國投：給國企重新定義

　　本報記者 謝寶康 陳墨 鄒建鋒

　　2003年8月，三位剛畢業(yè)的大學生來到國家開發(fā)投資公司報到。沒想到，幾天后，公司人力資源部分別通知他們，總裁要找他們談話。

　　這讓三位年輕人有些忐忑不安。他們怎么也想不明白：總裁會有什么問題要找我們這 幾位初出茅廬的人談話呢？

　　第二天，他們來到總裁的辦公室。

　　尚未坐穩(wěn)，總裁王會生就開門見山地說，聽公司人力資源部介紹，你們上大學期間有一筆助學貸款尚未還清，而你們的家境不寬裕，剛參加工作，生活的壓力很大。

　　“所以公司總裁工作會研究了你們的情況，決定由公司替你們償還。”

　　三位年輕人的欣喜程度，可以想見。

　　而令他們更為驚訝的還在后面。王會生還告訴他們：“公司也不準備讓你們簽一個保證書或協(xié)議之類的‘賣身契’，你們要是有更好的發(fā)展機會，馬上就可以走。”

　　這一下三位年輕人坐不住了。

　　“還有什么能比這幾句話，更能留住員工的心呢？”事后，他們中的一位對記者說。

　　這個故事只是王會生2003年1月21日接掌這家國字頭公司后，公司發(fā)生變化的一個小小的細節(jié)。

　　企業(yè)目標：王會生的“三為理論”

　　凡是稍微了解一些中國現(xiàn)實的人，應該不難想像，一家有10年歷史的國有企業(yè)會是什么樣子。

　　在國家開發(fā)投資公司采訪，接觸到各個層面的員工，你會發(fā)現(xiàn)，他們身上都有一些與一般老國企不一樣的東西，讓人感覺他們似乎都有一股勁，仿佛都重新煥發(fā)了一種沖動。

　　員工的動力來自哪里？

　　一位接近公司高層的人士對記者說：“也許有很多因素，但肯定跟會生總上臺后的一次講話有關(guān)。”

　　那天，上任不久的王會生面對公司員工，提出一個問題，讓大家思考：

　　做企業(yè)為什么？

　　言談中總是聲稱自己沒有什么理論功底、不會說大道理的王會生，還是概括出一套自己的“三為理論”：一為出資人；二為社會；三為員工。

　　“前兩個都不用細說，資產(chǎn)增值、創(chuàng)造效益就是為出資人；提供就業(yè)、繳納稅收就是為社會服務。這也是天經(jīng)地義的事情。”

　　“但我想強調(diào)的是”，王會生用他帶有東北特色的話說：“為員工就是要為我們這幫弟兄們，為他們提供更好的工作和生活條件，真心實意為員工解決困難，讓每個人都能在公司發(fā)展的同時得到個人價值的提升。”

　　王會生說，通過我們的努力，經(jīng)濟效益提高了，國有資產(chǎn)增值了，國家滿意、社會滿意、員工滿意，那就是真正地實踐“三個代表”的重要思想。

　　事實上，國投這幾年通過各種渠道引進不少各路精英，包括通過國資委的平臺，向海內(nèi)外公開高薪招聘總經(jīng)濟師等職位。

　　一位在國投工作了近十年的老員工說：“最近在公司食堂吃飯，發(fā)現(xiàn)有很多人都不認識了。”

　　與那些抱怨難以留住人才的國企不一樣的是，國投不但能留住新人，還把已經(jīng)離開去了外企的人才吸引回來。

　　李冰，英國留學歸來的MBA，長期做電力和能源投資戰(zhàn)略規(guī)劃管理，2002年被全球五大咨詢公司之一的一家跨國咨詢公司挖走，2003年年底又回到國家開發(fā)投資公司，現(xiàn)任戰(zhàn)略部副主任。

　　在接受記者采訪時，30多歲的李冰不愿多談自己的事情，在記者的追問下，他透露了自己的一個感受：“在外企，名氣很大，管理流程很規(guī)范，業(yè)務節(jié)奏很快，對人的鍛煉提高很大，但你只能做整個工序流程中的一個環(huán)節(jié)，更為重要的是，你始終找不到歸宿感。”

