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本報記者 黃海川 北京報道
12月10日中午，從北京人民大會堂趕到東方君悅大酒店接受本報記者獨家專訪的范大為一臉的燦爛。這位艾默生電氣公司( EMERSON)現任董事長及全球CEO的手上還留有中國質檢總局局長李長江的余溫——他們在20分鐘前因為成功簽署《能效標準化合作備忘錄》而將手緊緊握在了一起。范大為此次為期1天的中國之行并沒有給公司帶來直接的收入，但該備
忘錄允許艾默生作為一個企業參與到中國的標準制定中，而相關領域的上游產品則是這家有110年歷史的世界500強企業的強項——該公司將技術和工程相結合，在電子、電信、過程管理、工業自動化諸多領域提供創新性的解決方案，2004財政年度銷售額達156億美元。
時光倒退到三四年前，剛剛坐上全球CEO寶座的范大為遠遠沒有這樣輕松：前任CHUCK KNIGHT被公認為艾默生110年歷史上最杰出的CEO，他使艾默生每股收益連續27年上升并使公司的這一紀錄增加到43年；與此同時，上任9個月后的2001年7月11日，范大為不得不宣布公司43年來的首次衰退——預計當年全年公司每股收益會有一位數的下降，兩個月后的同一天，著名的“9·１1”事件發生了……人們認為艾默生過去近43年中克服經濟波動而連續增長的重要法寶是多元化，但許多公司的創業者或者上一代領導人為追求業績而不斷擴張的做法卻給繼任者留下了很大的麻煩。
這些尷尬讓中國許多企業接班人遇到的溝溝坎坎相形見絀。不過，當他在你對面坐下之后，你就很容易意識到因以上尷尬而替他擔心是多余的：他身上有一股天然的“艾默生氣質”，內斂卻雄渾有力。范大為從25歲起就一直為艾默生工作，至今已經23年，先后擔任投資關系經理、企業策劃及發展副總裁、分公司總裁、艾默生電氣亞太區總裁等等，在香港生活過4年。這是一個典型的“艾默生人”。他在艾默生43年來首次衰退的時候一面告訴大家“連續增長并不意味著一切”，一面部署了“結構調整、行業收購、海外擴張”戰略。但是，他從COO的位置上過渡到CEO的時間太短了，僅僅是不到半年的時間。當然，這也可以被看成艾默生的另一種氣質：循規蹈矩之中也有突破常規。
訪談
經濟觀察報：作為世界500強公司的CEO，有沒有必要親自跑到中國來簽署《能效標準化合作備忘錄》？
范大為：艾默生在全球以兩種重要的方式向客戶提供幫助：幫助客戶提高生產率和能效，減少浪費，幫助它們滿足政府和行業制定的各種關鍵標準。使客戶能夠向其客戶提供更高價值和更高質量的產品及解決方案。
艾默生自上世紀70年代末年以來一直在中國開展業務，并于1992年在深圳建立了第一家工廠。在中國的生產和研發活動是艾默生擴展全球戰略不可缺少的一部分；在這一戰略中，中國將繼續發揮關鍵作用。中國是艾默生最大的市場之一，而2004財年的銷售額僅次于美國，我們期望在中國出現持續增長。
我們真正將這種形勢看作是對大家——政府、OEM、艾默生，最重要的是，我們的最終用戶——的一種多贏局面。
通過推出新的技術和產品，同時為信息和技術的交流更加積極地參與一些行業計劃，我們將堅定不移地支持中國政府解決節源和環保問題。
經濟觀察報：中國政府正致力于領導全國建設節能和環保社會。作為一家公司，艾默生的商業活動和一個國家的需求如何結合？
范大為：長期以來，艾默生在全球一直都將節能和環境保護工作作為我們經營和各項政策的關鍵要素，我們已經掌握了許多知識。
我們在美國已經做了這么多年，現在還在做，最近還有新的空調方面的標準會出臺。
