強監管查處力度；實行產權代表任期屆滿或離任審計。
在“管事”方面。國資委主要是管國有資產的保值增值，圍繞這一目標，開展了三方面工作：戰略管理、預算管理、契約化管理(契約化管理也可以作為“管人”的內容)。今年是實行契約化管理第一年，國資委主要進行年度業績考核，根據“一司一策”、“一人一約”的原則，設定指標體系，比如對久事公司的考核包括幾個方面：完成投資、籌資、債務還本付息、實現收益絕對額、資產保值增值率，不同指標確定不同的權重。在戰略管理中，國資委主要管三年發展戰略規劃和中長期發展戰略，另外，還管年度投資計劃。預算管理主要管國有資產經營預算，以國有資產的總量、結構、分布，以及資產運作為國有資產經營預算的重點。為加強這三方面管理，國資委還設立了專門的預算委員會、規劃委員會和薪酬委員會。
在“管資產”方面，國資委加強了對國有資產核銷、重組、產權轉讓等方面的審核、審批和監督，制定了專門的條例和規定。譬如在產權轉讓方面明確規定，凡是國有產權轉讓，都需要經過科學規范的資產評估、公開透明的資產交易、公開科學的決策程序，在規定時間內，在聯合產權交易所公開掛牌。在國資委層面，建立了資產評估和不實資產核銷的專家審核制度，以加強對資產評估的把關和不實資產核銷的監督。
換位思考迎變革，久事公司落實戰略新規劃
久事公司作為政府性投資公司，如何按照新的國資監管精神對接國資委，在做好企業層面各項工作上，進行了積極的探索。
首先在理念上，久事公司對國資委代表國有股東“落實股東權益”的監管理念非常認同，并且，如何落實對下屬控股公司的股東權益也是其自身一直在探討這一問題，這成了該公司與國資委建立良好關系的基礎。久事感覺到，國資委對該公司的監管，與公司對下屬控股公司的管理，形成了良性互動。為獲得國資委的認可和支持，久事公司采取換位思考的方法，把自身在集團化管理中作為控股股東最想做的事，和最希望下屬控股公司做的事，與國資委對公司的監管要求結合起來思考，主動與國資委多溝通，主動開展探索性工作。
2003年5月，公司關系剛劃轉到國資委，久事公司就積極準備材料，于6月初向國資委做詳細、如實的匯報，取得了國資委對公司經營管理活動的理解和支持。在國資委的各項主要監管舉措還沒有完全展開的情況下，公司便注意就一些重大事項及時、主動地與國資委溝通。這種主動溝通既是履行自己的職責，也可以取得國資委的信任，為公司運營創造良好的環境。
在此基礎上，久事還積極爭取成為國資委監管措施的試點者。國資委的很多監管措施是第一次出臺，在具體制度或辦法出臺前，國資委一般會先在小范圍試行、試編。久事公司總是積極、主動爭取納入試點。公司認為，這不僅能取得國資委對公司具體情況的進一步了解，對公司形成良好印象，也有利于推動公司內部管理，領先一步地發展。
在內部管理方面，久事公司則著力從戰略層面上入手。目前，久事已經形成的戰略共識是：
——在投資方向上，將繼續堅持以軌道交通等重大基礎設施領域為主；
——經過扎實工作，逐步實現從原來以投資為主的單一功能性的投資公司，向以投資為主，資產經營并重，具有綜合性和較強資產整合功能的戰略控股型投資公司轉化。注重對規模日益擴大的資產進行整合，優化資產分布結構。進一步促進國有資產向優勢產業、優勢領域、優勢企業集中。同時，收縮管理跨度、管理層級，進行產權多元化改造；
——加強認識，實現“做強”目標。到2003年底，久事的資產規模已達700多億元，預計不用三年時間，就可以到1000億元的規模。在抓住機遇積極“做大”公司的同時，久事公司還從機制、人員和能力三方面著手，努力“做強”公司：
公司認為，機制是做強的基礎，也是當前國有企業普遍面臨的重大問題，企業做強，機制首先要強。為此，久事一方面通過內部機制改革入手，2004年初，公司進行了干部能上能下和退出通道機制改革，有3名中層干部落聘，1名中層到齡退出，6名年輕員工走上中層領導崗位。還建立了到齡職工內部退養制度，接下來，還準備進行公司考核機制和收入分配及激勵機制的改革。另一個方面，久事設想，與大力發展混合經濟和民營經濟的大環境相結合，通過體制創新，實現機制創新，增強公司的創新能力和活力。
強有力的員工隊伍素質和結構是公司做強的保證。久事公司感覺到，目前，與公司的發展目標所要求的人員結構相比，久事還有不小的差距。2004年年初，公司通過下屬物業公司的改制轉讓，對8名員工進行了身份轉換，同時，通過年初的員工崗位競聘，有一批年輕員工調整到核心業務崗位，使公司的人員結構進一步趨向合理化。接下來，公司將重點開展培訓工作，根據不同崗位，對現有員工進行崗位專業技能的培訓。另外，還準備加大人才引進力度，加強對緊缺型、急需型人才的引進工作。
能力強是公司強的最終體現。2003年第四季度，針對國資委要求的戰略管理，久事公司經過內部充分醞釀討論，提出了三年發展戰略規劃。在這一規劃中，久事提出了三個核心業務的概念，即籌融資業務、資產經營和資本經營業務、投資管理業務。對應這三個核心業務的，是三個核心能力。也可以說，公司的三年規劃，既是對三個核心業務的發展規劃，也是對公司核心能力建設的一個規劃。
2004年是久事三年規劃實施的起步之年，為推動公司三個核心業務建設的開展，公司年初便對內部組織結構進行了比較大的調整：對應公司的籌融資核心業務，把原來的籌融資功能從財務管理總部獨立出來，在機構上設置了專門的資金管理總部：對應資產經營、資本經營業務，公司設置了專門的資產經營總部，統一對公司的資產經營、資本經營業務進行籌劃、操作。原業務部門則作為資產經營總部下設的二級部，統一服從資產經營總部的調度；對應投資管理業務，公司建立了“3＋1”管理模式，在組織機構上繼續保留審計監察中心、法律事務中心和資金管理中心，通過三個“中心”實行監管和服務互為一體的管理，然后輔以財務上的全面預算管理。同時新設了產權代表管理總部，行使公司外派董、監事和下屬控股公司股權事務的管理。通過加強對公司外派董、監事的管理，規范下屬投資單位的法人治理結構。公司再通過法人治理結構，按照現代企業制度精神，行使出資人意圖，落實出資人的合法權益。
(本版稿件由上海久事公司提供。）
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