　　“回到國投的感覺就不一樣了。你會找到自己的價值，能參與更多、更高層次的決策，也許我這個人的思維，還是比較宏觀一些吧。”

　　國投的以人為本還體現(xiàn)在，讓員工對公司有家的感覺。

　　王會生給記者講了一個故事。

　　去年非典期間，北京各單位都為自己的員工提供防SARS的藥品。“后勤部門請示說，我們也為員工每人提供一份？我說，一份怎么夠？”

　　“他們說，對，還有家屬，那就兩份。”

　　“我說，誰家還再沒有個親人、朋友？難道員工有藥喝，讓他們干看著？至少三份。”

　　其實，你只要留心一下，員工對總裁稱謂的變化，就能看出現(xiàn)在的國投是一種什么樣的企業(yè)文化。

　　記者注意到，前幾年公司的創(chuàng)始人、前任總經(jīng)理王文澤在位時，大家恭敬地稱他“王總”，退了之后仍尊敬地稱“老王總”。現(xiàn)在一般員工都稱王會生為“會生總。”

　　人才觀：讓員工與企業(yè)共同成長

　　今年8月24日，又一批新員工加入國投，像往年一樣，公司為此專門組織了一次集中培訓。王會生也再次對這49位新人，闡述了自己的人才觀。

　　“我們的公司要建成一流的國家投資控股公司，就必須建立一流的管理團隊。今年，公司強調(diào)以人為本，進一步強化人才戰(zhàn)略管理�煶浞终{(diào)動和有效激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進公司健康發(fā)展和員工全面發(fā)展。”

　　事實上，在人的問題上，僅僅是今年上半年，國投就有一系列的動作。

　　在前年聘請美國科爾尼咨詢公司作管理咨詢，設計公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，今年又專門請北大縱橫管理咨詢公司做人力資源規(guī)劃，制定未來四年公司人力資源需求，分析公司人力資源現(xiàn)狀，制訂改善公司人力資源管理及滿足未來人力資源需求的措施。

　　其中頗有特點的是，員工職業(yè)生涯設計、薪酬和非薪酬激勵。

　　“我們的員工今后并非只有當個什么‘長’一條出路。我們?yōu)閱T工設計了一個晉升計劃，把資深的項目經(jīng)理分為四級，如果達到一級的資深項目經(jīng)理，其工資水平就與企業(yè)的總經(jīng)理是一樣的了。”負責人力資源管理的國投總裁助理徐永洙對記者說。

　　據(jù)悉，為建立與國投業(yè)務發(fā)展要求相適應的人力資源培養(yǎng)、考核、激勵機制以及人力資源配置體系與管理模式。目前，該公司人力資源規(guī)劃工作已正式啟動。

　　根據(jù)公司員工績效考核管理規(guī)定和流程，以突出能力和業(yè)績?yōu)閷�向，制訂了年度考核實施辦法，完成對全公司員工的考核。拓寬了崗位職級、薪級范圍，以員工崗位任職年限和任職期間年度績效考核為依據(jù)，制定了員工職級、薪級晉升規(guī)則，為員工發(fā)展提供通暢的通道。

　　據(jù)國投副總裁王小康介紹，2003年，國投共有207名員工得到職級或薪級晉升。今年還組織制訂年度員工個人發(fā)展計劃，下屬單位大部分完成了員工及高管人員年度發(fā)展計劃。

　　另一方面，加大了內(nèi)部調(diào)整力度，合理配置內(nèi)部人力資源。截至6月30日，內(nèi)部調(diào)整36人。同時加大培訓力度，滿足公司和員工發(fā)展需求。舉辦高效溝通技巧培訓班、計算機技能提高培訓班、金融投資和信托研討班、行政文秘培訓班、組織高級會計人員參加中央國家機關(guān)繼續(xù)教育培訓；選送2名優(yōu)秀中青年管理人員攻讀美國大學EMBA學位班；組織公司及部分控股企業(yè)參加國資委英國高級財務人員培訓班。

