|
文/姚偉鍵
今年重慶對8個國有資產集團進行整合，這絕對不是件小事，也不是件簡單的事情。對于這幾個大動作，我們應該問三個問題：為什么(why)、怎么做(how)、會如何(what)？
眾所周知的是國有資產的重組有著極其復雜和深厚的背景。黨的十六大就把國有資產管理的改革作為重點，國資委的設立可以說是國企改革邁出的有實質性的一步。國資委成立的目的之一就是“培育和發展一批具有國際競爭力的大公司和企業集團”，這就為各地大規模重組定下了基調。而作為重慶來講，真正具有競爭力的國有大企業不多，這與直轄市的地位不相符，而越來越臨近的WTO放開市場危機感與日俱增，以重百與商社的合并為例，目前全國的零售企業的純利潤率越來越薄，是0.92％，對于超市來講就更低，只有0.64％，要想抵御國內各大巨頭如王府井、華聯(更不用說是沃爾瑪、家樂福等國際巨頭)，重慶的零售業必須整合起來，這是趨勢，因此從這個角度來講的話，合并是方向，并且刻不容緩。但僅僅這樣解釋合并行為是膚淺和片面的。并購本身就是一種獲取競爭優勢的方式，通過并購整合，可以快速地擴大規模、占領市場、獲取巨額利潤，甚至可以優化產業結構和調整產業布局。重慶的國有企業戰線比較長，主營業務不夠突出，與廣州等地的國企相比沒有明顯的競爭優勢，并且長期處于“散打”或“內戰”狀態，這對于整體布局來講是非常不利的。另外，價值鏈脆弱也是原因之一，像通過重組渝糧集團、化醫集團、機電控股等，能優勢互補，價值鏈構建比較連貫，極大提高競爭能力。綜上所述，這幾次大動作至少考慮了競爭性(WTO過后的群雄逐鹿局面)、大局性(產業問題)和一致性(價值鏈構成)等三個問題，而這三個問題又集中體現一個問題：競爭優勢(核心競爭力)。
值得我們注意的是這幾個合并都是在政府在唱主角，這是一個強烈的信號。理論上企業并購是一種市場經濟行為，不應由政府來主導，但恰恰相反，上面這些都是重慶市政府以行政手段解決復雜的并購行為，這就值得我們深思了。并購成功的要訣之一就是速度，行政手段最大的優點也就是速度，并且都是國資，不存在國有資產流失的可能和嫌疑，因此，從這個角度看，政府所唱的這幾場戲是對的。但問題的關鍵在于沒有經過市場考驗的并購方案是否正確(涉及決策風險)，這就需要時間來檢驗。并且這種政府主導的模式是否會成為日后所有國資重組的范式，也是個問題。
在一個個漂亮的并購大手筆的背后，我們必須關注合并帶來的問題。一個問題是整合。合并事小，整合事大。再完美、再快捷的前期合并，如果整合不力或緩慢，都將是失敗的合并。要整合的東西太多，像組織、經營、人員、文化，哪一個也不簡單。如果光有形式上的合并，而實質上還是兩家人，不但不能取得標榜作用，甚至反而有可能阻礙國企改革。如果合并后財務表現差，就會造成一系列的問題，這些都將給政府帶來壓力。另一個問題是發展。合并的初衷就是為了競爭優勢，如果合并后不發展，談何競爭優勢？如要發展，那該如何戰略定位？這是合并企業比較迷茫的事情。并且整合問題的解決與否、好壞與否直接關系到企業的發展如何，直至整個重慶的產業問題，這是大問題。
(重慶大學經濟與工商管理學院在讀碩士研究生，主研方向：戰略管理與資本運營)
| 