在中國，首先是具體的行業部門與政府的接觸，介紹我們的產品，比如國家標準委等，介紹什么樣的技術(在節能等方面)是世界上最好的，讓他們(政府)了解到世界上的趨勢和標準，并幫助他們找到適合中國特色的參考；另外，我們也向政府介紹在世界其他國家一些監督的機制、手段，之后是進一步的交流、合作。
艾默生還將別家公司的經驗介紹給中國相關政府部門，包括日本、歐美的許多公司。因為我與這些公司在相關領域有很好的合作，并有共同幫助、建議、參與行業標準制定的經驗，提高產品的能效。因此，我們能夠為政府提供整體的建議，幫助充實國家的標準。艾默生在歐美也參與了類似的工作。
這些公司包括LG、西門子，日本的XX，也包括中國的企業如華為。我們與這些公司在某些領域甚至是競爭的關系，但我們仍然會在某些方面進行合作。
經濟觀察報：是你們主動來跟政府打交道還是政府把你們叫來一起探討？
范大為：其實兩種都有，我們找政府或者政府找我們。
艾默生和政府都同樣主動邀請相關企業參與到這些能效標準的制定中來。我們的一些客戶像海爾、格力也非常清楚，如果他們能夠利用我們的技術、產品，做出功效很好、很節能的產品，這也是他們的一個賣點。很多客戶因此向政府進行宣傳，說他們用節能的、能效高的產品，對國家的經濟有好處。我在自己家里用的空調能效比標準高得多，為什么這么做？這樣做了以后能夠對節能有貢獻。中國現在也有這個概念。
經濟觀察報：假設中國政府向LG發出簽署協議的邀請，您覺得LG的全球CEO會親自來簽這個協議嗎？
范大為：我希望他會來。在標準化這塊我們和中國政府一塊兒工作了兩年多，我們覺得非常有成效。LG的人也會這么想的。另外，我與吳儀副總理見面的時候承諾，會讓員工在這方面努力工作。我是在兌現這個承諾。
經濟觀察報：艾默生雖然很大、很成功，但在普通人群里面知名度卻不高，這類公司和知名度比較高的公司如可口可樂的運作方式有什么區別？
范大為：我們是把我們的產品賣給可口可樂，賣給摩托羅拉。他們在生產當中用我們的產品，我們已經成為他們非常大的供貨商，我們在行業里面有相當重要的地位，從化工行業到發電廠到汽車廠你都會看到我們的產品。我們可能在一般的消費者當中知名度不高，上世紀90年代我在亞太地區做董事長，那時候認識到艾默生這個品牌知名度要提高。現在艾默生正在品牌方面做工作。
今天早上我還和一個用戶一起吃早飯，我們向他們提供我們的產品，然后他們向最終用戶提供產品。
在宣傳上，在市場上，他們是對最終用戶，我們是對一些公用用戶，做法確實不太一樣�？煽诳蓸�、摩托羅拉的用戶是成千上億的，而我們的客戶數量比它們要少。我的20個最大的客戶有可能代表了我整個銷售的20%，客戶集中度很高。
經濟觀察報：這是不是大家對你和艾默生最大的誤解？
范大為：人們不知道實際上在他們日常生活當中無處不在用艾默生的東西，這可能是最大的誤解。但是這有時候不是一個壞事，不用解決。
經濟觀察報：中國有一句話叫做“創業容易守業難”。你已經上任了四年，覺得自己是一個成功的守業者嗎？
范大為：實際上要管理像艾默生這樣一個全球性的公司，讓它能夠不停地發展，確實不容易，但是我覺得我在艾默生已經24年了，現在還比較年輕，我有信心把它做好做大。對我來說，把艾默生的公司做好做大，確實比去做一個新的東西要容易一些。
讓我設計一個線路板可能會很困難，我的能力是制定公司發展方向，讓公司往這個方向走，再把這個傳給下一輩，這是我的工作。
經濟觀察報：你的回答有點回避自己的業績。你能否用一句話直接概括一下上任以來的業績？
范大為：如果跟全球10萬多個員工在一塊兒工作，特別看到中國公司過去一年的發展達到了10億美元的銷售，這是讓我感到非常榮幸的。上世紀90年代的時候我在香港，中國的銷售額不到1億，現在達到了10億。
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