　　舉辦員工心理健康與保健、職業(yè)形象和商務禮儀專題講座，組織員工成立社團形式的英語俱樂部。

　　在全面、系統(tǒng)地梳理公司現(xiàn)行激勵機制的基礎上，國投還擬訂了優(yōu)化激勵機制的工作方案，明確了責任單位和時間要求，逐項分步推進。改善薪酬激勵制度，增設了突出貢獻獎和專項工作獎，獎勵了對公司作出突出貢獻和專項工作取得突出成績的員工。探索非薪酬激勵制度也基本理清思路。

　　與此同時，員工工資與企業(yè)效益和利潤掛鉤的問題，也正式擺到桌面。

　　“企業(yè)的資產(chǎn)、利潤翻兩番，為什么員工工資總額不能翻兩番？”王會生應該還是一個敢于提出問題的人。

　　事實上，這個問題經(jīng)過他們的努力已得到突破。今年初，國投制定了工效掛鉤方案和工資總額計劃報送國資委，已得到國資委批復同意，實現(xiàn)了突破薪酬管理瓶頸的目標。

　　“這將改變公司長期以來在激勵上受到的工資總額管理和增長機制的制約，促進績效掛鉤，增強激勵力度。”

　　“過去我們在老單位都體會到什么是管、卡、壓，我現(xiàn)在的態(tài)度是，只要國家政策許可，我就要盡可能多地為員工爭取利益和待遇。”

　　“我們不僅要用事業(yè)留人，而且還要用實實在在的關(guān)懷和激勵留住人才。”

　　王會生說：“以人為本就是要真心誠意地對待員工，讓大家滿意。”

　　作為一個從大學畢業(yè)分配來京的“窮學生”成長起來的領(lǐng)導干部，王會生清晰地體會到員工的心態(tài)。

　　他強調(diào)說，就是要“把‘員工滿意不滿意，員工擁護不擁護，員工支持不支持’作為評判我們工作的標準。對于國家開發(fā)投資公司這樣的大公司來說，還要升華，要調(diào)動大家的積極性，以最大的可能去挖掘和提升員工的價值，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，塑造一支獨特的員工隊伍。”

　　國投提倡的以人為本包括多個方面，對所投資項目的企業(yè)員工、對合作伙伴、對地方政府都要以人為本。

　　“從內(nèi)部來說，我理解應該包括幾個方面：一是不能當作口號，必須落到實處；二是必須建立制度，在制度允許的情況下，盡量讓員工得到實惠；三是實現(xiàn)效率與公平的結(jié)合，使員工工作有激情，識大體、顧大局，時時考慮公司的整體利益。”王會生說。

　　執(zhí)行力：“沒有任何借口”

　　今年夏天，王會生參加中組部組織的國企領(lǐng)導人培訓班，去了趟美國，在通用電氣(GE)公司，令他感慨的是這家公司的管理和企業(yè)文化。

　　“企業(yè)文化滲透在每一個層面，如果說制度很重要，但在GE已經(jīng)不是制度決定的了，是什么？是企業(yè)文化，使得每個層面的員工自覺按照公司的制度辦事，因此，管理的嚴格已經(jīng)深入每個員工的意識之中。”

　　舉個例子，比如GE總部的審計部門有多達400人，每年在世界各地對全球各業(yè)務集團進行審計，并由高級管理層和審計委員會監(jiān)督這些結(jié)果。可以說，GE公司的管理從預警機制、風險防范機制、制度建設分析、稅務管理等，完全做到了科學化、制度化、標準化管理，各項制度、流程的執(zhí)行都非常嚴格。

　　考察歸來，王會生在公司的發(fā)展研討會上，包括后來面對記者的提問，都談了一個自己的感想：“對企業(yè)而言，無論是專業(yè)經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，沒有不變的業(yè)務選擇，只有永恒的管理，任何業(yè)務領(lǐng)域沒有能不能搞的問題，成敗只在于企業(yè)的管理理念、管理水平和管理手段，真所謂成也管理，敗也管理。”

　　“GE成功和安然的失敗，對我們公司正在推進的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務選擇都具有深刻的啟示。”

　　“從機制上看，我們與國外大公司差不多，但為什么我們干得不如人家？”

　　王會生像是問大家，又像是問自己。

　　“我想還是因為管理不到位。”

　　“對于國家開發(fā)投資公司，”王會生話鋒一轉(zhuǎn)，“簡單地說，從制度開始，嚴格管理，獎懲到位，是公司健康發(fā)展的必然選擇。”

　　他解釋說，提高執(zhí)行力，要有能干事、干成事的本事。執(zhí)行力應該是堅定不移的，而且要不斷地開拓創(chuàng)新。黨組定了的，各級班子定了的，下級就要執(zhí)行，要不折不扣地執(zhí)行，沒有任何借口。

　　說起“沒有任何借口”這句話，還有個故事：

　　國投每年有一個“共讀一本書”活動，即公司員工共同閱讀總裁推薦書目，讓大家在閱讀中思考，調(diào)整自己的心態(tài)，協(xié)調(diào)自我職業(yè)發(fā)展與公司事業(yè)發(fā)展的關(guān)系，挖掘和提高員工對公司文化的認識。

　　《把信送給加西亞》成為去年公司上下共同閱讀的第一本書。

　　今年，王會生最關(guān)注的是領(lǐng)導力和執(zhí)行力，所以就選了《沒有任何借口》這本書。

　　現(xiàn)在，“沒有任何借口”已經(jīng)成為公司員工的日常用語，誰要是找理由推脫，另一個人就會拿這句話來回敬他。

　　最近，王會生又給員工每人送了一本書，書名是《細節(jié)決定成敗》。

　　風險防范：“前面鋪大路，后面挖地雷”

　　“去年我想得最多的是公司的發(fā)展，去營造外部環(huán)境；今年我想得最多的就是如何嚴格管理，如何提高各級干部的領(lǐng)導力和員工的執(zhí)行力。”

　　內(nèi)部管理的軟約束，是國有企業(yè)普遍存在的問題，國投如何根治這個頑疾？

　　面對記者的提問，王會生深有體會。“公司的外部環(huán)境改善以后，公司發(fā)展有了一個良好的勢頭，但我們現(xiàn)在面臨的問題是如何加強管理，尤其是對投資控股公司類的企業(yè)，這對我們是個挑戰(zhàn)。”

　　的確，在國務院發(fā)展研究中心企業(yè)所副所長張文魁這樣的專家看來，對于投資控股公司來說，如何通過規(guī)范管理，防范和化解經(jīng)營風險，是他們的當務之急。

　　雖然，與前些年那些信托類投資公司相比，國家開發(fā)投資公司有許多值得自豪的地方，不但沒有出現(xiàn)那樣嚴重的問題，而且發(fā)展也是健康的。

　　但是“多年來，公司的資產(chǎn)還是存在一些經(jīng)營上的風險，包括我們自己投的項目，也出現(xiàn)了這樣那樣的風險。”王會生心中依然很著急。

　　國投這家公司與一般企業(yè)不同的是，他們擁有大量的政府劃撥資產(chǎn)，且多屬“不良”。據(jù)統(tǒng)計，幾年來，國家先后劃轉(zhuǎn)過來資產(chǎn)147億元、858個項目，這些項目行業(yè)亂、地域廣、結(jié)構(gòu)散、效益差，這就對國投的管理者提出了更高的挑戰(zhàn)：既要化解已有的歷史包袱，還要在投資決策時避免走入新的誤區(qū)和陷阱。

　　王會生也承認，管理上還有很多事情要做。公司的管理水平，特別是制度建設和嚴格管理方面有待大幅度提高。包括責任追究機制、風險預警機制等。

　　“一方面要把歷史上形成的風險、隱患逐一分析，逐一排除；另一方面，在今后的工作中要規(guī)范管理、規(guī)范運作，特別是要依法經(jīng)營。”

　　王會生說：“用東北話說，就是‘前面鋪大路，后面挖地雷’。所以要規(guī)范分析匯報制度，財務要一季度定期匯報一次。法律、監(jiān)察、審計、人力資源管理也要定期匯報，隨時檢查我們的工作失誤，防患于未然。”

　　嚴格管理：從一把手做起

　　“上個月中組部宣布了對我的任命，一夜之間我成了公司的黨組書記、總經(jīng)理。前所未有的責任和壓力，與之俱來。”

　　這是2003年1月，王會生上臺時講的一段話。

　　他還說，作為一把手，權(quán)力大了，責任也大了，從知識水平和工作能力而言，今天的王會生和昨天的王會生沒有兩樣，不可能一夜之間水平就高了許多。所以，希望大家要多幫助，也要多監(jiān)督。

　　決策管理的科學化，不是僅僅停留在口頭上。

　　如何使投資決策過程規(guī)范、科學，是王會生首要考慮的事情。

　　其實，早在前年，國家開發(fā)投資公司就聘請美國科爾尼咨詢公司作戰(zhàn)略咨詢，去年又進一步完善管理流程和業(yè)務流程，在決策管理方面，專門設立投資委員會，由戰(zhàn)略、財務、法律和外部專家等四個有關(guān)方面的人士組成，進行項目獨立評審，分別拿出四份獨立意見，提交總裁辦公會議研究討論決定。

　　“在共同認可的項目上，總裁有一票否決權(quán)。但大家都反對的項目，我從來沒有使用過。”王會生強調(diào)說。“不能冒天下人都反對的風險，去做一件沒有把握的事情。”

　　事實上，王會生最近剛剛否決過一個項目。

　　那是天津的一個房地產(chǎn)項目。“雖然地方政府很支持，一手的地，拆遷都已完成，但投資太大，要135億。我認為，現(xiàn)在上房地產(chǎn)項目風險太大，中央正在進行宏觀調(diào)控，而且對于我們這樣的以能源和基礎產(chǎn)業(yè)為主要投資方向的企業(yè)來說，也不是方向，所以，在大家都肯定要上的時候，我還是痛下決心給否了。”

　　他對記者回憶說：“下這個決心也是很難的。我是利用周末時間，什么都沒干，集中精力思考了兩天之后，作出的決定。”

　　根據(jù)國資委研究中心的研究結(jié)果，國投目前已經(jīng)為保證公司和投資企業(yè)的健康發(fā)展，保證資本經(jīng)營的有序進行，建立健全了以財務監(jiān)督、審計監(jiān)督、法律監(jiān)督和行政監(jiān)察為內(nèi)容的監(jiān)督約束體系，形成總部對子公司、子公司對投資項目層層監(jiān)管的監(jiān)督約束機制。

　　據(jù)國投副總裁秦明介紹，今年6月，國資委公布第一批建立總法律顧問制度的中央企業(yè)名單中，國投名列其中。法律顧問的工作已經(jīng)提前介入公司的投資決策、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、并購重組等過程之中。

　　在搞好財務審計的基礎上，還加強管理審計，對公司內(nèi)部和投資企業(yè)執(zhí)行管理流程和業(yè)務流程情況進行監(jiān)督。

　　對投資企業(yè)通過推行“項目經(jīng)理責任制”，進一步完善和加強監(jiān)控。對重點崗位的監(jiān)督約束，建立起責任追究制度，實行領(lǐng)導干部離任審計，對違反公司規(guī)定的行為或給公司造成重大損失的行為，追溯相關(guān)責任，給予相應的處分。

　　據(jù)悉，最近國投已決定對幾個二級公司的班子進行調(diào)整，對業(yè)績不好的幾個副總進行免職。

　　“干得不好，為什么不能下來？”王會生仿佛在反問記者。

　　發(fā)展觀：四位一體、多方共贏

　　去年，王會生剛接手國家開發(fā)投資公司這樣一個參股、控股企業(yè)600多家，擁有700多億資產(chǎn)、3萬多員工的龐然大物時，心想應該去找經(jīng)濟學家們“借腦”，給自己支支招。

　　當他把情況給胡鞍鋼說明之后，這位擅長戰(zhàn)略管理的經(jīng)濟學家只說了一點：國投應該力爭成為一個學習型企業(yè)。

　　原本希望聽到一些有針對性的具體建議和意見，沒想到只是這么一句話。王會生當時有點不以為然。

　　然而，一年之后的今天，王會生感覺到，胡的建議是意味深長的。

　　去年下半年以來，由于煤電油運等要素供應偏緊，基礎能源、原材料價格上漲較快，企業(yè)生產(chǎn)成本急增，利潤銳減，外加宏觀調(diào)控之后，銀根抽緊，現(xiàn)金流緊張，許多企業(yè)紛紛叫苦。

　　然而，國家開發(fā)投資公司去年以來日子卻過得很紅火，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，利潤成倍增長。2003年實現(xiàn)利潤15億元，而今年上半年利潤完成率已超過70%，今年的利潤估計有近30億元。

　　王會生在分析當前形勢說，目前的宏觀形勢為國投的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

　　一位熟悉國投的分析人士說，王的這個判斷與國投去年以來的一系列動作有關(guān)，也與其作為一家國有投資控股公司的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成和運營模式有關(guān)。

　　國投是一家投資控股公司，其實業(yè)投資以電力、煤炭、港口、化肥業(yè)務為主要方向，這些項目大多屬于基礎性、資源性，且具有自然壟斷的特點，涉及國計民生，其經(jīng)營狀況自然與宏觀形勢密切相關(guān)。

　　但除了這些支撐公司實力的項目外，國投還不滿足于此。

　　今年初，王會生提出了一個國有投資控股公司“四位一體”運營模式的概念，即圍繞主業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)鏈，向上開拓相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元銜接，橫向拓展為主業(yè)服務的金融、資產(chǎn)管理、投資管理咨詢等新業(yè)務。建立一個以實業(yè)投資為支撐，以金融、資產(chǎn)管理、咨詢業(yè)務為依托的運營架構(gòu)。

　　而這也正是王會生所說的挑戰(zhàn)所在。

　　目前，國投還面臨著許多問題，一是外部環(huán)境和宏觀政策的變化帶來的新問題；二是個別歷史遺留問題給公司的經(jīng)營管理造成的影響和沖擊。

　　目前，除了二灘、新集煤礦這樣一流的項目外，國投有667個項目，股權(quán)項目211個，盈利100萬元以上的只有55個。

　　“作為一個國家級的公司，我們不僅為企業(yè)的利潤做事情。”王會生說：“一方面，我們必須尋找一流的項目來壯大公司的實力；另一方面，也要探索一條與出資人、投資伙伴、地方政府等多方共贏的發(fā)展之路。所以，我們要從一流的角度，從科學的發(fā)展觀出發(fā)，創(chuàng)新我們的發(fā)展之路。”

　　事實上，人們從國投公司最近兩個月的幾個大動作，就不難看出國投的戰(zhàn)略意圖。

　　雅礱江開發(fā)：

　　世界水電梯級開發(fā)的標志性工程

　　2004年10月20日開始，在四川省政府副省長王懷臣的全程陪同下，王會生花了一周時間鉆到四川西南部的涼山州的山溝里。

　　與他們一起同行的還有國家發(fā)改委、國資委、國家開發(fā)銀行，以及搞水電設計的幾大專業(yè)設計院的人士。

　　不為別的，王會生的目的只有一個：為一個即將出現(xiàn)的水電開發(fā)史的奇跡，作最后的準備。

　　“做好雅礱江流域的開發(fā)，也是四川人民和政府的愿望。”10月25日，王會生在二灘電站說：“在我們的實業(yè)資產(chǎn)中，我們把電力排在第一位，其中水電的重頭戲就是雅礱江流域開發(fā)。”

　　王會生之所以有這個判斷，也是有其背景的。

　　電力界人士公認，中國12大水電基地，最具開發(fā)價值、各項指標最優(yōu)越的就是雅礱江。

　　據(jù)悉，相關(guān)方面已經(jīng)為雅礱江開發(fā)做了幾十年的前期工作，有的項目可研報告都已經(jīng)審過幾次了。主要特點是，開發(fā)移民很少，社會效益特別是環(huán)保效益好，籌資能力、電價競爭力都非常好。

　　事實上，國家發(fā)改委已經(jīng)正式發(fā)文要求二灘公司負責滾動開發(fā)雅礱江的建設。而且明確要求二灘公司按照流域、梯級、滾動、綜合的方式開發(fā)雅礱江。

　　通過對雅礱江的錦屏及以下河段的四個梯級電站進行實地考察，王會生對雅礱江的未來充滿信心：

　　“我們既定的目標是，在2015年前把錦屏一、二級、官地、桐子林全部建成投產(chǎn)。”

　　“國投的發(fā)展戰(zhàn)略是五年之內(nèi)成為國內(nèi)一流，十年之內(nèi)成為世界一流，雅礱江開發(fā)就是要在世界上樹立起梯級開發(fā)的一個標志性工程。”

　　據(jù)悉，到那時，雅礱江流域的總裝機容量將達到2300萬千瓦。

　　一位資深的觀察人士對記者分析說，10年之后，中國在世界上影響最大的水電項目，不是三峽，而是雅礱江。

　　5年200億元，砸向新疆

　　一個月之后，王會生又從大西南殺到大西北，在新疆邁出了戰(zhàn)略性的一步。

　　11月19日，國投與新疆維吾爾族自治區(qū)政府簽署合作框架協(xié)議，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同加快新疆資源性、基礎性等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在2004年-2010年間，國投公司在新疆參與建設的項目總投資將達到200億元以上。

　　這200億元都用來做什么？國投副總裁王小康對記者說：

　　一是重組新疆羅布泊鉀鹽科技開發(fā)有限公司。這個項目近期建設規(guī)模為年產(chǎn)鉀肥120萬噸；遠期按300萬噸規(guī)模建設，總投資80億元。

　　二是加快實施新疆伊犁犁能煤炭有限公司皮里青露天煤礦擴建工程 ，并建設2X30萬千瓦發(fā)電廠。

　　同時，國投還將對哈密市野馬泉煤礦及伊犁地區(qū)尼勒克縣焦煤資源進行勘探開發(fā)及項目建設，帶動項目投資120億元。

　　“通過今年的努力，現(xiàn)在這個“四位一體”的架構(gòu)已經(jīng)基本搭建完成。”王會生近日興奮地對記者說。

　　最近國投的變化非常大，實業(yè)投資領(lǐng)域在爭取煤、電資源方面取得許多重大成果；煤電聯(lián)營、運輸通道前期調(diào)研、特大燃煤電廠建設、全流域梯級電力開發(fā)、化肥項目等進展非常順利。

　　國投副總裁施洪祥給記者介紹說，在金融業(yè)務方面，國投控股收購的弘泰信托投資公司已經(jīng)變更登記注冊，這對于一家投資控股公司來說，打通產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合渠道，將是一個基本的、也是最重要的平臺；

　　國投資產(chǎn)管理公司是國內(nèi)較早建立的專業(yè)性公司，今年以來已經(jīng)陸續(xù)從內(nèi)部資產(chǎn)管理業(yè)務走向市場，目前已經(jīng)在13個省開展多個市場化的資產(chǎn)管理項目。

　　中投咨詢公司已經(jīng)組建完成，并正式展開多項咨詢業(yè)務。

　　通過一年多的布局和運作，一個全新的以實業(yè)為依托、以金融為手段的投資控股公司的戰(zhàn)略架構(gòu)正在形成，一個充滿活力、讓員工有歸宿感的新型國有企業(yè)，在市場的搏擊中邁開了步伐。

　　這一切，似乎都在王會生的統(tǒng)籌之中。

　　在國投公司的總裁辦公室，王會生辦公桌對面的墻上，橫掛著一幅書法，引起了記者的注意。

　　那是一幅奔放的草書，上書四個蒼勁有力的大字：“智者統(tǒng)贏”。

　　記者問：“這是你的座右銘嗎？”

　　王會生笑著說：“這既是我的為人之道，也算是我的經(jīng)營之道。”

　　這時，他從沙發(fā)上站起來，給記者遞了一支煙，又把點著火的打火機伸過來給記者點煙。再給自己點燃，然后指著那幅字給記者解釋道：“做事情不能只是自己贏，要大家都贏。但前提是公司要有大發(fā)展。”